中太建设集团的薪酬设计问题毕业.doc

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1、【精品文档】如有侵权，请联系网站删除，仅供学习与交流中太建设集团的薪酬设计问题毕业.精品文档.1 引言随着社会的进步和我国改革开放步伐的不断加快，全球经济发展已经步入了一个新的时代以人力资源和知识资本为核心的知识经济时代。由此可知，在目前的国际形势大环境下，优秀的人才成为了最大的争夺目标。如何能发现人才，吸引人才，维系人才，激励人才成为了企业发展的首要核心内容。而要满足上述要求，一个科学全面系统的薪酬体系是必不可少的。对于一个企业来说，想要获得健康可持续的发展，吸引优秀人才，并与企业员工保持着强大的凝聚力，从而实现企业的最终经济效益，建立科学、合理的薪酬体系成为首要任务。本文研究的是中太建设集

2、团的薪酬设计问题。随着中国迈进世贸组织的大门，建筑企业迎来了新的机遇，同时也伴随着在经营管理方面新的挑战。其中比较突出的问题便是薪酬分配的方式不能适应公司的发展。目前集团的薪酬是按等级设置的，不是按照岗位在企业当中的相对重要性设置，岗位并没有与业绩相挂钩，导致岗位差异弱化，出现同酬不同工，薪酬分配不均的现象。对于集团薪酬的设计和实施并没有实现市场化，而是仍然沿用计体制的模式，薪酬水平和个人业绩没有直接的联系。落后的管理制度尤其是缺乏激励的薪酬体系导致了大量人才外流，员工的工作积极性不高，优秀人才吸引不力的局面。鉴于这种情况，本人在集团内部收集材料，积极调研，针对集团目前的处境，运用企业薪酬管理

3、体系对员工的需求进行分析和设计，并提出了一系列问题和建议。2 相关薪酬理论研究综述2.1 薪酬理论综述2.1.1 薪酬定义“薪酬”一词，是从美国“compensation”一词翻译过来的，从字面理解，意思是平衡，弥补，补偿。它暗示着交换的意思。在经济学上，薪酬是指劳动者依靠劳动所获得的所有劳动报酬的总和。薪酬是企业向员工提供的报酬，用以吸引、保留和激励员工，具体包括：工资、奖金、福利、股票期权等。2.1.2 薪酬构成薪酬构成:对于薪酬的划分可以分为狭义和广义两部分，狭义的薪酬含义是员工所获得的劳动回报是以工资、奖金、现金及实物形式所支付出来的。广义的薪酬分为经济型报酬和非经济性报酬两种。经济性

4、报酬指所发工资、奖金、津贴福利等；非经济性报酬指社会性质的奖励和职业性奖励两种。2.1.3 薪酬作用及功能薪酬是企业与员工之间的，可以使双方同时受益，又可以达到双赢结果的一种交换关系。薪酬的定义如果从人力资源管理的领域来分析的话，便是企业向员工提供的报酬，用以吸引、保留和激励员工，具体包括：工资、奖励、福利、股票期权等。薪酬的作用主要包括两个方面：（1）对于企业外部来说，一个好的薪酬政策可以帮助企业树立良好的企业形象，从而更好吸引到优秀的人才，为企业注入新鲜有活力的血液。 （2）对于企业内部来讲，薪酬是满足员工基本物质生活的必要条件，而一个合理的，富有弹性薪酬政策还可以满足员工的精神需求，员工

5、的生产积极性提高，企业的效率和效益自然得到提升其次，通过企业对于薪酬政策的制定实施，让员工更加清晰客观的认识到企业的价值观，方便传递企业文化，凸显企业内涵，使员工富有归属感和认同感。2.1.4 薪酬的影响因素1）外部因素a.当地的经济发展水平。由于目前我国的经济开发还处在十分不均衡的阶段，东部沿海地区开发早，经济发展速度快，而西部偏远地区由于地理，环境等原因，经济发展比较缓慢。所以，薪酬水平也存在差异，东部沿海城市经济发展水平水平高，企业员工的薪酬水平也高；西部地区经济发展水平低，其企业员工的薪酬水平偏低。可见，地区的经济水平影响着当地的薪酬水平。b.各行业自身行情。随着社会的进步，衍生出了多

6、种多样的职业，不同行业的员工，所进行工作的性质和对自己薪酬的期望是不同的。薪酬水平较高的行业，主要是从事脑力劳动的人才，比如：软件工程师，金融测评师，编辑等职业；薪酬水平较低的行业，主要是从事体力工作的人群，比如：环卫，纺织，建筑工人等职业。c.当地居民的生活和消费水平。薪酬的主要目的是为了满足员工的生活和精神需求，所以生活消费水平和薪酬水平息息相关。在生活消费水平较高的地区，当地企业所支付的薪酬就要偏高；在生活消费水平较低的地区，企业的薪酬水平也随之下降。d.劳动力市场供求状况。某一行业，当所需劳动人员充足，甚至供大于求时，企业的工资水平偏低；当所需劳动人员匮乏，造成供小于求时，企业的工资水

