第十二章领导艺术 .docx

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1、精品名师归纳总结第十二章 领导艺术任何一种治理模式的运用，不行能是要求下属们依葫芦画瓢就可以了，而是需要自上而下使每位负有不同治理职责的人都能对该治理模式融会贯穿、在不同环境下为同一个目标而因时制宜、不断改善。课程目标： 在本章中，你应熟识和理解领导的作用怎样做个好领导课程内容：熟识领导的角色选人和管人奖惩艺术可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结概 述治理无定势，它不是仙丹，求一颗即包治百病、长生不老。治理是因背景不同和变化而确立和改善的。它像美丽衣裳，却不是选一件让每个人穿上就变美丽，每个人只能依据自身条件以及环境的不同而挑选最适合自己的那一件。然而有很多企业领导人，却在攀比谁拥

2、有了哪套世界级的某某最新流行制度。我决不否定某些闻名治理工具（理论或方法）的作用，只不过工具本身没有思维才能，只有靠人在适当时机挑选并懂得充分运用它，依据企业自身条件及环境变化不断改善，才能真正发挥它的优势。否就，假如某些治理工具能够奇妙如仙丹，我国政府花个千把亿将它引进也确定不会皱一下眉头：由于想着那些面对 WTO 显得可怜兮兮的大小国企们一转瞬要长成一个个的可口可乐或微软公司，心里早就乐开了花。挑选治理方式和怎样运用同等重要，前者需要眼光，后者需要聪明和体会的积存。即使挑选同一种治理方式，不同人针对不同大事、处在不同环境下， 运用起来也是千奇百样，各有各自手法。只是能否真正以达成总目标为根

3、本动身点，所达成的成效自然就大不相同了。挑选和运用指导上的差异，直接影响了企业（团队）目的达成结果。这些挑选和运用的人们，成了各企业（团队）经营成败的关键因素，他们是治理的灵魂，他们的理念和行为，引导了企业的行为和成就。这些挑选和运用指导的人们，本章中统称为“领导”。我并不称赞只把一两个人看做领导的企业，我认为在企业里任何一个有两人以上团队中拥有决策权、能够带领队员高效率的共同完成某项长期或短期任务的人均是领导。由于任何一种治理模式的运用，不行能是要求下属们依葫芦画瓢就可以了，而是需要自上而下使每位负有不同治理职责的人都能对该治理模式融会贯穿、在不同环境下为同一个目标而因时制宜、不断改善，他们

4、都是企业治理层的重要组成部分。他们有不同的岗位和职责，却都一样需要有精湛的领导艺术。一、 熟识领导的角色 各种形状的领导 山大王（见图 12 1）： 特点：仅懂得利用某种利益诱惑或威逼迫使队员集合在一起。根本谈不上治理：队员们各自为政，效率低下。即使召到一群龙，也只能将他们合成一条虫。图 12 1可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结目光短浅，逐本求利。对于团队和个人的进展漠不关怀。成效低下，队员们要么怨声载道，要么已呆板麻木、心不在焉了。 武林盟主（见图 122）： 特点：仅是一面旗帜（或傀儡），只有在大家都看到必须合作才有利益时才听从指挥，无法真正调动图 12 2整个队伍的积极性

5、。团队内拉帮结派，勾心斗角，争夺帮派利益。自己私欲也重，只信任和保护亲信，培植直系。 军队长官（见图 123）： 特点：令行禁止，属下惟命是从。纪律严明，等级森严。机制死板，缺乏制造力。压抑个性，缺乏人情味。图 12 3往往与下属关系紧急，长期就士气低落。 霸王（见图 124）： 特点：出类拔萃，仅凭个人才能而能服众。布满威武，队员们敬而远之。自以为是或有勇无谋，不屑他人看法。没有真正的团队凝结力，下属有愚忠而无大智。图 12 4 领导型（见图 12 5）： 特点：单项才能不肯定最好，但综合分析、归纳和决策才能最高。卓有远见，又能纳百川。亲和力好，乐于在工作和生活中关怀、帮忙别人。胸襟宽阔，求

6、贤如渴。布满自信和激情，精力充足。善于沟通，经常会士气高涨。图 12 5 优秀领导的素养每个人的治理风格各有不同，或是上述五种中各据其一，或混和而兼而有之。我们有必要清醒的熟识到自己的治理风格并不完善，必可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结须努力完善。我们必需承认每个人的学识总有不足，惟有不断上进。面对变幻莫测的市场环境，领导者必需铸造优秀的综合素养，并保持优良的执行和应变才能，应以企业（团队）的长远利益为根本， 着重于能有效提升企业（团队）效益和效率的规划和方案。我们必需进行规范化治理，但不只是订立一堆比别人更严密、细致的规章制 度、条条框框。领导者应熟识到：规范总是对的，它是针

