中国太平洋保险股份有限公司采购管理流程手册.doc

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1、【精品文档】如有侵权，请联系网站删除，仅供学习与交流中国太平洋保险股份有限公司采购管理流程手册.精品文档. 采购与合同管理流程手册（讨论稿）编制人：授权人：版本：生效日期：此手册仅供太保使用和参考，未经太保授权和许可，不得外传。目录第一部分概述51定义与范围52组织架构83职能说明114采购管理运作分类14第二部分业务流程201采购基础201.1流程图201.2管理方法231.3流程描述242采购申请及授权382.1流程图382.2管理方法392.3流程描述403外包/租赁433.1流程图433.2管理方法443.3流程描述454招标竞价采购484.1流程图484.2管理方法504.3流程描述

2、515非招标竞价采购655.1流程图655.2管理方法665.3流程描述676例外采购726.1流程图726.2管理方法746.3流程描述757分散采购807.1流程图807.2管理方法817.3流程描述828合同订立868.1流程图868.2管理方法878.3流程描述889合同管理959.1流程图959.2管理方法979.3流程描述9810采购订单管理10710.1流程图10710.2管理方法11010.3流程描述11111收货与付款12211.1流程图12211.2管理方法12411.3流程描述125第三部分采购人员管理1341采购人员道德建设1341.1流程图1341.2管理方法1351

3、.3流程描述1362人员培训1382.1流程图1382.2管理方法1392.3流程描述140第四部分附件142附件1 内部制度索引142采购目录143合同审批权限表144采购审批权限表145附件2 新增/改进单据索引146采购申请单147合同申请表148采购订单149采购检验单150合同修改审批表151采购汇总申请表152附件3 内部管理报告153供应商资料收集清单154供应商信息收集表155授权供应商清单156供应商选择表157合同公章使用记录158合同登记表159合同借阅登记薄160付款进程表161供应商交易评估记录162供应商考核报告163培训评估表（样本举例）164培训分析报告（样本举

4、例）165采购管理报告166附件4 主要业绩考核指标样本汇总167概述定义与范围采购的定义 采购是指企业在日常经营活动中购买商品或接受劳务供应并支付价款的活动。采购 采购交易分为集中控制和分权控制两种方式，应根据集中采购部门的规模及专业化水平，逐渐扩大集中采购的范围，争取最大限度的采购效率和收益改进。分权控制集中控制分散采购例外采购例外采购集中采购偶然采购紧急采购偶然采购紧急采购委托采购 集中采购是指为了发挥集中优势，降低采购成本，对采购目录指定的采购对象实行由采购中心统一采购的采购方式，集中采购可以根据采购金额、性质特点等采用招标和非招标竞价方式。 分散采购是指采购对象不属于采购目录规定的范

5、围，由各级公司分散执行采购的采购方式，分散采购主要以非招标竞价方式为主。 例外采购包括委托采购、偶然采购和紧急采购，在例外采购情况下也应尽量使用授权供应商。 委托采购是指采购中心将采购目录中规定的项目委托有关机构在授权范围内进行采购。 偶然采购是指一次性的采购或者仅为一次性、非循环使用产品或服务的采购。 紧急采购是指由于不可预测的紧急情况，不可避免的需要立即采购紧急的商品或服务。采购的范围 本流程手册的采购范围主要包括以下内容： 固定资产 - 工程基建- 汽车- 设备- 办公家具等 低值易耗品 - 办公用品- 劳务用品等 专业服务- 咨询- 技术服务- 业务宣传- 广告- 印刷- 电子商务网站

6、设备托管- 电信线路- 卫星通讯- 快递- 清洁- 酒店- 票务- 维修等 对于以上采购范围内的需求对象，采购中心和管理层可以结合太保总体战略，采用购买、外包、租赁等多种方式。 本手册对采购业务以及与之相关的财务控制进行了描述和规定，以采购委员会、采购中心职能为主，同时对各级使用部门、策略计划部、财务中心、技术部门、工程管理部、行政办公室等多个相关接口部门做出了规范。 此外，本流程手册对采购道德风险的控制也进行了规范。会计政策 采购确认遵循权责发生制原则，付款和费用承担根据“收益”原则。采购原则一般情况下，符合下列的9项采购指导原则时，可以认为是一项资金利用率高，有价值的采购：1. 采购需求明