7、平便会被拉高。e.当地政策法规。当地政府的法律条文会对企业的薪酬总体水平造成不小的影响。比如：员工薪资应纳税额、员工最低薪酬底线的规定、员工退休、养老等一系列保障制度以及员工的各种保险和福利等。2) 内部因素a.企业文化是对薪酬设计影响较大的因素之一。一个企业的文化观，价值观都会通过薪酬的设计方式，岗位的测评考核中体现，并向员工传递。如果企业的理念偏向于沉稳保守，和谐共赢，那么它的薪酬水平起伏不大，层次划分不明显，薪酬的设计更侧重于保障；如果企业所倡导的是激进，创新的理念，那么它的薪酬水平差距明显，更注重于为企业创造效益的薪酬方式。b.企业自身发展阶段。一个企业的振兴不是一蹴而就的，它经历着不

8、同阶段，薪酬水平也会围绕着企业的发展出现变化。在企业的起步时期，薪酬水平偏低，劳动人员的福利待遇并没有得到完善；企业平稳发展阶段，薪酬水平提高，员工的物质需求和精神需求可以同时得到满足。c.员工个人因素。员工的个人因素决定着他的薪资水平。学历，工作经验，工作实力等都是考核员工的最基本因素。 各项能力水平高，薪酬标准自然高于其他同行业员工。d.职位类别和等级划分。职位类别不同，考核薪酬的标准自然不同。比如：销售岗位注重销售业绩，所以在他们的薪酬设计中往往是奖金多，工资少；技术岗位注重工件数量，往往是按件计数；部门经理这个职位往往基本工资多，奖金少。2.2岗位薪酬设计的理论综述2.2.1 岗位薪酬

9、设计定义岗位薪酬设计是以科学规范的岗位管理体系为基础，通过科学的岗位评价、员工能力评定以及市场薪酬调查，考虑企业实际经营状况及支付能力等因素，针对不同岗位序列分别设计岗位薪酬结构，确定岗位薪酬。最终确定的岗位薪酬方案应该体现岗位价值、员工能力与岗位的匹配以及员工在岗位上所作的贡献。2.2.2 岗位薪酬设计原则设计原则：a.内部公平性。在薪酬管理理论中，内部公平性又被称为内部一致性，它主要是指在薪酬管理过程中通过员工所做工作所创造出来的相对价值来支付报酬。在薪酬设计中，要使薪酬保持公平，需要满足以下几个特征：一是员工所完成的工作对目标实现的贡献率越大，得到的薪酬就越多；二是员工完成目标任务所需知

10、识，能力，技能越多，得到的报酬越多；三是员工为完成目标所处环境越艰苦，得到的报酬应该越多。亚当斯提的公平理论曾指出：相比于外部公平性的比较，企业员工更注重内部分配是否公平，为企业所做贡献是否与所得薪酬相匹配，物质需求和精神需求能否得到满足，如果发现存在不公现象，他们就会产生不满情绪，进而影响工作积极性和工作效率。b.外部公平性。企业的薪酬设计往往还要考虑到劳动力市场价格，而外部竞争性主要通过与市场大环境下的平均劳动力价格进行比对而成。员工会把自己的薪酬水平和同行业的其他公司，同岗位的其他人群进行比较，如果自己的薪酬水平低于其他人群，他们就会产生不满情绪，影响工作积极性。c.激励性。企业的岗位薪

11、酬设计和员工的绩效考核挂钩，统一行业的员工会根据其绩效考核的结果不同而在薪酬水平上产生差距，激励性的途径就是绩效考核，考核完成后的结果作为激励性薪酬的实施方案。激励性原则对于企业创新，提高企业生产效率方面有很大的帮助。d.可行性原则。企业的岗位薪酬设计方案必须依据企业自身的经营状况和经济实力来设定，不能超越其能力范围之外。企业的薪酬制度应当尽量符合员工的意愿，设定程序清晰易懂，简单明了，是员工更好的理解企业在薪酬制度方面有哪些规范性的措施。2.2.3 岗位薪酬设计的影响因素 a. 企业内部因素。企业管理者首先应该充分了解企业的管理生产与经营状况和负担能力。企业的运行也要经历着不同的时期，发展所

12、经历时期的不同，它的盈利能力就会发生变化，薪酬水平自然也会发生浮动。在企业经营得善，不断盈利的时期，员工的薪酬会得到不同程度的提升，奖金福利也会依照情况而增加。在企业经营不善，遭遇瓶颈，利润亏损的时期，员工的薪酬水平也会随之降低，有的企业甚至会延迟发放工资。可见，企业的岗位薪酬设计是由其经营管理情况和所处的行业周期决定的。 b. 企业竞争因素。随着社会的不断进步和发展，市场竞争力越来越大，企业在经营管理好自身问题的基础上，不得不在制定薪酬计划时考虑到市场人才需求与供给的竞争，市场薪酬的平均水平，其同行业相似类型企业的工资平均线，以及目前所处环境的目标趋势等等。 c. 企业战略因素. 企业在经营

