公司绩效薪酬体系设计方案MBA硕士学位毕业.doc

《公司绩效薪酬体系设计方案MBA硕士学位毕业.doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《公司绩效薪酬体系设计方案MBA硕士学位毕业.doc（15页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、【精品文档】如有侵权，请联系网站删除，仅供学习与交流公司绩效薪酬体系设计方案MBA硕士学位毕业.精品文档.结 业 论 文题目 WH公司绩效薪酬体系设计方案 WH公司绩效薪酬体系设计方案摘要：本文通过对WH公司绩效薪酬体系设计的深入分析，阐述了当今国内最流行的绩效薪酬设计技术和应用，。关键词：绩效薪酬体系设计 Abstract: This paper relocates Performance &Salary System DesignKeywords: Performance System Design，Salary System Design1 项目背景WH公司作为湖北省内某行业的龙头老大，

2、在持续十多年的快速发展以后，面临市场竞争加剧，员工工作积极性下降，销售增长率放慢，企业发展后劲不足等困扰。WH公司一直没有建立完善的绩效薪酬体系，每一任新来的人力资源部经理都会按照自己的想法，推倒上一年度的绩效薪酬方案，重新推行新的方案，导致公司薪酬体系左右摇摆，极不稳定，给公司带来了极大的困扰。WH公司为了重新构建一套适应企业发展的绩效薪酬管理体系，解决公司的长期发展的困扰，特邀请本人进行了绩效薪酬体系构建的项目咨询。11 WH公司现状WH公司是一家生产销售一体化的综合性企业，从产品加工生产到批发销售，形成一个完整产业链。目前WH公司推行的薪酬体系，是参考保险公司设计的一套全部浮动的薪酬体系

3、。所有员工每个月的工资都在标准工资的基础上按照公司业绩完成比例进行上下浮动。此方案有三个弊病：一、业绩好的时候，人工成本上浮过大。二、业绩差的时候，后勤人员工资偏低，抱怨很大。三、公司绩效形同虚设，打分严重趋同，失去考核意义。2 项目方案2.1 绩效方案 本项目中绩效管理体系建设同时采用了BSC（平衡计分卡）和KPI工具。2.1.1 BSC（平衡计分卡）BSC产生于1992年的优秀思想，2006年发展成为管理科学权威，被称为“过去75年来最有影响力的管理工具”。BSC分4个纬度：财务，客户，内部运营，学习与成长。平衡计分卡具备“平衡”的特点：1）、外部衡量和内部衡量之间的平衡外部客户和股东内部

4、流程和员工财务和非财务的平衡财务利润、毛利率非财务新产品开发投资、员工培训等2）、短期目标和长期目标之间的平衡短期市场占有率长期客户满意度、员工培训成本和次数BSC的四个纬度层层分解，环环相扣，如图所示：2.1.2 KPI杜拉克在1954年提出目标管理,由此衍生出的关键绩效指标(KPI), 既保留了目标管理（把企业的工作目的和任务自上而下地转化为全体员工的明确目标:制订目标,下放目标,然后考核）从上到下的指标分解过程,也结合了有形财务指标和无形指标(如工作态度、公共责任）等等的思路，但更侧重过程中的辅导和沟通。每位员工的KPI选择标准一般是对工作绩效产生重大影响或占用大量工作时间的内容。KPI

5、设置要遵循SMART原则：S (Specific)代表具体，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；M (Measurable)代表可度量，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；A (Acceptable)代表双方同意认可并承诺。R (Realistic)代表可实现，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；T (Time Limited)代表有时限，注重完成绩效指标的特定期限。没有时限要求的目标几乎和没制定目标没什么区别.通过战略地图，可以制定公司级的KPI：部门KPI的设置要参照部门职责和公司KPI：岗位KPI的设置方法：高层和