7、确；使用部门明确采购需求及采购的目的，可以使采购部门执行采购更具有目的性。2. 采购项目拥有长远经济价值采购部门执行采购时必须考虑采购标的的经济价值，从长远考虑该项采购的未来价值。3. 采购必须做到及时采购部门应及时完成采购项目，以满足使用部门的需要。4. 采购消耗最少的管理资源采购应充分利用共享服务结构，利用集中采购减少管理成本；5. 加速低风险的采购采购部门应尽量简化低风险采购流程，降低采购管理成本；6. 采取招标方式的集中采购对大宗采购和服务咨询项目，采购部门应采用招标方式选择供应商，获取较高利益；7. 鼓励拓宽供应商渠道采购部门应拓宽供应商渠道，广泛收集供应商信息，为实际采购操作提供广

8、泛的选择余地；8. 整体的采购规划采购部门应通过共享服务的构架，设计符合全集团的整体采购规划和采购流程， 在全集团范围内统一执行。9. 采购应合理规避控制风险任何采购操作流程均应以实现内部控制、规避采购风险为前提。组织架构 现状行政路线采购中心采购委员会采购人员行政办公室集团集团FA管理中心共享服务路线信息技术部采购人员行政办公室产/寿险总公司采购人员行政办公室产/寿险分支公司分支公司下级产/寿险分支公司采购人员行政办公室建议结构行政路线区域采购中心行政办公室采购人员集团产/寿险总公司产/寿险分支机构下级产/寿险分支机构采购委员会行政办公室采购人员采购中心商务管理专项采购信息技术部FA管理中心

9、（工程管理部）行政办公室采购人员集团共享服务/报告路线区域各级分支公司现状与建议结构的对比 现状结构目前集团已经开始设立采购委员会和采购中心，并草拟采购目录，对采购目录内的房屋、办公设备和服务项目实行集中采购，但目录外仍由产/寿险有关部门自行分散采购，缺乏进一步的共享和集中控制。 建议结构建立采购共享职能，由集团采购委员会和采购中心直接领导区域采购中心，为集团、产/寿险总公司及其分支机构提供采购服务，以充分发挥集中采购优势，保证公司采购管理流程标准化，有效控制采购风险。财务中心、策略计划、固定资产管理中心、人事管理等部门密切支持和协助采购中心的工作，承担采购管理流程的相关控制职能。流程手册现状

10、可行性在建议结构未建立之前，采购中心可以根据以下职能对应关系，利用本流程初步规范采购业务： 申请管理建议职能架构中，采购申请由集团行政办公室、信息技术部、固定资产管理中心分别受理来自于集团、总公司、分支机构中的采购申请，而目前集团采购中心面对五大接口，因此手册中提及三大接口的职能现阶段可由五大接口完成。 采购预算与计划本手册前提条件是由策略计划部提供详细的年度采购预算。目前状况下，采购预算尚需提高，采购中心员工需要协助预算部门编制采购预算。 采购物品保管在建议的职能架构中，将采购物品划分为低值易耗品和固定资产，低值易耗品和固定资产的实物管理由各级公司行政办公室保管员承担。目前状况下，低值易耗品

11、的管理可由办公室负责，集团固定资产的实物管理由计财部固定资产管理处负责，其他各级公司固定资产的实物管理可由各级公司办公室负责，电脑设备的实物管理由各级信息技术部负责。 财务在建议的职能框架中，由财务中心负责采购业务的付款、费用分摊和会计核算。目前状况下，采购中心采购业务的付款和会计核算可通知应承担采购成本的分支公司计财部直接向供应商付款，并进行会计核算；如果由集团代垫货款的，可在应承担采购成本的各级公司签署垫付确认单后，由集团计财部向供应商垫付货款，并进行会计核算，采购成本通过内部往来报单分摊到应承担成本的各级公司。职能说明职能负责人员职责描述采购委员会全体委员 参加采购委员会定期和临时会议；