7、对某些范畴内的各类大事进行有效处理或约束的一种多层次可执行性规章或标准，是需要因应企业进展及环境变化而连续完善的，而不是一成不变、教条的固定某一种模式。特殊是对于越小的企业（团队），治理的规范化，在字面上需要严密，在执行中就是由于“相对于本次大事合理或者相对于全局有必要”而进行遵循的。我们治理的是情感丰富、性格不同、背景各异又不断变化着的一群人，面对的是变化无常的市场环境。我们需要培育实战才能、应变才能强大的营销队伍，而不是“管”出一群只会准时交报表、随时写华丽词藻文章的“高才生”。下面供应一些优秀领导人的普遍特点，供各位作为“拔高一层看自己”之用： 内在素养：布满自信。富有远见。为人正直。信

8、守承诺。有使命感。身心健康。智勇双全。 外在素养：视野宽阔。善于沟通。胸襟宽阔。有创新意识和制造力。有合作精神。精力充足，有工作激情。广纳良才，求贤如渴，敢用某些方面比自己强的人。知人善用。乐于培育下属，追求团队进步。工作中严守原就，痛恨官僚习气。公正公正，不徇私情。生活中富有人情味。 领导的作用 促进决策：能够充分意识到环境的影响，充分懂得企业使命（或上级命 令），勉励全部队员自觉、积极参加决策，而在必要时能够排众议而可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结坚决行事。 勉励士气：能够充分运用人们对抱负、感情和利益的憧憬，因人而异，合理运用各种方法，充分调动全部人的积极性，令全部人心甘

9、愿意的勇往直前、全力以赴。 执行与监控：能够不折不扣的执行既定方案，又能精确监控方案的执行状况， 而在必要时能快速予以修正。越基层的领导或者越小企业的领导，越应身先士卒。而较大规模企业的中、高层领导就应坚守自身职责（并非指脱离基层），更应善于于授权和分流工作，而不是胡子眉毛都想一把抓。 评估与改善：肯定阶段后，即组织队员们对从决策开头到执行终止的全过程进行争论、作总结，归纳出合理与错误的各个方面，建立档案，供大家共同学习、日后参考，不断改善。要制造民主氛围，培育积极、乐观、上进的团队文化，让每位队员乐于为团队提任何有益的看法、虚心接受任何对个人或团队有益的批判和建议。 领导的基本职责 作为企业

10、（团队）的代表人物，对该企业（团队）的使命负主要责任。 组织制定能够完成使命的策略、规划。 组织实施策略、规划，并能合理控管，努力提升企业（团队）的效率和效益。 建设有利于企业（团队）长远进展需要的组织架构，谙熟选人和管人技巧。 懂得如何培训，不断提高整体素养。 能充分运用每位成员的聪明和调动他们的积极性。 能够准时、精确的分析并修正失误。 保证企业（团队）的使命及每位成员的目标均顺当达成。二、 选人和管人 选人的艺术 选人程序（见图 126）可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结分解任务、确定岗位数及岗位职责需要哪几种人、各几个凭体会或由于别人都是这样做依据需要的职位、人数，采纳合

11、适的公开聘请方式查找合适人选仅信任伴侣、熟人介绍的人选依据职责具体要求进行口试、笔试等才能合适吗看他是否做过这个岗位仔细考虑他的不足并明白他的看法， 考虑影响工作程度缺点严峻吗寄望于将来他克服他的团队意识及为人处事的习惯与他的岗位合适吗协作度了期望日后感化他依据双方的真实意愿和岗位的实际需求，确定正确人选打算人选依据个人喜好标准判定，选看得顺眼的正确方法挑选程序错误方法图 12 6 选人的艺术：用拥有互补技术的、缺点不足以对团队产生不良影响的人，而不是完善的人，或者全部同一类人。敢用一些方面比自己能干的人，而不要庸才。用健康、精力旺盛的人，特殊是营销部门。选最合适的人，而不是最厉害的人。选志趣

12、、性格合适的人，而不是权宜、过渡的人。挑选有创新意识、有进展潜力的人，而不是机器人。选有利于团队团结的人，绝不要居心叵测的人。 选人的忌讳：惟亲是用。体会主义。选拍马吹捧的人。可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结选利欲熏心的人。选自以为是的人。选阴险奸诈的人。选挑拨离间的人。选志高才疏的人。由于可怕被威逼，而挑选庸才。将职位当奖品奖给有功无才的人。 管人的艺术 管人的程序：队员新入职期，对工作及环境不熟。领导者应支配专人或亲自带他熟识工作和环境，让他加快与团队相融合的过程。对其此期间的工作应采纳具体讲解并下达命令的方式。队员逐步熟识环境及工作，此后开头留意其任务完成成效。领导者在此

