韩铁林组织管控之组织结构设计方案 .docx

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1、精品名师归纳总结组织管控之组织结构设计韩铁林学习导航通过学习本课程，你将能够：明白组织结构的基本模式。把握组织结构的设计技巧。熟悉法人结构。组织管控之组织结构设计一、组织结构的模式1. 常见的组织结构模式常见的组织结构模式有六类，包括直线制、职能制、直线职能制、事业部制、矩阵制、网络制。除此之外，母子公司制也是常常被提及的组织模式，事实上，其与这六种组织模式并不属于同一体系：母子公司制是一个法人结构，不受总部治理。而其他组织模式都是治理结 构。在母子公司制公司中，上面的公司为“母公司”，下面的公司为“子公司”，母公司对子公司的治理必需通过董事会投票表决。而其他六种模式属于一个组织体系，只需要依

2、据总部要求进行治理。一个企业从小到大，其业务类别和规模不断演化的成长历程，通常贯穿着组织模式的进展过程。直线制直线制模式属于一种简洁机制，通常只有两三个人组成，由领导依据各条线直接向下指挥和支配任务。职能制随着业务越做越大，公司的规模也逐步增大，此时领导由于个人才能的限制，开头借助更专业的人 如财务人员、销售经理），来指挥每个业务的运作，从而就显现了职能制。可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结在职能制中，老板面临的最大问题就是各职能口冲突的产生。为明白决各部门间的冲突，企业会进入直线职能制的组织结构模式。直线职能制企业业务规模和种类的不断扩张，造成不同部门间在指挥时所产生的冲突日渐

3、累积和明显，整个公司的指挥链条陷入纷乱。为和谐各种冲突的职能目标财务、销售等各部门的冲突），企业开头由职能制进入直线职能制，即撤销各职能部门的指挥权，由老板统一各部门的提议和方案来指挥下面的每个分店。通过这一职能模式，解决了多头指挥问题，使得整个公司秩序稳固，业务不断进展。但同时，随着业务量复杂度的程度加大和产品线的扩展，各部门都只从自己的角度提出诉求，没有人从全局角度摸索替老板分担责任，而这就要求了老板所做出的全部决策肯定要保证是正确的，否就就会给公司造成亏损，企业的经营压力全都聚焦在老板身上。事业部制当企业直线职能制的组织模式无法支撑多产线进展时，就产生了事业部制。事业部制实质是把直线职能

4、制的一个利润中心进行分化，变成多个利润中心，即将每个产品线都配置专人为该产品线利润负责，从而实现整体利润目标，老板也就能够从中脱身做更重要的事。矩阵制在事业部制下，随着企业的进一步进展，逐步显现产品线、区域、客户等多个纬度的业 务交叉，造成利润模糊，于是又衍生出了矩阵制，即从产品线、区域、客户群等各个维度去 落实利润责任。比如， IBM 的电脑被出售之前所采纳的就是矩阵制模式，其对多个生产线、销售区域以及行业客户等都要求不同的责任。当企业进展到矩阵制模式阶段，整个治理关系会变得相对复杂，只有争论出复杂的组织系统，才有助于企业的运营，而流程再造就是解决这一问题的治理理念。网络制在市场经济时代，为

5、了提高运营治理效率，敏捷应对日益复杂的外部市场环境，于是企业在流程再造等理念基础上提出了网络制结构模式。所谓网络制，是指除了公司保持一个核心组织如只掌握品牌或只掌握技术），其他的如治理、人力资源、广告、渠道）都进行外包和市场化。可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结在实行网络制的公司中，最闻名或最有代表性的公司都是一些国际大公司。比如，耐克作为全球性品牌，其核心组织只是一个很小的制造工厂，主要生产耐克的气垫系统，其余大部分业务都由外部供应商供应，其把主要精力集中放在产品研发和市场营销上，而在制造上采纳多层伙伴的策略，即依据不同合作对象的特点，实行不同的合作方式。不难发觉，正是通过这些