12、 审定采购政策、制度和标准操作流程，规范采购程序，建立、健全采购的内部控制； 审定集中采购计划、采购策略、采购标准和采购目录、标准采购合同，最大限度节约采购成本； 审批和决策重大采购业务事项，审议采购工作报告，控制采购风险； 监督、指导、考核采购中心的工作，处理采购工作中的投诉事宜。采购委员会主任 召集和主持采购委员会定期和临时会议； 参与采购计划、策略、政策和制度等议题的讨论，提出建议和意见，参与会议表决； 听取会议建议和意见，总结并发布会议决议； 向高级管理层进行工作汇报和意见沟通。集团采购中心经理 审批采购标准、采购目录、授权供应商，标准采购合同、采购业务报告、员工道德手册； 审批供应商

13、选择表； 审批采购合同、订单和采购交易记录； 定期向采购委员会汇报工作； 对采购中心的员工进行考核。商务管理处 协助采购中心经理草拟采购标准、采购目录、授权供应商，标准采购合同、采购业务报告、员工道德手册； 维护和更新采购数据库； 协助制定全集团的采购预算，根据采购预算编制采购计划； 汇总采购申请，核对采购计划，分配采购任务； 管理采购文件、单据的归档和保存； 对区域采购协调员进行管理和业绩考核；专项采购处 收集、记录、更新供应商信息； 根据职能分工执行专项采购，确保供应商选择、合同、订单、验收、付款等采购全过程的顺利进行； 对供应商业绩进行评估。招标委员会（招标临时机构）负责人 组织招标委员

14、会的日常工作，及时向管理层汇报工作； 组织招标会议、竞标人评估、招标谈判和合同签订，负责管理和记录招标进程； 编制招标总结报告。商务谈判小组（重大项目临时机构） 收集供应商信息，选择综合成本最低的供应商； 草拟采购合同和采购订单； 对合同和订单的执行情况进行跟踪。合同管理员 审核合同授权，填制和更新正式采购合同； 合同监控与评估； 合同登记和保管。印章管理员 审核合同授权，加盖合同印章； 印章保管和使用登记。区域采购中心采购协调员 审核各级公司分散采购申请； 定期向集团采购中心上报采购管理报告； 根据采购金额和采购量申请集中采购或区域采购各级公司行政办公室采购员 向区域采购协调员申请分散采购；

15、 定期向区域采购协调员上报分散采购管理报告； 根据授权执行分散采购流程相关协调职能采购申请受理接口部门集团工程管理部 汇总基建工程采购申请 为工程采购提供专业意见集团信息技术部 汇总IT采购申请 为IT采购提供专业意见集团行政办公室 汇总其他采购申请策略计划部预算员 编制年度采购预算，提供给采购中心作为编制采购计划的依据 对超预算采购申请进行备案法律事务部法务经理 审核标准合同草案的法律相关条款，审核非标准合同的法律相关条款 协助处理合同纠纷财务中心财务经理 审核并批准所有付款凭证 审核标准合同草案的财务相关条款，审核非标准合同的财务相关条款财务中心应付账款会计 对采购发票、检验单、订单进行比

16、对 按照采购合同按时付款 编制与采购相关的会计分录培训中心培训中心经理 制定采购相关的培训计划 组织采培培训 对培训结果进行评估和分析采购管理运作分类采购管理的运作可分为：控制环境运作分类具体工作控制程序 经营管理的观念、方法和风格 组织结构 权限和责任分配 监控方法 内部审计 人事政策和实务采购基础 采购标准 文件设计和记录 独立复核 授权 采购目录 文件设计和记录 独立复核 授权 采购策略 文件设计和记录 独立复核 授权 供应商数据库 文件设计和记录 独立复核 授权 采购数据库 文件设计和记录 独立复核 授权 标准合同文本 文件设计和记录 独立复核 授权 采购计划 文件设计和记录 独立复核