13、中会经历不同的战略发展阶段，而在不同阶段必须要制定出相对的战略发展路线，这就要求企业在进行薪酬设计时考虑到这些因素，制定出合理的薪酬制度和策略来支持和适应其战略条件。d.组织文化是企业在一定的历史条件下，所形成的独有的精神财富和物质形态。组织文化是在企业的生产活动和管理活动中形成的，所以和企业生产管理方式密切相关，而企业所设计的薪酬方案也要适应组织文化所倡导的理念，更好的将企业的组织文化宣传到企业的每个角落。e. 价值因素是指企业在确定薪酬设计标准时所要考虑的因素。这些因素包括：市场因素、岗位因素、知识能力因素和绩效因素。市场因素是企业必须考虑到的问题，市场人才的供需、市场竞争力的趋势等，岗位

14、因素是制定薪资标准的基础，根据岗位需求，员工所付出的劳动力和所承担责任的大小是主要制定依据， 知识能力因素是能力薪资设定的基础，是指员工自身知识、能力和经验在工作中的运用程度。绩效因素是绩效薪资评定的基础，它是指员工的工作为企业带来的经济效益的程度。2.2.4岗位薪酬设计流程a. 进行岗位分析。岗位分析在设计流程中处于基础性的地位，科学合理的岗位分析会在此过程中产生明确的岗位结构图和岗位说明书。所以，分析这一环节算是设计流程中的关键步骤，可以有效提供准确信息帮助管理者更好的进行薪酬的设计。b. 岗位评价及员工能力评定。这是所在岗位工作价值的评估，以确保薪酬制度，以实现公平的重要方法手段，其目的

15、是确定在相对价值的结果向方面相对于在同一组织相互位置的位置组织的规模，工作评价是岗位工资确定的基础。员工能力评估是指现任是否证明申请资格，并按职业行为标准的制定工作在适当的级别进行了证据和评价活动。员工能力提供评估结果来确定工作人员的相应工资水平带宽内职位的基础上的确切位置。c. 岗位绩效考核。岗位绩效考核是有关在一个时期科学的部门或人员，动态地衡量工作任务的性能状况评估方法，工作职责和效益的能力。绩效考核工作设计也是企业的绩效考核，使用激励理论来提升员工劳动时的积极性，绩效考核同时也是岗位设计必不可少的关键环节，当员工的绩效和薪酬紧密联系时，薪酬水平自然会被拉开一定的差距。d. 制定战略性薪

16、酬政策。企业的快速健康发展离不开一个统筹全局的战略性薪酬计划，它是可以反映出企业战略需求和价值标准的重要依据。e. 薪酬调查及岗位薪酬水平定位。薪酬调查主要侧重于对企业外部竞争力的调查研究。企业的发展离不开市场的竞争，人力资源市场所形成的平均薪资水平对企业自身薪酬水平的设定和形成影响很大。企业应参考市场平均薪资水平，确定和及时调整自身的薪资水平。薪资调查的结果是市场工资线的形成，它表达的工作评价得分（内部位置值）和市场工资（外部位置值）之间的一个简单的线性关系。企业通过市场调节工资线，最终形成自己的工资政策方针，奠定了薪资结构设计一个良好的基础。f. 薪资结构设计。薪酬结构是指企业里面不同位置

17、的级别之间的工资差距，反映了内部级别（或相对值位置）及其相应的工资之间和关系之间的不同位置。薪酬结构设计主要是指确定工资等级，工资范围以及重叠程度。要解决的主要问题包括：薪酬结构的设计应工资等级的数量，中位数和中位数增加如何确定，多少带宽的工资表，重叠在相邻等级有多大梯级之间的度工资水平如何设计等问题。g. 绩效工资、奖金以及津贴和福利设计。企业引进工作评估机制，公正，客观的设计相关的薪酬，通过设计或改善企业奖金，津贴和福利制度，确定员工工作绩效工资，奖金和福利，津贴，薪酬激励发挥，确保了企业的工作人员忠诚度。h. 岗位薪酬模式设计。企业岗位设置类别不同，对应所采用的薪酬模式也不同， 这一步骤

18、主要是确定企业内不同岗位序列的薪酬模式。结合企业自身实际的经营状况和工作人员情况而定。根据目前的市场情况来看，很多企业都是以岗位的基本工资为主，再加上适当的工龄工资、学历工资、绩效工资，企业内部薪酬水平有适当的差距。i. 岗位薪酬方案的评估与实施。 最终确定的岗位薪酬方案，必须放到实际的企业管理工作中去检验，看它是否会收到积极的效果；是否会让企业得到最大限度的盈利；是否会使员工的满意度提升，激发他们的工作热情。是否会让企业在市场竞争中取得优势等等。在岗位薪酬设计实施过程中，企业管理层要加强监督，对实施效果进行评价，对不利方案及时修改。进行岗位分析岗位评价及员工能力评定岗位绩效考核制定岗位薪酬政