6、外包、外化，使得耐克在国际的市场竞争中能够保持特别敏捷的应变，进而可以快速的调整品牌要素和设计技术，然后通过对交易关系的重新组合，找到与企业最匹配的体 系，最终构建出网络制结构。2. 组织结构基本模式的规律主线在组织结构中，最具代表性的四种基本模式是直线职能制、事业部制、矩阵制和网络 制。贯穿组织结构基本模式的内在规律主线是利润中心，相对应的规律主线分别为：单利润中心、利润中心细化、利润中心多维、利润中心外化。直线职能制单利润中心直线职能制的规律主线是一个单利润中心，即不管是多大的生产制造企业，最终都由老板亲自治理整体利润，相对于直线制和职能制，直线职能制更具稳固性。事业部制利润中心细化事业部

7、制表达在利润中心开头细化，由单利润中心变成多利润中心，或者由于企业规模达到肯定程度，采纳直线职能制已经无法有效管控，全部压力都集中到老板身上，此时，老板就开头分化利润中心。事业部制最基本的规章是独立核算、独立运行，如稻盛和夫提出的阿 M 巴经营和海尔集团的市场链，都采纳了细化利润中心的治理创新方式，使每一个小团队都关怀利润的实现程度，从而提升企业的整体利润。矩阵制利润中心多维矩阵制的规律主线属于利润中心多维，即利润中心细化之后显现的交叉。同一的区的产品线都有各自的业务，通常可以从区域和产品两个角度来定责任，即确定不同区域和不同产品线分别所奉献的利润。此外，有的企业仍会依据客户和行业类型来划分利

8、润，因此利润中心显现了多维，也就形成了矩阵制。在组织结构的四种基本模式中，相对复杂的就是矩阵制。矩阵制通常可以分为强矩阵、弱矩阵和均衡矩阵。其中，强矩阵就是指子体权益很大，产品是总部的主导，总部只是做一可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结些辅导。弱矩阵是指子体权益很小，总部职能部门管得较深。均衡矩阵就是处于二者之间的矩阵。而只有多维利润中心产生的矩阵，才是真正的矩阵制。网络制利润中心外化网络制的规律主线属于利润中心外化，由于利润中心较多，关系过于复杂，于是企业就直接把利润中心外化，将自己变成供应商，向外部公司选购。3. 如何挑选组织模式一般来讲，企业在挑选组织模式时需要把握四个要素

9、： 规模导致治理复杂度当企业的规模达到肯定程度后，由于老板的精力和才能有限，因此需要把利润中心进行分解。业务多元化程度企业的业务越多元，利润中心就越需要细化，否就无法核算。区域跨度企业的区域跨度也会促使利润中心的分化。业务成熟度企业的业务越成熟，越简洁进行利润中心的分化。挑选组织模式四要素的共同目标，是促进利润中心的分化。对于一个稳固成长的企业来说，在挑选组织模式时，需要留意三点：第一，组织模式的演化就像人的形貌：不同场合不同衣着。其次，组织模式仅仅是一个客观存在的组织形状，不能代表组织的本质，同样两个实行事业部制的企业，其核心竞争力和在市场上的生存要素都是不同的。第三，组织模式的挑选，不是组

10、织设计的全部，也不是组织设计的核心。二、如何设计组织结构在企业的治理实践中，想要设计好组织结构，不能仅参照治理书籍中的组织结构设计原就，而是要在此基础上，明白组织结构设计的本质。一般来讲，一个好的组织结构设计需要三个步骤：组织精确对准战略，组织满意有效掌握，组织符合基本规范。1. 组织精确对准战略可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结钱德勒曾说过，“组织跟随战略。”战略代表组织的理性，是一种公理，它不是某一个人的，而组织管控是对企业现有的结构进行调整。当企业进行组织管控时，会带来大量的冲突和冲突，战略是解决各种组织冲突的唯独标尺，这也是组织对准战略的重要意义。想要做到组织跟随战略，就