17、 授权 预算管理 分支机构管理 文件设计和记录 独立复核 授权控制环境运作分类具体工作控制程序 经营管理的观念、方法和风格 组织结构 权限和责任分配 监控方法 内部审计 人事政策和实务采购申请及授权 采购申请 独立复核 授权 职责分工 采购批准 资料管理和接触控制 独立复核 授权 职责分工外包/租赁 外包/租赁决策 文件设计和记录 独立复核 授权 外包/租赁管理 资料管理和接触控制 独立复核 授权 职责分工招标竞价采购 招标准备 文件设计和记录 独立复核 授权 职责分工 招标执行 文件设计和记录 资料管理和接触控制 独立复核 授权 职责分工 招标结果及评估 文件设计和记录 独立复核 授权 职责

18、分工控制环境运作分类具体工作控制程序 经营管理的观念、方法和风格 组织结构 权限和责任分配 监控方法 内部审计 人事政策和实务非招标竞价采购 选择供应商 独立复核 授权 职责分工 确定供应商 独立复核 授权 职责分工例外采购 委托采购 文件设计和记录 资料管理和接触控制 独立复核 授权 职责分工 偶然采购 文件设计和记录 资料管理和接触控制 独立复核 授权 职责分工 紧急采购 文件设计和记录 资料管理和接触控制 独立复核 授权 职责分工分散采购 分散采购 文件设计和记录 资料管理和接触控制 独立复核 授权 职责分工合同订立 合同草拟 文件设计和记录 资料管理和接触控制 独立复核 授权控制环境运

19、作分类具体工作控制程序 经营管理的观念、方法和风格 组织结构 权限和责任分配 监控方法 内部审计 人事政策和实务 审核 独立复核 授权 职责分工 合同签订 资料管理和接触控制 独立复核 授权 职责分工合同管理 合同执行 资料管理和接触控制 独立复核 授权 职责分工 投诉与争议 资料管理和接触控制 职责分工 合同修改 文件设计和记录 资料管理和接触控制 独立复核 授权 职责分工 合同归档与借阅 文件设计和记录 资料管理和接触控制 授权采购订单管理 出具采购订单 文件设计和记录 资料管理和接触控制 授权 职责分工控制环境运作分类具体工作控制程序 经营管理的观念、方法和风格 组织结构 权限和责任分配

20、 监控方法 内部审计 人事政策和实务 订单跟踪与执行 资料管理和接触控制 独立复核 职责分工 违约与争议 资料管理和接触控制 独立复核 订单完成 资料管理和接触控制 授权 独立复核 职责分工收货与付款 验收货物 资料管理和接触控制 独立复核 职责分工 采购确认 资料管理和接触控制 独立复核 职责分工 会计系统 付款 资料管理和接触控制 独立复核 职责分工 会计系统采购人员管理运作分为：控制环境运作分类具体工作控制程序 经营管理的观念、方法和风格 组织结构 权限和责任分配 监控方法 内部审计 人事政策和实务采购人员道德建设 制定员工道德手册 文件设计和记录 资料管理和接触控制 职责分工 授权 独

21、立复核 道德教育 职责分工 授权人员培训 制定培训计划 文件设计和记录 资料管理和接触控制 职责分工 授权 培训实施 职责分工 授权 培训评估 文件设计和记录 资料管理和接触控制 职责分工 独立复核业务流程采购基础流程图集团采购中心各级公司采购人员/区域采购中心法律事务部门/ 财务中心采购委员会最高管理层专项采购处商务管理处经理采购标准收集整理采购记录1公布采购标准4拟定采购标准2审批3采购目录采购目录准备1草拟采购目录2发布采购目录4审批3审批3审批3采购策略草拟采购策略1发布采购策略3审批2供应商数据库建立供应商数据库1更新供应商数据库4收集供应商信息2审批3采购数据库更新采购数据2生成采