19、策薪酬调查和岗位薪酬水平定位薪资结构设计绩效工资、奖金及津贴福利设计岗位薪酬模式设计岗位薪酬方案的评估与实施图1 岗位薪酬设计流程图3. 中太建设集团薪酬管理制度现状及分析3.1 中太建设集团现状3.1.1 发展历史及经营状况。中太建设集团是1985年由中国人民解放军基建工程兵352团集体转业为国有建筑施工企业，2004年由国企成功改制为股份制企业，并落户于河北廊坊。中太建设集团经历了由计划经济到市场经济的过渡，虽历经几十年风风雨雨，但始终保持和发扬着军队的优良作风和传统，集团不断配合着国家的政策和市场的发展趋势，从组织结构、管理模式、经营机制、运作方式上都出现了质的转变。集团下设14个工程局

20、，有全资子公司、控股子公司和参股公司等各种类型的分支结构200多个，市场分布在全国31个省、自治区和直辖市。集团拥有固定资产46亿元，各种机械设备16000余件，施工队伍总人数约13万人，各类专业技术型人才6000余人。自集团成立以来，已经拥有省部级企业技术中心和多项发明专利。中太建设集团确定了“打中太牌、走全国路、谋海外财”的发展战略，这一战略发展目标的设定为企业谋求了更大的发展空间。中太建设集团由于地处依托于京津冀优越的地理位置，积极地向全国拓展的同时，集团先后在俄罗斯、科威特、阿联酋、埃塞俄比亚等20多个国家承建了大批工程。3.1.2 组织结构及人员构成集团下设14个工程局，有全资子公司

21、、控股子公司和参股公司等各种类型的分支机构200多个，市场分布在全国31个省、自治区和直辖市；公司现有职工3000余人,其中大中专以上学历员工占总人数的12/左右,工程技术人员1200余人,中高级职称工程技术人员800余人。公司员工的年龄结构和学历结构以及大中专以上学历员工的专业构成如下: 图2 公司年龄构成图图3 公司学历构成图3.2. 中太建设集团薪酬管理制度现状3.2.1 薪资模式集团薪资总体模式：月工资+年终奖金月工资模式：结构薪资制3.2.2 结构薪资制a. 员工的薪酬由固定工资和浮动工资组成b. 固定工资由基本工资、岗位工资、学历工资、和工龄工资组成 浮动工资由绩效工资组成 员工工

22、资=固定工资+浮动工资 固定工资=基本工资+岗位工资+学历工资+工龄工资 浮动工资=绩效工资c 工龄工资计算公式 工龄工资=公司工龄*30元 （集团规定，工龄工资最多不能超过300元）d. 绩效工资=固定工资*个人季度考核系数*部门季度考核系数 （绩效工资季度考核，算出总额后于下季度按月平均发放）e. 基本工资：是为保证职工的基本生活而设定。为不低于当地基本生活水平。f 岗位工资：根据岗位评价的结果参考员工工作经验、技术、业务水平和工作态度等因素确定相应的岗位工资等级。3.2.3 年终奖金 考虑到员工绩效考核结果的延续性，员工年终绩效考核比例分为员工季度的绩效考核平均成绩，占年均绩效总成绩的2

23、0%。员工年度绩效考核成绩，占年终绩效总成绩的80%。年终奖金=岗位工资*部门年度考核系数*个人年度考核总系数*公司效益系数。（公司效益系数是与所在公司年度效益状况相关的系数，根据公司奖金分配总额确定系数大小）3.2.4 其他 a 代扣款项：个人所得税，根据企业有关规定执行。 b 社会保险费：公司为员工缴纳的社会保险费（养老、医疗、失业、工伤及生育等）其中有员工个人缴纳的部分，由公司代扣代缴。3.2.5 福利福利是员工拿到的基本薪酬之外的，为了满足员工生活及精神需求，向本人及亲属提供的货币或者其他服务。国家法定福利是指福利国家企业的规定提供给员工，平均工资一定比例的一部分是由企业和员工分享，而

24、企业福利可以根据具体情况进行定制，由公司做出相应的规定。福利金一般是面向所有员工。需要设计的福利工资，企业经营状况和个人年度绩效等因素的影响时，需要考虑。具体体现在：为国家的福利计划，公司应按照国家规定支付，该公司的整体经营状况决定了总收益;定制的商业利益应该与员工的绩效水平，这样可以增加福利的激励效应。4 中太建设集团现有薪酬制度存在的问题4.1 员工薪酬满意度调查人员类别很满意%比较满意%不太满意%不满意%管理类人员11.320.7847.329.89行政类人员12.625.2448.3525.76财务类人员14.731.649.085.06销售类人员8.3915.7343.530.08技