6、基层进行KPI的设置存在明显的差异：例如：财务部考核表2.1.3 绩效数据收集本项目中采用了领航绩效管理软件实现了在线打分，在线统计，实时提供统计报表，极大地提高了绩效考核推进的力度，确保了绩效落地的效果。2.1.4 绩效数据应用部门和个人月度和年度考核等级根据月度和年度考核得分确定，共分为五级管理，如下表所示： 考核结果特优秀优秀中等有待提高急需提高考核等级S级A级B级C级D级本项目采用强制分布法进行绩效登记确认，正常情况下绩效等级的具体人数分步如下表： 分布比例等级人数绩效等级分布明细表S级A级B级C级D级5%15%65%10%5%（如有）10126 19116 18115 1715 16

7、14 1513 1412 1311 12211绩效得分作为绩效系数直接参与薪酬中绩效工资的计算。2.2 薪酬方案本项目中采用目前通行的宽带薪酬制进行薪酬设计。2.2.1 薪酬结构设计针对不同的部门与岗位，项目组分别设计了4套薪酬结构：序号类别结构适合人群1年薪制月度基本工资+季度绩效奖金+年度绩效奖金+各种补贴+各种福利分公司总经理2销售提成工资制基本工资+岗位工资+绩效工资+销售提成+各种补贴+各种福利+全勤奖销售部：大区主管、业务员、导购员3岗位绩效工资制基本工资+岗位工资+绩效工资+季度奖+年终奖+各种补贴+各种福利+全勤奖各部门经理级以上人员基本工资+岗位工资+绩效工资+年终奖+各种补

8、贴+各种福利+全勤奖职能后勤部门员工、专员及主管4计件工资制计件工资+行政补贴+安全与质量奖+工龄工资+高温补贴生产部实行计件工资的工人各层级人员（非业务部门）工资收入分配结构如下图 职位层级固定工资比例浮动工资比例经理级以上人员60%40%主管层70%30%职员层80%20%2.2.2 岗位价值评估参考海氏岗位价值评估法与美世岗位价值评估法，对管理人员选取了8个评估要素，对职能人员选取了6个评估要素。管理岗岗位价值评估要素维度级别对经验、知识和技能的要求岗位责任影响范围（独立性、广度）决策参与程度 解决问题的能力计划组织能力管理辐度创造性沟通频率、技巧、范围5本科及以上学历，要求多领域专业知

9、识与丰富的工作经验，有8年工作经历和6年的管理经验（如：销售经理）工作成果或所作决定对公司造成长期的、深远的影响（如：财务总监）有对分管部门日常和重大工作的最终决策权（如：财务总监）通常在工作中包含非标准性的问题或任务，需要解决跨部门的问题，解决问题时需要选择和测试方案，并与其他人员协调合作做出解释和判断（如：行政人事部经理）组织制定企业战略规划，审核年度经营计划并监控其实施技术型管理，人数在10-15以上；操作型及业务型，人数在20-50人以上需要通过较为艰巨的研究和探索，在解决重大实际问题中，做出有价值的判断和重大的创新。例如：投资决策、战略发展规划等内、外接触范围很多，合作对象不容易沟通

10、，需要高度的技巧（如：连锁运营部经理）4本科及以上学历，要求丰富的专业知识与专业经验，有6年工作经历和4年的管理经验工作成果或所作决定对公司多方面造成较大影响有对本部门日常和重大工作的最终决策权工作会涉及部分标准化或非标准化的问题，需要面对的问题相对多变，但行动方向明晰制定分公司的综合工作计划（基本上为年度计划），并临近其实施。技术型管理，人数在5-10以内；操作型及业务型，人数在10-20以内要通过全盘分析思考，在涉及大量复杂概念和相关因素的重新组合与协调工作中，做出正确的判断和较大的创新。例如：年度经营计划、人力资源规划、技术研发等内、外接触范围较多，对沟通技巧有较高要求3大专及以上学历，