22、购报告5建立采购数据库1更新采购数据库4更新采购数据2审批3标准合同文本发布标准合同文本3审批2草拟标准采购合同1审批2审批2采购计划年度采购计划1细化采购计划2收到新需求5形成初步采购计划4复核更新采购计划6审批3 分支机构管理报告汇总分析报告5业绩考核7采购管理报告草案1审核采购管理报告6发布采购管理报告3审批2编制采购管理报告4 业绩考核7审批2管理方法管理原则 本流程手册的宗旨是使商品和服务采购为整个太保集团提供“最大的价值”。采购中心可以使用量化成本指标，力求获得最佳的“交易”或“性价比”。 定期复核并更新采购标准、采购目录和标准采购合同。 不断发现能够提供低成本、高质量、优质服务的

23、供应商，丰富授权供应商清单。 完整、安全地保存采购相关的文件资料，包括供应商资料、报价、往来信函等。 建立并维护采购数据库，对采购数据库实行权限控制管理 制定详细的采购计划，合理安排采购工作。 汇总和分析采购管理报告，根据采购管理报告信息逐步扩大集中采购范围，加强集中采购力度。 公司必须设立统一正式的采购政策并定期更新采购标准流程。管理职能集团共享服务采购管理中心管理文件采购基础流程中包括以下文件:文件名称相关步骤填制人复核人参考编号采购目录建立采购目录采购中心商务管理处采购委员会附件1.1供应商资料收集清单收集供应商信息采购中心采购员采购中心经理附件3.1供应商信息收集表收集供应商信息采购中

24、心采购员采购中心经理附件3.2授权供应商清单更新供应商数据库采购中心商务管理处采购中心经理附件3.3流程描述采购标准主要步骤描述风险初步评级职能收集整理采购记录1 采购中心商务管理处收集和整理集团、总公司及其分支公司的采购历史记录，了解各使用部门已使用产品的品牌、型号、价格、产品质量、服务质量等信息，听取和记录各级使用部门对需求产品功能、质量等相关品质的要求，并根据使用部门的品质要求向供应商进行咨询。 采购中心商务管理处总结历史采购记录、使用部门反馈以及供应商咨询建议后，初步拟定采购标准，通过采购标准规定采购对象的规格、性能、质量和售后服务要求等品质标准，向采购中心经理报告。低集团采购中心商务

25、管理处拟定采购标准2 采购中心经理进一步修改采购标准，根据不同的用途，决定不同的产品功能，既保证产品符合使用部门的使用要求，同时也考虑成本的节约，去除不必要的功能。 采购中心经理修改采购标准草稿后，将初稿发送相关使用部门，再次征询意见，与使用部门充分讨论和沟通。 采购中心经理根据各使用部门的反馈意见相关采购标准，将修改后的采购标准草案交采购委员会审批。低集团采购中心经理审批3 采购委员会审核采购中心经理提交的采购标准，对采购标准的合理性进行审核，如果对采购标准存在异议，采购委员会将意见与采购中心经理充分沟通，由采购中心对采购标准进行修改和补充；如果采购委员会批准采购标准，则授权采购标准发布。高

26、采购委员会公布采购标准4 集团采购中心经理将审批通过的采购标准下发集团、总公司和各级分支机构，并通知商务管理处将采购标准整理并设置到采购数据库中。 在实际业务过程中，集团采购中心和区域采购中心采购人员必须根据采购标准进行采购，不符合采购标准的采购，须由采购中心经理审批，由实物管理处备案。 随着使用部门需求的变化和产品技术的更新，采购中心商务管理处应根据采购中心经理的指令，及时的更新采购标准。低集团采购中心经理采购目录主要步骤描述风险初步评级职能采购目录准备1 根据以前年度的采购计划和历史采购交易数据库，比较集中采购和非集中采购的成本，并充分考虑采购中心的管理能力，对采购对象进行分析，选出能够通