25、术类人员19.6633.0339.764.79表1 员工满意度调查表a. 对于目前所采用的薪酬制度，85%的员工表示出不满情绪，认为不够公平和公正。b. 大部分员工虽然对自身的薪酬水平不太满意，但对企业的福利待遇还表示满意。c. 有一部分员工认为自己的薪酬水平和其他相同行业，相同部门，相同岗位的人群相比存在不公平的现象，正是因为存在的分配不均，使得自身缺乏工作积极性，而且公司会因此失去竞争力，失去优秀人才。d. 有很大一部分员工，对集团绩效薪酬的设定表现出不满情绪，认为绩效收入并没有真正意义上的纳入到总体薪酬体系中去，浮动工资所占比例小，没有起到激励作用。e. 只有极少数的员工，明确的了解集团

26、薪酬制度的计算方法，但他们仍然认为集团现有的薪酬设计方案缺乏科学合理性的理论支撑。f. 大部分技术类员工对自己的薪酬表示不满意，认为薪酬制度并没有依据能力和贡献率进行衡量，没有体现出自身优势，没有起到激励作用。g. 90%的员工认为能力、工作强度、个人业绩、职位这几大因素是衡量薪酬水平的指标。4.2现有薪酬制度存在的问题4.2.1薪酬制度结构不合理，考核指标不全面 中太建设集团由于改制之前是一个国有型较大企业，从领导到一般管理人员都有着较深的国企情节，他们制定的薪酬政策和制度带有明显的国有色彩。首先从基本工资来说，集团不能依照市场变化的大趋势及时进行调整，仍然保留着岗位等级工资制度，员工每个月

27、固定拿着“死工资。集团没有采取激励性的鼓励机制，不能更好的激励优秀项目经理和技术骨干以及在某项工程中做出突出贡献的管理人员，导致员工积极性不高，工作效率得不到提升。其次，从考核指标的角度来说，集团在进行年终考核时，考核的基本指标中定量的考核指标所占比例较小，而人为的主观因素所占比例较大，这就不能做到考核的基本公平性。其次，在考核程序上来看，对集团下属的分公司考核内容不明确，导致下属分公司误认为考核的主要目的是追求效益，导致分公司经理和项目领导为了追求效益，在有些问题的处理上斤斤计较，使得“甲方”心里难以接受，从而影响后续工程任务。4.2.2现有薪酬体制单一集团内部对于薪酬体制的设定比较保守，没

28、能做到与市场接轨。市场的需求和变化影响着集团的外部竞争性，对于一些特殊人才的需要缺少相对应的特殊处理机制。对于内部公平性来说，集团薪酬水平没有体现职位本身工作内容的重要性差异，缺少对职位的评估，没有把薪酬水平与岗位重要性和贡献率相联系。单一的薪酬体制使导致企业的快速发展陷入盲区。4.2.3 薪酬的构成要素复杂目前集团薪酬的构成要素主要是岗位，职务，学历，工作年限等，涉及类别较多，管理起来比较复杂。就目前集团的薪酬体制来看，采用的仍然是传统工资结构，没有根据市场的变化趋势及时进行调整。这种模式会影响企业内部的公平性和外部竞争性。4.2.4 缺少有效的绩效管理体系目前集团内部员工奖金的发放主要以职

29、务为标准，没能体现业绩差异，成为所谓的“大锅饭”。集团内部的激励手段过于单一，目前主要是靠奖金激励员工，并没有依照自身特点进行分析，找到更好的激励方式。4.2.5 对薪酬的理解不全面集团领导对薪酬的理解存在误区，认为薪酬就是基本工资这个简单的定义。其实，薪酬的定义范围不光是满足员工的基本生活需求，还包括员工的精神需求方面。物质的表现在在基本工资、奖金等方面，精神需求表现在社交、自尊、自我价值实现的满足上。所以，集团领导在满足员工物质生活的同时，更应该注重员工精神层面的需求，让员工在工作中找到自我归属感。5 中太建设集团薪酬管理制度再设计5.1 中太建设集团中层管理岗位的薪酬设计方案管理岗位任职

30、者即企业中层及一般管理人员，这些人员一般具有文化层次高、综合素质好、社交能力强、思维敏捷的特点。中层管理人员的这些特性为他们在企业中的生存发展打下了很好的基础。他们即时管理层，同时又是被管理者，可以作为上级领导和下级普通员工日常沟通和交流的纽带。所以，中层管理者对于协调企业进行工作的开展发挥着举足轻重的作用。他们可以算得上企业稳定运行的关键要素。中太建设集团前身为大型国有企业，风风雨雨历经多次改革，在市场经济下又顶住压力积极配合国家政策，可谓是“身经百战”。在发展过程中，十分注重人才的培养，特别是管理型人才更是集团领导十分重视的。人才在当今社会和市场竞争中可谓是“家家必争”重要资源，而中层管理