11、要基于战略设计组织机构，即第一明白公司定位，其是属于产品经营公司、产业经营公司，仍是资本运营公司。产品经营公司的战略措施产品经营公司主要以做单纯业务为主，无论是服务行业仍是产品公司。产品经营公司想要做到组织跟战略匹配，第一要明确两个问题：第一，战略要求的核心竞争力。【案例】万科房产经营战略实施万科到目前为止虽然已是千亿级的企业，却仍属于产品经营公司，其业务是房产经营。万科提出的战略是标准化、住宅产业化，最大限度满意市场需要的住宅。当其进展成近千亿资产时，公司显现了三层架构，但总部仍旧将产品线和服务线这两个战略要求的核心竞争点紧抓不放，而其余的全部功能都放到了区域公司的工程上。在产品线中，万科很

12、深化的争论并满意各种住宅需求，包括老年的产的品位把握和功能键的设计都特别到位。在服务线中，万科的物业服务在总部的直接治理下始终出现高水平。通过对这两个核心竞争点的把握，万科始终在市场上有着极大的竞争力。由上面案例可知，产品经营公司在设计组织结构时，肯定要明确公司的战略才能点，并靠总部进行治理和掌握，最终实现“组织跟随战略”的理念。【案例】俏江南的中心厨房战略俏江南作为一个连锁经营的餐饮公司，定位是商务宴请。可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结在做到二三十家连锁店时，俏江南制定了一个开100 家连锁店的战略。为达成这一战略，俏江南打算在这二十多家连锁店上设一个总部，实现连锁标准化，而

13、厨政体 系成为其中的最大难点。中国目前的厨师体系通常都是厨师总管带领团队，“帮派”现象严峻，为了保证不同的区的菜品一样性和厨师体系的稳固性和职业化，俏江南最终将战略定为建立中心 厨房体系，大胆的在行业内进行厨师的职业化改造。可见，无论是房的产仍是餐饮企业，在建设总部职能时，都应当用组织、部门以及人员对其进行配置，将公司的战略、核心竞争力、关键成功要素支撑起来，使组织架构设计与战略相互对应。其次，战略执行重心。公司在大规模扩张时，在战略规划中重要的任务就是人才标准化 和人才储备，特殊是中高层人才 店长、主管、前厅经理等）。战略执行的重心打算企业的组织架构。为明白决战略性任务，企业也做出了相应的组

14、织结构的转变。比如，小公司会设置 行政人事部，把行政、人事混淆治理。专业公司单独成立人力资源部，或者在人力资源部外 成立人才开发部，以解决战略性任务。产业经营公司的战略措施产业经营公司通常会存在多元化产业，在设计架构时，要精确把握思维角度，为公司找到理性的基础。一般来讲，设计多元产业战略时，要明确四个问题： 第一，业务的总分关系，即主辅关系。其次，业务间的分分关系，即同级之间的协同。第三，战略要求的核心竞争力。 第四，战略执行的重点。【案例】多元化企业的产业板块分析图 1 是某集团多元化产业板块：可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结图 1 某多元化企业的产业板块如图 1 所示，该集

15、团主要有军工、 EMS 等基础产业，房的产、矿业、科技工程等机会产业，仍有数字音视频和 LED 等目标产业。该集团第一将自己的产业定性，在基础阶段企业要现金流和规模。在机会性阶 段，企业需要暴利，用利润来支撑。将来方案做机顶盒音视频体系。该企业通过将产业间的关系和次序理清，找到了协同点，使总部支撑起整个企业。表 1 所示的是该企业中各产业的集团支持。表 1 各产业板块的集团支持军工EMS数字音视LED机会产业频技术政策技术技术公共关系资金资金品牌人才人才集团对各板块支持要素品牌公共关系融资平台公共关系融资平台从表 1 可见，该企业各支产业对总部的需求是不一样的。军工产业对集团的需求是技术、资金

16、、品牌、公共关系。EMS 产业对集团的需求是政策、资金，数字音频对集团的需求是技术、品牌。LED 产业对集团的需求是公共关系、人才和融资平台。可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结通过上面的案例分析得知，该集团的各支产业在总部的需求是不同的，其支持要素集中表达在技术、人才、品牌和公共关系四方面。集团在这四方面找到最有效率的协同点，培育才能，建设自身职能，充分满意了总分关系。同时集团总部仍找到了产业之间的协同关系， 以及集团总部职能建设发育的重点和资源投放的的点，进而制定出理性的战略措施。资本经营公司的战略措施资本运营公司 投资公司）在构建组织架构时，要找到核心竞争力和战略执行重点，解