13、期间应多加指导，下达任务更多的以说服和命令相结合的方式。队员已熟识环境，一方面要求他进一步提高技能，一方面要求他进一步加强责任心和独立性。领导者在此期间应加强相互之间沟通，在决策过程、下达命令及执行过程应多召之商讨（但不是迁就），并开头让他尝试自己决策。队员已有较强责任心及独立工作的才能，领导者就应一方面多与沟通，一方面在支配工作时更多的是授予合理的职责与权力，让他得以充分发挥。各个队员经受上述四个过程的时间各有不同，应依据工作性质、队员的天赋和性格，进行适当的调整。由于管人并不是要管成同一模子印出的呆板样，而是期望通过人性化的教、带、管，让队员充分发挥以及队员之间能够精诚合作，使团队的总效率

14、达到最大化。在整个过程中，培育责任心是第一要素，惟有责任心较强者才予以重用。要依据该队员责任心的高低，将工作逐步授权和分流（方法见第十章），让有利于团队进展的人得到最多的锤炼机会。 管人的艺术：领导者第一应具有较好的领导素养。对人对事公正、公正、公开。要求属下德才兼备、才权相称、权责恰当。情感互动，敬重他人。任人唯贤。善于培育下属，长期培训，并多给充分发挥机会。思想上用人不疑，治理上监控到位。不妒贤能。善于沟通，集思广益。将心比心，换位摸索。勉励为本，惩治为辅。以人为本，人性化治理。可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结 管人的忌讳：不敬重比自己职位低的人。把下属当工具使用，机械化治

15、理。刻意奉迎（某项）才能较强的人，期望借此让他能安心工作。培植和偏袒亲信。不关怀下属，摆官架子，与下属疏远。不屑属下的友情。打击、压制与自己显现冲突的人。说一套做一套。实行愚民政策，在这信息社会仍把人当傻瓜或想将他们逼成愚忠的傻瓜。三、 奖惩艺术领导者第一应当意识到：奖惩的真正目的是为了更充分的调动全部队员的积极性和激发他们的制造性，并鞭策后进，更有效的推动整个团队的进步。不能因树立了榜样人物使其他人产生“榜样人物该多做事”的思想而开头推卸责任，也不能因惩戒了某个人而令他萎靡不振。所以，既要订立明确的奖惩条例，有功必奖、有过必咎、公正公正，不因有功者太多而不奖、少奖，更不因有过者太多而不罚。又

16、要留意把握对象不 同、大事不同、时机不同而应实行不同的奖惩方式和分寸，奖惩到位，让人口服心服。请记住：必需明白“奖”的正面勉励成效优于“惩”的负面勉励作用的道理，并妥当运用，才能让每位队员持“更应积极向上”的心态，并得到他们的共同拥护。 嘉奖艺术 嘉奖形式：荣誉（夸奖）：对每位队员（包括自己）的某些相对突出的看法、做法或表现予以充分认可的一种勉励手段。榜样的力气是无穷的，荣誉嘉奖从来就是一种成本最低却屡试不爽的好方法。但应留意：“榜样”不等同于完人，要让每位队员（包括 “榜样”本身）熟识到“榜样”只是在某些方面奉献较大，他也存在某些不足，也需要不断完善，而且每位队员都是可以超越“榜样”并取而代

17、之的。不要让大家觉得在你的心目中，只有榜样才有才能。由于当人们对于红花和绿叶谁更有才能而较真时，是极少有人能平心静气的承认自己才能不行而心甘愿意的当绿叶的，这样，分裂就不行防止的形成 了。应留意：实事求是。态度恳切。时机恰当。方式合理。可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结因人而异。对于几个人都有奉献的，不应将全部荣耀都归功于某一人即使只是口头夸奖，其他的奖惩措施也一样。奖金：对队员某种行为或表现明显超出对其职责的常规要求，为团队制造了较好的效益（物质或精神）或明显削减缺失，单用荣誉嘉奖已难以对团队全部成员产生较好模范训练、勉励成效时所实行的物质嘉奖手段。物质是人的第一需求，奖金嘉奖

18、是一种长期有效的方法。应留意：论功行赏，按劳安排。公正公正，不偏不废。适可而止，过就无益。提薪：在每个级别中确立多个不同工作标准，让每位队员有具体的目标追求，并能增加收入。由于我们既期望队员们都不断进步， 又不行能让每位队员都来当领导。应留意：每层要相距一个起跳才够得着的高度。有升就可有降，要形成习惯。利润分成（提成、分红等）：最能调动某一段时期内员工积极性，又能在该段时期内相对保证企业利益的方法。应留意：利润分成应有利于该部门的良性进展。利润分成高低应与不同类型目标相符合。利润分成方式应预先商定、的确执行。利润分成比例不行太低，也绝不行杀鸡取卵。对于利润分成金额较大的，最好将其中一部分优化成