31、者更是企业发展的“脊梁”，同时他们也是高层管理者的“替身，”他们在中间位置，把高层领导的决议传达到员工中，再把员工的工作情况和思想动态反馈到高层中去，这样企业才能保持内部的和谐和团结，平稳运行。图3 公司管理人员所占比例图5.1.1 中层管理岗位薪酬设计原则a. 公平原则。中层管理岗位的公平性原则需要同时考虑两个方面：内部公平性和外部公平性。内部内部公平，主要是指员工与不同立场之间的内部比较，以保持内部公平性的薪酬体系的薪酬，要求管理者制定了完善的管理制度和规范的程序执行，我们坚持分配过程的实施分配由客观标准的公平和程序公正。外部公平，主要指员工与企业的经营中获得同样的工作，保持外部股权补偿系

32、统的其他雇员的工资比较，企业必须了解行业，市场情况在该地区的薪酬。b. 激励原则。公司薪酬结构设计，满足尽可能多的中层管理人员的实际需求。在确定各类，工资水平位置的部委，各级，并拉开差距，真正按能力，按技能，通过分配和奖优罚劣原则的表现。企业对重要岗位流程中鼓励高素质的人力资源，优化人力资源配置内部，激发员工的积极性，提高员工的个人绩效，从而提高整体效率。c. 合法原则。企业薪酬制度必须符合国家的政策与法规。中层管理人员的薪酬设计也要建立在遵守国家相关制度的基础之上。不能利用职位以权谋私，把管理层的薪酬水平与其他岗位拉开较大差距，违背薪酬管理制度的合法原则。d. 经济性原则。我们必须充分考虑的

33、特点和能力支付赔偿金自行开发设计的经济原则强调企业设计薪酬。它包括两方面的含义，在短期内，该公司的扣除非劳动（人力资源）的费用和成本，以便能够从公司的全体员工支付工资后的销售收入。从长远来看，企业的薪酬支付后，所有的员工，并用补偿费用和非劳动成本，必须有盈余，从而支持更多的业务，扩大投资，实现企业的可持续发展。5.1.2 中层管理岗位薪酬设计方案与模式对于集团的中高层管理岗位来说，在基于技术、能力和绩效的基础上，要采取更灵活的薪酬模式，比如年薪制。年薪制的核心是企业高、中层管理者的劳动收入工资支付的形式是以年薪这种方式，和其他形式比起来，它属于特殊性质一种劳动力回报形式。年薪制的本质上是一种企

34、业经营管理活动形式的奖励。年薪制是有风险的工资制度，在制衡，责任和经营者的利益，得到的结果的激励和约束机制依托紧密结合起来，才能更好地促进企业的发展。公司中层管理者年薪模式由三个部分组成：基本年薪、浮动年薪、福利津贴。 年薪制 福利津贴浮动年薪基本年薪图4 中层管理者年薪模式a.基本年薪：基本年薪是年薪制中的基础性部分，是中层管理者生活必需的，自身劳动力得到回报的薪金。它应该符合按劳分配这个基本原则，作为中层管理者的基本生活报酬。当工作经历、工作业绩、市场物价发生变化时，基本年薪也要随着这些因素的变化而变化。由于这些外界因素的存在，一般情况下企业不会把基本年薪定的太高，基本采取等额按月发放。b

35、.浮动年薪：浮动薪酬是中层管理者年薪的重要组成部分。浮动年薪可根据公司的生产经营现状，又同时分为绩效年薪和效益年薪两个方面。效益年薪的实质是占有利润指标的中层管理者实现利润提成的而设置的。设置效益年薪的目的是通过管理者所得利润比例和个人绩效水平来提高整个部门乃至整个集团的利润值。效益年薪=完成净利润数*利润提成比例*个人绩效等级系数。（利润提成比例是按员工所在岗位进行确定的，可以根据利润的平均值进行折算）。对于没有分担集团利润的中层管理者来说，岗位年薪的发放数额与集团利润完成情况和个人绩效相关的，具体公式如下：浮动年薪=浮动年薪基数*公司当年利润计划完成比例*个人绩效等级系数。这种方式会促使管

36、理者更加注重本部门完成业绩的情况，增强部门内部的团队意识和集体荣誉感，将激励机制融于进集团每个部门和员工。c.福利津贴：中层管理者的福利主要是为他们提供的保险、休假、津贴等。由于中层管理者在企业中不可替代的重要作用，一般企业都会设定与普通员工不同的，特别针对中层管理者的一系列名目众多的福利。主要包括在职福利和退休福利等。这样做的目的主要是为了留住企业中优秀的中层管理人才，产生对他们来说比较有吸引力的方式。根据集团中层管理岗位的工作性质和主要特征，以及在集团中发挥着举足轻重作用的这一特点，本人依照岗位薪酬设计的相关理论，对中太建设集团的中层管理岗位薪酬方案进行新的设计和规划。本人对于中太建设集团