17、决好架构搭建问题。资本运营公司的基本活动是“投、融、管、退”，其中，投即投资工程， 融是融资，管是代理、治理，退指退出投资。不同的资本运作公司，其战略执行力是不同的。比如，对投资有洞悉力的公司，擅于发觉潜在价值，通常会从事天使投资、风险投资或最前端的投资。拥有强大融资平台或融资渠道的公司，通常会进行代理较多资金。治理才能较强的公司，一般都会做战略投资人，帮忙预备上市的公司理顺治理，开发公司价值。善于推手的公司，明白整个资本市场的运作规 律，一般会从事市场机会的猜测，对市场的投资操作把握的特殊好。因此，每个资本经营的公司都有各自的才能点，在组织架构设计时，企业应当不断积存和培育各自的才能，使部门

18、设置、岗位安排以及从属关系发生相应变化，通过明确战略，为解决各种组织冲突找到是非标尺。2. 组织满意有效掌握目前企业在设计组织结构时，普遍存在“诸侯割据”和“监守自盗”的现象，从而导致企业的价值和机制严峻失衡。“诸侯割据”价值均衡“诸侯割据”的表现形式是，总部与子体之间没有任何价值的依靠关系，总部往往对子公司无可奈何。“诸侯割据”产生的根源是价值失衡。价值失衡主要表现在两方面：第一，个体能够独立运行，对总部没有任何需求。其次，个体已经自我循环成一个封闭的业务体。在此种状态下，“诸侯割据”就成为了必定结果。价值结构调整是解决“诸侯割据”问题的常用方式。如某国旅公司的总部通过获得更低折扣的机票，将

19、公司机票的选购集中，以对价值结构进行调整，争夺子公司的选购才能，进而缓解子公司“诸侯割据”的局面。总之，无论是何种解决方法，最终都要仍原到价值均衡的根源上。可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结【案例】工程公司的价值失衡某工程性公司的主营业务分为工程团队和销售团队两大板块，工程团队负责工程治理，销售团队负责投标。在架构设计的争论中，主管工程团队的领导提议将招标选购和投标的功能放入工程团队，否就会影响工程的进度和中标率，并进行了一番道理阐述。公司老板一听这对公司进展有帮忙，于是立刻答应将公司的全部功能都分管给工程团队，销售团队只剩下销售员。销售员假如投标必需向工程公司申请。这一架构运行

20、没多久，高层就意识到了危急性：工程公司囊括了企业中除销售业务人员之外的整个业务链环节，甚至只需招几个销售人员就可以独立运行、自我循环，这种循环使工程公司屏蔽了许多信息，而总部将无法管控。为了防止走向 “诸侯割据 ”，公司老板在随后的架构调整中准时进行拆解：第一，把工程公司的投标功能仍给销售公司。其次，收回工程公司的招标选购功能，由总部负责招标选购。第三，收回工厂。经过调整，工程公司又重新成为了纯粹做现场和谐治理的机构，整个企业的价值得到了有效平稳。通过上述案例可得出，组织满意有效掌握需留意两方面：第一，均衡组织架构图里过于完整、脱离中心的体系功能，使其不能形成封闭的循环体。其次，总部与子体之间

21、肯定要在功能、价值上产生需要。“监守自盗”制衡机制监守自盗，是指组织机制失衡，显现身兼多职的状况。组织管控要有一套机制防止监守自盗，制衡机制主要涉及横向和纵向两个维度：横向制衡机制。在企业的业务链条里，要将横向制衡关系的岗位和人员分开，防止显现自我管控的现象，以致体系失效。比如，管标底预算的要和选购分开，防止吃回扣的现象。 会计和出纳要分开，以削减现金治理和账务治理漏洞。【案例】兼任导致的掌握失败可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结海南某公司下设有一个工程公司，该工程公司的老总设置了许多机制，并对总部宣称工程规划化、组织化，为公司赚了许多钱。但在结点结算时，总部老板发觉工程公司的成