27、过集中采购节省成本的采购对象作为采购目录的内容。低集团采购中心商务管理处草拟采购目录2 集团采购中心商务管理处草拟采购目录，明确实行集中采购的采购对象清单。中采购目录 附件1.1集团采购中心商务管理处审批3 采购中心经理审核采购目录和审批权限表，对具体采购对象的选择进行详细的合理性审核，如果对目录内容存在异议，采购中心经理与采购中心商务管理处充分沟通，由采购中心商务管理处对采购目录进行修改和补充；如果采购中心经理批准采购目录，则将采购目录交采购委员会审批。 采购委员会委员审核采购目录，对具体采购对象的选择进行详细的合理性审核，如果对目录内容存在异议，采购委员会将意见与采购中心经理充分沟通，由采

28、购中心对采购目录进行修改和补充；如果采购委员会批准采购目录，则将采购目录交集团最高管理层审批。 集团最高管理层对采购目录进行整体性复核，如果对目录内容存在异议，最高管理层将意见交采购委员会复议；如果最高管理层批准采购目录，则在采购目录上批示，同意发布。高集团采购中心经理采购委员会最高管理层发布采购目录4 集团采购中心经理将审批通过的采购目录下发集团、总公司和各级分支机构，并通知商务管理处将采购标准整理并归入采购数据库。 在实际业务过程中，随着采购中心集中采购服务的不断完善，采购中心商务管理处应逐步扩大集中采购范围，根据采购中心经理的指令，及时的更新采购目录。低集团采购中心经理采购策略主要步骤描

29、述风险初步评级职能草拟采购策略1 集团采购中心经理与采购中心成员进行充分沟通，在太保集团总体发展战略的基础上，草拟采购业务的策略，采购策略一般包括（但不仅限于）：- 通过外包/租赁战略，降低整体投资和经营成本，获得更高价值的、更具弹性化的、更集成化的服务，突出主业，形成更大的竞争优势，获得更大的股东权益。采购中心应根据太保的实际情况草拟适合实施外包/租赁战略的业务/服务对象，例如：电话服务中心、电子商务网站设备托管、电信线路、卫星通讯、设备维护，办公/营业用房、物业管理、职工住宅、车辆等方面。- 通过对供应商按价值和风险进行分类，对每一类供应商制定不同的采购策略，例如： 通过集中采购，选择采购

30、价格比较低、风险小的供应商 不再使用采购效益低、风险高的供应商 对于价格比较高、风险小的采购对象，必须努力降低采购成本，提高采购效率，进行集中竞价采购 对于价值高、风险高的供应商，同时又没有其他可替代的选择，应该努力和供应商结成同盟或长期伙伴关系或签订长期合同，加强供应链管理 采购中心经理将采购策略草案递交采购委员会讨论和审核。中集团采购中心经理审批2 采购委员会委员讨论和审核采购策略，对具体采购策略的合理性、现实性进行研究，如果对采购策略存在异议，采购委员会将意见与采购中心经理充分沟通，由采购中心对采购策略进行修改和补充；如果采购委员会批准采购策略，则批准颁布采购策略。高采购委员会发布采购策

31、略3 采购中心经理将采购委员会批准通过的采购策略向采购中心人员和各级公司采购相关人员进行宣导和培训，确保各级采购人员充分理解采购策略的内容，在实际工作中贯彻采购策略的内容。集团采购中心经理供应商数据库主要步骤描述风险初步评级职能建立供应商数据库1 采购中心助理建立供应商数据库，供应商数据库主要包括授权和非授权供应商清单、相关供应商资料。供应商清单包括授权供应商的基本信息，如供应商名称、类型、编号、地址、联系人、联系方式、营运规模、技术力量、质量认证等；供应商资料包括供应商历史报价记录、背景资料、供应商评估记录等。中集团采购中心商务管理处收集供应商信息2 采购中心专项采购处采购员（集中采购）在日