37、中层管理岗位薪酬体系的研究和分析已经结束，从分析中我们不难看出，中层管理岗位在集团中的地位比较特殊，所以不应和普通员工的工资制度相提并论，采用最传统的工资体制。他们需要的是更高层次的，可以激发工作潜能的新型工资体系，同时也应充分考虑到薪酬体系的设计原则。所以，本人认为中太建设集团中层管理岗位应实行年薪制这一思路和做法可行性是很高的，在实施过程中可以在制定标准和考核方式上给予优化和改进。5.2 中太建设集团技术岗位薪酬设计方案进入二十一世纪后，世界科学水平飞速进步，人类也迎来了知识经济时代，伴随着社会日新月异的发展，技术的各种重要性逐渐凸显出来，在企业管理中，高新技术成为了企业发展不可或缺的重要

38、因素，对技术人才的需求也越来越高，特别是专业性技术人员，他们掌握着核心技术，成为企业改革创新的骨干。所以，企业对于技术人才十分重视，他们的去留关系到企业的生存发展。技术岗位是指从事技术研究、产品研发工作的岗位。这类岗位比较特殊，对学历，素质，能力的要求都很高。这类人群有他们自身的特点：首先，身为技术人员，攻克技术难题时工作时间不确定；他们属于脑力工作者，工作强度比较大，但是在岗位划分中级别比较低；再有就是技术人员肩负着企业生产技术改革方面的艰巨任务，工作压力大；就目前的市场人力资源情况来看，某些技术专业人员在市场上十分稀缺，企业更应该注重对技术型人才的培养与保留，使技术岗位为集团创造出更大的效

39、益。5.2.1 技术岗位薪酬设计原则a. 人力资本投资补偿与回报原则。由于技术型人才对于各方面要求比较高，所以在进行岗前培训时和普通员工是有区别的，他们需要更专业的知识和技能培训，在上岗后，也要继续在工作中总结经验不断探索学习。所以他们所需的人力资源投资成本更大。这种投资体现在技术员工的薪酬中，就要遵循补偿和回报原则，体现在薪酬水平上定位比较高。b. 高产出、高报酬原则。技术人员肩负着企业改革创新的重担，掌握着核心技术，所以他们在科技领域创造的价值要高于普通员工，为企业带来的效益也越大，所以他们获得的报酬也要相对多一些。c. 竞争力优先原则。对技术人员进行薪酬设计时，也要考虑竞争力原则。竞争力

40、原则包括内、外两部分。外部竞争力是与市场对技术人才的供求关系决定的，内部竞争力是企业内部对于技术人员所做价值所决定的。竞争力原则要求对于企业所需稀缺人才在薪酬水平上应给予更高层次的定位以留住和吸引所需人才。d. 尊重知识、尊重人才的原则。技术人才的竞争已经成为了企业在市场中生存发展的重要因素，而要吸引和留住人才，要求企业同时也要尊重人才，不光是要在收入水平上体现他们的价值，还要为他们创造良好的工作环境，营造良好的工作环境，从而提高工作热情，用技术为企业创造更大的经济效益。5.2.2 技术岗位薪酬设计模式a. 单一的高工资模式。采用这种模式的一般要求是，基本工资较高，但不会给予奖金。这种模式适用

41、于从事基础性技术研究工作的人员，因为基础性研究工作短期内无法准确确定工作结果的有效性。此模式的缺点是，没有把岗位工作和员工能力相联系，不能很好的体现岗位差别和员工能力差别。b. 岗位工资加奖金的模式。这种薪酬模式是专为基于工作的工资水平，适当增加工资的能力，以及包括绩效工资，奖金和津贴的方法使用。它的主要设计点是先确定岗位工资，岗位工资主要取决于通过工作分析和评估，结合能力评估和市场调研，确定岗位等级，技术等级是根据岗位等级的能力评估模型细分来确定每个等级工资水平。其次是绩效工资和奖金设计。按照充分考虑到性能的研究工作报酬的进步，以及特殊的奖金，并确定年终奖。需要明确的是科学的岗位人员在科研工

42、作还有很长的时期，工作绩效是不容易测量，工作时间无法估计，等等，所以这部分的总收入中所占比例较小的比例。津贴的设计是设立专门的技术科研人员津贴，福利和工龄职称适当考虑补贴以反映科研工作的性质，鼓励研究人员努力工作。福利，对他们来说，公司可以给灵活的工作时间安排，舒适的工作环境，并给他们的选择和其他福利的充分自由。c. 科研项目工资制模式。更适合于新产品开发的科学家，即研发人员的职位。在薪酬结构方面需要反映项目团队和个人的奖励，该项目由岗位工资的工资，项目评估收入，销售佣金，奖金和津贴，福利这些部分构成。对于这些研发工作的性质，固定和可变收入的比例也可以考虑设置：46或55，浮动部分比例较大，主