22、本远远超出预算。为了预防工程公司老总显现贪污的问题，总部老板打算让其总部副总，治理总部的工程治理部和成本掌握部，同时兼任工程老总。在上述案例中，总部老板的调整，没有发生实质性的转变，公司的成本、选购、进度、质量是横向的制约关系，对工程老总身兼多职的体系划分，最终只会导致这些机制完全失效。因此，企业设计完成横向机制后，要保证人员是分开的，防止兼任现象。纵向制衡机制。纵向制衡机制的主要设计要点就是把管、干分开，并不是重要的事情就必需自己做，而是要依据详细的规章来管控体系。3. 组织符合基本规范组织设计第一满意对准战略和掌握机制两方面，在其基础上再遵循基本原就，使组织符合规范。一般来说，组织结构设计

23、需要遵从六个基本规范：统一指挥、专业分工、治理幅度、精简高效、敏捷性、客户导向。统一指挥组织应统一指挥，有清晰的规律线和指挥链，不应显现多头领导。【小故事】猴王的手表一只猴子在森林捡到一只手表，这只猴子用手表精确的告知其他猴子吃饭、睡觉的时间。于是，这只猴子在猴群中就有了威信，成为了猴王，享受了许多特权。猴王觉得自己再多几只手表，位置就会更加稳固，于是便去查找手表。后来猴王有了三只手表，但每个手表的时间都不一样，它就产生了困惑。当其他猴子来问时间时，猴王就说不清晰了。长此以往，它的威信下降，猴王的位置也被其他猴子取而代之。故事中的猴子之所以会丢掉猴王的位置，是由于三块手表带来不统一的指令，造成

24、猴群组织陷入了纷乱状态。同理，假如企业中的指令不一样，就会造成组织的秩序、思维和行为等纷乱，从而降低效率。可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结专业分工组织由专业分工而来，由亚当 .斯密于 1776 年在国富论提出。比如，制作一个大头针，有许多工序：金属线拉长拉直切断削尖压制标准头做头摆放抛亮包装。假如由一个人来完成全部工序，每天最多生产20 多只。假如 10 个人进行分工，每人每天生产 4800 只。可见，在分工条件下，企业才会显现特的化的部门，提高工作效率。专业分工的要求主要有两个：第一，要符合肯定规章，在部门的跨度治理中不能综合交叉。其次，组织架构设计要依据专业线设计，工作设计

25、符合专业人员的才能。治理幅度治理幅度没有统一的答案，但与企业的才能基础、业务内容的复杂度、工作条件和市场环境有关系。企业在进行组织架构时要综合考虑，挑选相宜的治理幅度，以提升工作效率。二十世纪二三十岁月，法约尔提出合适的治理幅度：最高经理治理45 名部门经理，部门经理治理 23 名治理人员，治理人员治理 24 名工长，工长治理 2030 名工人。如今，每个企业都有治理规定，如龙湖的产对治理幅度的规定：绝大多数治理人员应直接治理 3 人以上、 12 人以下员工，否就不再设中间层。精简高效组织架构设计在满意战略和基本掌握机制的基础上，为了防止余外岗位部门降低效益， 引出麻烦，企业要尽量缩减层级、削

26、减岗位，做到精简高效。敏捷性敏捷性指的是组织对外部市场的适应度。当外部环境变化时，组织要做出相应的调整机制，尽量有一个长期、稳固的适应度，以满意各种变化。客户导向客户导向，指企业服务客户时，通过设立友好界面，使组织与客户面对面沟通的规范和指导思想，以削减企业架构设计出来后，企业与客户打交道时的麻烦。三、治理结构与法人结构1. 法人结构治理结构可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结在企业的组织模式中，母子公司制属于法人概念，而其他模式都属于治理结构，这也是母子公司制与其他模式的最大区分。图 2 所示的是治理结构与法人结构的对比图：图 2 治理结构与法人结构的对比如图 2 所示，左边是治