11、需要某一方面的专业知识技能，或某几个相关方面的基本专业技能，有5年的工作经历和3年相关的管理经验工作成果或所作决定对本业务领域或部门造成很大影响有对本部门日常和重大工作提供决策的权力或参与决策的权力工作涉及范围相对广泛，但定义明确；负责解决的问题只涉及一个特定的职能，解决问题所需信息已有先例，可以获得或使用制定部门年度/月度工作计划，指导团队制定月工作计划并监控其实施技术型管理，人数在3-5人以内；操作型及业务型，人数在5-10以内要通过深入调研和思考，在涉及复杂概念的工作分析中，做出有效的判断和必须要的创新，即在现有政策规定之外寻找更合理的解决方法，例如：市场策划、对管理体系的改进接触沟通对

12、象大部分为内部人员，对沟通技巧要求不高2中专及以上学历，有初步的专业知识技能，有4年工作经历和2年相关的管理经验工作成果或所作决定对其它岗位有一定关联影响有对相关岗位重要工作的决定权，或对本岗位日常工作的决定权（如：工作主要涉及重复、标准和有明确定义的任务，问题基本相似，可以通过明确的程序、既有经验或他人的协助来解决问题，承担有限的解决问题的责任定团队/小组的月/周工作计划，安排团队/小组人员工作，确定事情的优先顺序，指导其制定周/日计划技术型管理，人数在3人以内；操作型及业务型，人数在5人以内要根据有关环境条件的要求和限制进行简单判断，确定工作步骤和过程。例如：招聘考核等工作接触范围很小，只

13、需一般性沟通礼节与沟通常识1初中以上即可，对知识和工作经验可不作特殊要求,1年内管理经验（如：理货组长）所做工作只对本岗位后果有影响，不涉及其它范围有对本岗位日常工作的执行权（如：理货组长）工作涉及的任务全部是重复、标准和有明确定义的任务，承担非常有限或不承担解决问题的责任（如：理货组长）在部门/团队/小组计划框架内自主制定周/日工作计划（如：销售运营部主管）有2人以内的下属（如：品管组长）无需或较少需要判断，发生意外可以请示（如：理货组长）与其他岗位或人员没有多少接触，对沟通的技巧没什么要求职能岗岗位价值评估要素维度级别工作量（强度）工作环境（外务、室内）工作复杂性对经验、知识的要求责任影响

14、范围（独立性、广度）沟通范围、频率、技巧5工作量很大，所需体力与脑力程度相当高；每月需要加班10-15天及以上，持续保持高度紧张(如：理货员)经常外出，有时感觉环境极不舒适或者基本上是户外工作，环境因素对人体有一定的损害（如：采购员）非常复杂，需要综合多业务领域及内外部经营状况进行高难度的分析、判断与决策，需要深入全盘分析和思考和重大创新本科或以上，多领域专业知识及丰富工作经验。五年以上经验者才能胜任工作成果或所作决定会对公司经营造成中、长期较大的影响内、外接触范围很广，合作对象不容易沟通；每天都有沟通；有极强的个人魅力及影响力4工作量较大，所需体力与脑力较高；每月需要加班5-10天及以上，明

15、显感到工作紧张经常外出或大部分时间是户外工作，环境较为不好，对人体造成不舒适较为复杂，在熟悉所辖领域业务的情况下，结合内外环境作出较高难度的分析、判断与决策，需要做出较大的判断和创新本科或以上学历，相关专业三年经验工作成果或所作决定对公司多方面会造成较大影响有内、外人群接触，但面不广；每周都有沟通；能进行深入交流，表达清晰(如:招聘培训专员)3工作量大，所需体力与脑力程度大；偶尔需要加班，有时比较紧张，但时间持续不长外出相对较多，有时感觉环境极不舒适或者有一些户外工作比较复杂，涉及单个领域的业务与知识，在参考上级决策的基础上，作出本业务领域的判断与决定，且进行创新才能完成任务。大专以上，有一年