43、要是通过销售提成来激励科研人员，以提高自己的专业能力，创造能力和新产品开发能力。d. 工资+股权激励模式。采用此模式技术人员基本工资不会太高，但分配股权激励的力度偏大。对技术人员实现期权制，技术入股，提供免费的股份，优先购买权等各种方式的股份。它的优点是一个强劲的长期激励机制，激励约束机制，那么，一旦组织发展迅速将会给专业人士带来丰厚的回报。这种模式特别适用于高科技行业组织和企业。6. 中太建设集团薪酬体系实施建议及保障6.1 进一步完善工作分析和岗位评价 工作分析有三个层次的内容：首先，基于企业的使命分解，即业务流程，功能分解分析类和参与开展的工作性质。产生的结果这种分析是企业的前提和基础，

44、组织设计和岗位设置，有利于理顺内部管理流程，合理确定岗位职责和工作部门在追求效益最大化的原则，使得有可能减少不必要的中间环节，精简，高效的组织结构设计和岗位设置。其次，对于具体的职位，工作范围，工作条件，权利和任职者的资格应具备的知识，技能和进行身体和心理要求。这种分析体现在形式，工作内容和胜任力模型的工作描述和胜任力模型的主要结果可以招募员工，绩效考核，并依据客户提供的员工培训，人力资源管理是开展其他工作的基础。同样，这是一个具体的行动路线的分析工作，这些步骤进行，其主要目的是打破每个环节的具体工作，从而形成了一套，一个规范或法规。这种分析的结果，而不是直接对薪酬结构本身的工作具有重要的作用

45、，但能员工岗位培训，绩效考核，安全管理等应用。6.2 尽可能解决两个公平企业可以通过定期调查薪酬满意度，通过内部调查了解员工的工资和福利水平，薪酬结构，薪酬决定因素，付出的调整，薪酬体系的公平性，分配机制和支付方式，视图了解企业的工作人员薪酬管理的评价，并希望了解哪些员工最关心的问题，什么是最关注的是高工资，高就业或培训机会，报酬是经济或非经济补偿，直接或间接的报酬激励机制，这样，当设计或调整薪酬制度，实施时的薪酬计划做的可以有针对性地满足多层次的员工，多角度，个性化需求的薪水。企业外部的市场行为薪资调查，以提供外部竞争力的薪酬。外部薪酬调查，可以提高外部公平补偿，增强企业的竞争力。外部薪酬调

46、查，企业可以了解市场薪酬水平和发展趋势，其他公司在同行业中尤其是薪酬水平，以检查各岗位工资水平的企业的分析是否合理，以确定工资在市场上地位和竞争力，从而将其帮助企业吸引和留住企业需要的人才。提高员工的满意度和周转率。缺乏竞争力的薪酬，将使企业人才流失。6.3 绩效考核和绩效薪酬有效衔接在激励机制中，薪酬体系的设定只是其中的一项重要组成部分。对员工来说，薪酬体系只能起到短期激励的作用，只能满足他们的基本生活，并不能提高他们的工作积极性。激励体制最有效的方式是让绩效考核和绩效薪酬有机结合在一起。根据实现该组织的年度业绩，创下了多项薪酬调整比例，在具体操作时可根据该组织的财务状况的比例进行调整增量。

47、然后通过基于不同的员工的部门内年度业绩贡献率劳确定部门工作人员的工资水平来进行调整。6.4 对员工有效的宣传和发动薪酬体系的顺利实施离不开对员工有效的宣传和发动。集团员工是体制实施的主体，所以怎么样更好的让他们了解薪酬体系改革是很重要的任务。集团可以开展一系列活动来增强员工互动，比如：印发内部报刊、开展员工座谈、进行有关薪酬体系问答活动，积极发动全员参与，让员工在轻松愉快的环境中加强对体系改革的认识。只有使员工充分了解薪酬体系改革的内容和意义，才能消除员工的不满甚至抵制情绪，更好的为体系改革奠定基础。在宣传过程中，如果遇到员工对薪酬体系存在意见或者有自己的见解时，集团领导要对此积极重视，对提出

48、的中肯建议予以采纳，并对此进行奖励。6.5 制定可行的薪酬管理制度 集团在设计好新的薪酬方案之后，同时要对应制定好可行的实施方案，确保新计划能够顺利实施。对于制定实施方案来说，要求首先充分考虑到员工对于新方案的认可程度和是否存在不满情绪，方案内容尽可能的全面、到位，具有较强的可操作性。对于管理制度来说，必须建立与之匹配的人力资源管理制度与它相辅相成。6.6 集团高层领导的支持薪酬管理体系改革是一个系统的工程，薪酬体系改革是企业发展必不可少的一步，集团高层领导的支持是改革顺利进行的强大后盾。从思想上来说，高层领导已经充分意识到了一个全面具体的薪酬体系对企业发展的强大作用，从而对改革改革工作的实施提供了思想保障。其次，薪酬体系获得高层领导的认可后，会得到领导从资金方面的支持，批准专用款项进行改革活动，比如邀请专家学者来为员工做讲座、聘请人力资源部专家进行专业指导，