19、股权， 但应自愿，不得强迫。股权：让队员真正感觉当家作主的勉励方法，有利于企业（团队）的长期稳固。应留意：要明确每股的含金量。股权作为嘉奖时，是对以往的认可，不行人走股失，让众人皆失去爱好。加强相关治理和引导，不行让队员关怀股价胜于工作。供应重要培训机会：嘉奖将来是最抱负的奖品。应留意：受奖人要有接受培训内容的基础条件。培训确有助于提高受训人的才能。培训不影响受训人在企业（团队）的稳固心情。在时间上不影响正常工作的推动。就培训成果赐予证书。 嘉奖的艺术：论功行赏，而不论资排辈。公正公正，而不平均主义。可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结有功才奖，而不轮番做庄。方法创新，而不陈旧乏味

20、。逐步满意，而不一次喂饱。因需而设，而不权当福利。 惩处艺术 惩处形式：批判：当队员犯了较大错误或对某些小错误屡教不改时，从精神上赐予适当压力，令其熟识自己的不足。应留意：批判应出于爱惜。就事论事，对事不对人。清除真相才进行批判。态度真诚，要有耐心。批判是 教诲，不是随便羞辱。不上纲上线，不揭伤疤。不由于一个打倒一片，不拿另一个人来比较。站在对方的角度感受成效。罚款：对于队员的某种行为明显给（或将会给）团队带来明显缺失或不良影响，或者触犯了相关规定，为使他及旁人均引以为戒，而实行的一种批判之外再加经济惩处的一种手段。应留意：要有依有据，条例清楚。一视同仁，不徇私情。不要动不动就罚，背离了惩处是

21、为了教诲的本意。降薪：相对于嘉奖中的提薪，使标准名副其实。应留意：先予更多帮忙、教诲，促其真正提高。不能准时改善，就应坚决执行。执行时应摆事实、讲道理。罚过就应强化帮忙，决不揪住小辫子不放。关注其日后态度，录入档案，作为以后调动、提升的参考。劝辞或开除：对于既不胜任职位又不相宜降职的人或严峻失职的人实行的一种必要手段。应留意：明确事情真相，当断就断。要清除对企业（团队）可能产生的不良影响，及早实行预防措施。要公开大事，防止他人推测不定，影响工作心情。 惩处艺术：不放过一次过错，错多少人、什么人错都一样。要摆事实讲道理，令其口服心服。公正、公正、公开。可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳

22、总结不做伤其人格的事。不采纳连坐惩处方式，是谁的错就是谁的错。不徇私情，不要惩处时总忘了自己。少用为妙。四、 和谐艺术由于某种缘由，队员之间、队员与领导或与团队可能会发生某些冲突。面对冲突，领导者不应贸然行事、拖拖拉拉或回避，以免事态扩大化或隐匿起 来，直接或间接的影响正常的团队秩序，甚至伤了士气。处理冲突时，除了用行政、经济、法律等强制性限制措施，更应第一从人性化的角度来妥当处理各种冲突。 冲突的缘由 性格冲突。 观点冲突。 文化冲突。 体会冲突。 价值冲突。 目标冲突。 利益冲突。 冲突形状 情感的。 工作的。 建设性的。 破坏性的。 公开的。 隐匿的。 争论式的。 隐瞒式的。 预防冲突没

23、有冲突才是最好的解决方法。 培育队员的忠诚度。 激发集体荣誉感。 领导者公正、公正的对待每个人每件事。 构筑良好的反馈和解决冲突的通道（制度）。 加强日常沟通，增进队员间相互明白。 权责清楚，每位队员做事均能有依有据。 解决冲突的态度 就事论事，不偏不倚。可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结 站在冲突双方的立场看冲突，中肯的分析各自的合理与不合理成分，用建设性的方法解决冲突。 不要只预备平静本次冲突，要找出冲突中隐匿的根源性问题，并准时解决。 把冲突看做是改善的契机。 以有利于团队目标达成的方向为指导。 积极解决，决不迟疑拖延。 解决冲突的方法 细致分析导致冲突产生的全部因素。 找出冲突各方表现不好的各种状况。 确定各方责任大小。 采纳合适的解决的方式：诚心沟通，善意引导，缓和氛围，调和事态，解除争端。予以适当批判或惩罚，并指出对个人及团队的不当。和谐不成，行政干预。如有不服，答应上诉。 针对大事，开展团队争论或培训课程：要熟识到很多冲突是普遍性的，你可能只是遇上一两件。比解决冲突更重要的是预防，公开的争论或培训有助于排除某些同类型隐患。并不是每种冲突都适合公开，例如情感方面的。 总结归档， 36 个月后重新注视是否处理恰当。可编辑资料 - - - 欢迎下载