16、或以上工作经验工作成果或所作决定对本业务领域或部门造成一定影响(如:策划专员)只在内部接触；每天都有沟通；清晰表达，沟通顺畅2工作量基本饱和，对体力与脑力要求较高；不需要加班，偶尔比较紧张工作需要外出，有时感觉环境较不舒适有点复杂，要求在熟悉业务的基础上，作出判断，仅需简单分析高中或中专以上，有相关工作经验即可工作成果或所作决定对其它岗位有关联影响，但影响不大只在内部沟通，接触范围很小；偶尔沟通；能完整表达沟通的目的1工作量不大，所需体力与脑力要求一般，不需要加班，没有紧迫感80%以上的时间在室内办公，环境舒适，无特别不良感觉（如：成本会计）不复杂,工作固化不需改良（如：理货员）初中以上，不需

17、特别的工作经验要求（如：理货员）所做工作只对本岗位后果有影响，不涉及其它范围沟通范围少；沟通频率少；对沟通技巧不作要求生产人员参照日内瓦范本法进行岗位价值评估：生产人员价值评估要素维度级别操作技能作业复杂程度质量责任原材料消耗责任安全责任劳动强度工作量工作环境4技术复杂，操作技能要求高，需要2年以上实习期对最终产品质量有决定性影响对最终产品的成本影响大岗位操作环境引发伤害事故的可能性较大，造成的损失严重严重超负荷：高工作节奏，持续保持注意力的高度集中，身心十分疲惫平时很忙，在标准时间内无法完成工作，需要经常加班不注意就可能会造成致命的伤害3技术操作比较复杂，操作技能要求较高，需要1年以上实习期

18、操作工序多，工作物对象难度大，在多工种交叉作业中起关键作用对最终产品质量有较大影响对最终产品的成本影响较大岗位操作一般不会引发较大的伤害事故，损失较重超负荷：为完成每日工作需要加快工作节奏，保持注意力的高度集中，每天下班时经常明显感到疲劳每日工作很忙，无任何空闲时间，偶尔需要加班不注意可能会造成较严重的伤害2技术一般，操作技能要求一般，需要半年以上熟练期操作工序较多，工作物对象难度一般，需交叉配合作业对最终产品质量有一定影响对最终产品的成本影响一般岗位操作环境很少发生伤害事故，损失较轻满负荷：工作的节奏、实现自己无法控制，明显感到工作紧张每日很忙，无空闲，能当天工作完成不注意可能造成人体局部轻

19、度伤害1技术操作技能要求简单操作工序单一、工作物对象简单对最终产品质量基本无影响对最终产品的成本基本无影响岗位操作环境不会引起伤害事故正常：大部分时间的工作节奏、时限自己掌握，有时比较紧张，但时间持续不长每天大部分时间在工作，偶尔有余闲不可能对人体造成任何伤害2.2.3 宽带薪酬设计在岗位价值评估结束以后，对不同岗位进行排序，针对每个岗位设计职等职级宽带：再设定每个职等职级对应的的基本工资，岗位工资和绩效工资。2.2.3 绩效工资计算部门负责人：个人月度绩效工资=个人月度绩效工资基数*公司月度绩效系数*部门月度绩效系数（部门负责人承担部门考核全部指标）员工：个人月度绩效工资=个人月度绩效工资基

20、数*公司月度绩效系数*部门月度绩效系数*个人月度绩效系数公司月度绩效系数=当月公司销售计划完成率3 应用效果在推行新的绩效薪酬管理体系以后，WH公司不仅将所有员工的收入与公司业绩合理挂钩，实现了心往一处想，劲往一处使的目的，也规避了淡旺季业绩波动造成员工收入出现过大波动，降低了员工流失率，还彻底解决了员工内部工资结构失衡问题，极大地促进了全体员工的工作积极性，最终使得WH公司销售业绩获得了新的历史性的突破，带来了良好的经济效益。参考文献1 (美)卡普兰 (美)诺顿 战略中心型组织:平衡计分卡的致胜方略 中国人民大学出版社 2008-10-1 2 饶征，孙波 以KPI为核心的绩效管理 中国人民大学出版社，2011年附：近照