27、理结构，其结构为：最上面是总公司，下面是业务单元和业务部。右边是法人结构，其结构为：最上层是母公司，下面分别是二级子公司和三级子公司。很明显，法人结构不等于治理结构，两者是不同的。概括来讲，二者的区分主要表达在两方面：第一，治理结构是公司内部划分经营业绩的责任，并对经营业绩进行治理需求搭建的组织结构，如事业部制。法人结构是依据公司内部在法律上的资产拥有权和掌握板面划分的组织结构，如母子公司制。其次，治理结构和法人结构的结构类型不同。治理组织结构的掌握是通过业务汇报线， 业绩考核和关键岗位的任免机制实现的。法人结构的掌握是通过股权益益和法律权力来实现的。如母公司对应的是子公司，不是分公司。而总公

28、司对应的是业务单元。2. 法人治理机制 和贝恩资本的合计控股比例将达到 24.76%，而黄光裕方面的股份将降低为25.9%，二者相差无几。另外，国美方案下半年进行期权鼓励，黄的股本将进一步稀释，其大股东位置将基本丢失。随后，黄光裕亮杀手锏，称一旦失败，将收回托管给上市公司的372 家非上市门面店而独立门户，与上市公司绽开同业搏杀。最终，在 2021 年 9 月 28 日股东大会上，陈晓尽管留任了，但黄光裕也达到一个条件，就是董事会不能再增发股权比例，大股东的股权比例锁在了最底线。2021 年 3 月，陈晓离职，黄光裕完全夺回掌握权。在上述案例中，锁定协议才是激发黄、陈争夺掌握权的导火索，黄陈冲

29、突真正的公开化 是在 2021 年 5 月 11 日。最终经过几个月的调整，以大股东的完胜终止了这场争夺权。黄光可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结裕的股权结构是均衡的，其能取胜凭借的是非上市公司的资产。此外，国美的董事会特别专业，贝恩、陈晓及其治理团队高度一样，为不损害国美电器的资本，最终挑选了妥协。【案例】雷士照明 外行董事会，创始人比例再小也有回来可能性2021 年 5 月，吴长江从雷士照明董事长位置离职。不久后，吴长江称不是主动辞职，而是赛富的合伙人阎焱使用阴谋迫使其离开。吴长江要回来，阎焱提出三个条件：第一，把被调查的事说清晰，不能影响公 司。其次，弄清关联交易的事。第三

30、，回来后要听从董事会的决议。双方因此产生了对抗，其中吴长江发挥了影响力，带领大量的员工、供应商罢工游行。此次对抗所对决的是二者的股权。赛富和施耐德加起来将近29%，而吴长江个人是 19.5%，处于劣势。最终，雷士照明于9 月 4 日晚发布公告宣布吴长江回来，所任职位不是公司的董事长，而是公司新设立的暂时运营委员会负责人。德隆小股东以小博大德隆在倒塌之前，将内部的 A 公司保下变成德隆体系外的一个公司，因而没有受到德隆解体的冲击，尽管如此，A 公司仍是受到了影响，各大银行的拒绝贷款让其度日艰巨。在最艰巨的时候， A 公司老板甚至带领几个副总通过打工来维护公司的运行，全部员工都特别佩服老板，认为是

31、其救了公司。后来，公司引进了蓝山资本，蓝山资本100%控股，只回赠老板很小比例的股权。然而，在随后的进展过程中，两方在一支业务上市的问题上显现了冲突。蓝山资 本想要扳倒公司老板，培植新的力气，但争论后发觉，公司内部的员工和领导班子都 特别听从于老板，想要踢走老板几乎不行能。最终，公司在度过难关之后，老板联合 当的政府将蓝山资本赶了出去。综合上述案例，国美黄光裕是占20%的大股东，其股权结构是均衡的。雷士吴长江的股权与机构相比处于劣势，在不均衡的股权结构下却取得了成功。德隆系的不均衡股权结构中，小股东能够把大股东赶走，获得成功。可见，股权结构通常只是法律规定“嬉戏规章”的外衣，而真正的决策力气在于股东手中的“王牌”。因此，在法人治理中，最终起决策力气的是股东的结构和其自身影响力。可编辑资料 - - - 欢迎下载