32、常工作中，应致力于发现提供低成本、高质量商品/服务的供应商，发掘供应商的途经可以通过查询各种媒体广告、同业推荐、发布招标公告、向专业采购代理咨询，奖励公司内部人员提供信息、由申请采购部门推荐等形式。 采购员在发现这些供应商后，应联络供应商，根据供应商资料收集清单的规定，要求供应商提供最新的报价单，产品目录，公司简介、公司营业执照复印件、产品技术规格、产品质量认证书复印件等相关资料，并填写供应商信息收集表；供应商资料收集清单 附件3.1供应商信息收集表 附件3.2 供应商信息应具备标准性，便于不同的供应商之间进行比较。 对于重大采购的供应商，采购员应对供应商进行实地访问，编制实地访问报告；通过收

33、集第三方信息进一步了解与核实供应商的实力和服务质量。 采购员汇总收集的资料，填写供应商信息收集表。 采购员将供应商信息收集表和供应商资料交采购中心经理审批。中集团采购中心专项采购处审批3 采购中心经理审核供应商信息收集表和供应商资料，对供应商的资质进行评估，筛选有价值的供应商资料，作为授权供应商纳入供应商数据库，筛选完成后在供应商信息收集表签字确认。高集团采购中心经理授权供应商清单 附件3.3更新供应商数据库4 采购员将经过采购中心经理审批后的供应商资料和供应商信息收集表交给采购中心商务管理处。采购中心商务管理处助理检查供应商信息收集表是否经过授权，并填写供应商资料清单，检查是否清单列示的重要

34、文件均已收集整齐，如果资料没有收集完整，采购员应进一步收集资料。 采购中心商务管理处助理对供应商进行连续编号，并将通过审批的供应商资料存入供应商数据库的授权供应商清单，将未通过审批的供应商资料存入供应商数据库的非授权供应商清单。（系统条件下，应由系统自动对供应商连续编号，并可以根据供应商名称、产品类型等信息进行自动查询）供应商数据库应注意保密，未经授权其他任何人不得接触和更改供应商数据库信息。中集团采购中心商务管理处采购数据库主要步骤描述风险初步评级职能建立采购数据库1 采购中心助理建立采购数据库，采购数据库包括采购标准、采购目录、供应商数据库，采购交易数据库等一系列采购相关控制信息。 采购中

35、心在信息技术人员的支持下，不断完善和定期更新采购数据库，灵活的将采购数据库中的采购标准、采购目录、供应商数据库、采购交易记录等模块的内容联系起来，完善采购管理系统的自动化控制。低集团采购中心商务管理处更新采购数据2 采购中心专项采购处采购员在日常业务过程中记录采购交易信息，包括合同/订单、申请部门编号和名称、供应商选择途经、供应商编号和名称、付款银行帐号、供应商联系记录、供应商交货期、采购物品编号，采购金额、单价、数量、质量，采购经办人，订单完成状态，供应商交易评估记录等。 商务管理处和专项采购处在日常业务过程中收集使用部门对已采购产品的反馈意见和新的采购需求以及新的供应商信息，向采购中心经理

36、汇报；将采购交易的相关信息在交易过程中逐步输入采购数据库。中集团采购中心专项采购处商务管理处审批3 采购中心经理对使用部门对已采购产品的反馈意见和新采购需求信息进行分析，如果采购经理认为有必要更新采购标准或采购目录，采购中心经理应向采购委员会提出书面申请，得到批准后，通知商务管理处更新采购数据库中的采购目录、采购标准的信息。 采购中心经理审核采购员提供的新的供应商信息，审批提供后，通知商务管理处更新供应商数据库和采购数据库。 采购中心经理审核采购数据库中的采购交易记录和采购员提供的交易相关文件资料，审批通过后，通知商务管理处在采购数据库中确认交易记录。高集团采购中心经理更新采购数据库4 商务管理处助理根据采购中心经理和相应授权人的书面批准，更新采购数据库，将相关文件资料根据数据库编号存档保存。 采购数据库应注意保密，未经授权其他任何人不得接触和更改数据库信息。中集团采购中心商务管理处生成采购报告5 商务管理处助理根据采购数据库的信息生成各种采购业务统计和分析报告，如供应商业绩报告、采购成本节约分析报告等。低集团采购中心商务管理处标准合同文本主要步骤描述风险初步评级职能草拟标准采购合同1