以客户价值为导向的客户获利能力分析研究——以X建筑装饰材料公司为例.pdf.doc

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1、【精品文档】如有侵权，请联系网站删除，仅供学习与交流以客户价值为导向的客户获利能力分析研究以X建筑装饰材料公司为例.pdf.doc.精品文档.谨以此论文献给中国海洋大学-齐甜甜以客户价值为导向的客户获利能力分析研究以X建筑装饰材料公司为例学位论文答辩日期：指导教师签字：答辩委员会成员签字：2独创声明本人声明所呈交的学位论文是本人在导师指导下进行的研究工作及取得的研究成果。据我所知，除了文中特别加以标注和致谢的地方外，论文中不包含其他人已经发表或撰写过的研究成果，也不包含未获得或其他教育机构的学位或证书使用过的材料。与我一同工作的同志对本研究所做的任何贡献均已在论文中作了明确的说明并表示谢意。学

2、位论文作者签名：签字日期：年 月日学位论文版权使用授权书本学位论文作者完全了解学校有关保留、使用学位论文的规定，并同意以下事项：1、学校有权保留并向国家有关部门或机构送交论文的复印件和磁盘，允许论文被查阅和借阅。2、学校可以将学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检索，可以采用影印、缩印或扫描等复制手段保存、汇编学位论文。同时授权清华大学“中国学术期刊(光盘版)电子杂志社”用于出版和编入 CNKI中国知识资源总库，授权中国科学技术信息研究所将本学位论文收录到中国学位论文全文数据库。（保密的学位论文在解密后适用本授权书）学位论文作者签名：导师签字：签字日期： 年 月日签字日期： 年月 日3以

3、客户价值为导向的客户获利能力分析研究 以X建筑装饰材料公司为例摘 要“以顾客盈利和顾客满意相结合”为重点是企业理论逐渐发展至今的阶段性成果 ，企业当前最关注的中心就是既让客户得到满意的服务又能使自身盈利，是企业理论逐渐发展的结果，企业关注的中心经历了五个阶段，在“以顾客盈利和顾客满意相结合”阶段之前分别有“产值中心论”、“销售中心论”、“利润中心论”以及“顾客满意中心论”。 “80/20”法则是“以顾客盈利和顾客满意相结合”为重点的阶段的核心理论，即只有顶部20%的顾客为企业创造了80%的利润。80/20/30 法则是威廉谢登在“80/20”法则基础之上发展而来的，即顶部 20%的顾客创造了占

4、企业 80%的盈利，但企业中最不盈利的 30%的顾客会消耗掉这份盈利的一半。因此，企业无法也没有必要使所有的顾客都满意，因为企业的资源是有限的，而且并不是每一个顾客对企业来说都是盈利的。区分哪些客户盈利，哪些客户亏损是企业必须要做的，因此如何合理度量并有效管理客户的盈利性具有重要的意义。综合来看以往的学者对客户获利能力分析的研究,我们发现要分析企业客户的获利能力,必须从客户的当前价值与潜在价值两个维度进行分析。客户的当前价值代表客户现在能给企业带来的利益，是已经实现的价值，客户的潜在价值代表这个客户在未来一段时间内预计会给企业带来的价值量，客户的潜在价值不仅与客户当前的价值有着密切的联系，而且

5、与我们当前可以预见并分析的其他一些指标密切相关，例如该客户日后的成长能力、发展前景，以及该客户对企业产品或服务的满意度，综合各种指标我们可以预见企业日后对某个客户的销售量，进一步预测该客户日后会给企业带来多大的价值。本文中，笔者以X公司为例，分别从客户的当前价值和潜在价值两个方面来分析客户的获利能力。X公司设立在高新技术产业开发区内，致力于新型材料领域的开拓与创新，引进“植物纤维建材/建筑”专利技术，生产集环保、节能、轻质、保温、抗震等多功能为一体的新型建筑装饰材料。根据笔者对该企业的调查，其会计资料一般比较详尽，但对于客户的数据比较缺乏，因此，笔者初步选定对于客户的直接价值用作业成本法进行计

6、算，而潜在价值则根据对影响因素的识别与考察预测客户的潜在价值，估计客户日后将会给企业带来多少价值。我们采用作业成本法来分析客户的当前价值，按照作业成本法“作业消耗资源，订单消耗作业”的总体思路，我们必须先确定各项资源，然后找出资源动因将资源所耗费的费用分摊到 12 个作业中心中去，然后根据作业动因进一步确定订单的成本。有订单成本汇总得出每一企业客户的成本，进而得出客户的获利能力。最后笔者得出结论，一个企业不应该也没有足够的能力去满足所有客户的需求, 因而必须区分不同客户的盈利能力以区别对待，这就需要我们进行客户获利能力的分析,笔者利用 X 企业的现有数据，通过作业成本法计算得出企业的当前4价值

7、，利用客户的一些相关指标初步预测客户对企业的未来潜在价值，从而利用客户的潜在价值高低与剩余收益的正负将企业的客户进行了分类，希望企业能在自身所拥有的有限的资源内首先满足盈利性最强的客户，以实现企业的利润最大化。关键词：客户价值；客户当前价值；客户潜在价值；作业成本法；客户获利能力分析5Customer profitability analysis oriented by customer value-to X company as an eXampleAbstractEnterprises pay close attention to the center of the eXperience

8、of the valuedilemma, sales dilemma, profit dilemma , customer satisfaction andcustomer profitability and customer satisfaction . The representative theory ofthe last stage is 80/20 rule, that only the top 20% customers create 80% of theprofits for the enterprise. William ,on this basis, revised this

9、 theory to 80/20/30law, means that the top 20% customers create 80% of the profits for enterprise,but the non-profit customers lost 30% . Therefore, the enterprise cant satisfyall the customers, and it is unnecessary. For enterprises resources are limited,and not every customer is profitable for ent

10、erprises. It is very important forcompanytodistinguishwhichcustomerisprofitable, andhowtoreasonablely measurethe customers value and effective management of customer profitability.According to the studys on customer value evaluation,we can sum up that thecustomer value evaluation system has two aspe

11、cts, one is the customer current valueand the other is customer potential value. In judging the customers value, theenterprise should notonly refertothecustomer current valueperformance,customerpotentialvalueisveryimportanttoo.Customercurrentvaluedeterminesthecurrententerprise profitability, it is a

12、n important aspect of customer value perception.Customer long-term potential valueisrelated totheenterprises long-term profits,directly affect the customer life cycle value,which is a important factor tocompanies continue to invest in a customer relationship or not. In this article,the author use X

13、company as an eXample, analysis the customer profitability in twoaspects :customer current value and potential value .X company is a new comepany located in a high and new technology industrialdevelopment zone.It is committed to develope and innovate the new materials, itintroduce the patent named p

14、lant fiber materials/architecture , produce the newbuilding decoration materials which integrate environmental protection, energysaving, light weight, insulation, seismic and etc . According to the survey of theenterprise, the accounting data is full and detailed, but the customers data islacked. th

15、erefore, the author preliminarily calculate customer current value withthe ABC cost method directly, and the customer potential value can be got accordingto the eXploration on the influence factor and prediction on enterprises futurecustomer value .Weusetheactivity-based costtoanalyzethecustomerscur

16、rentvalue,accordingto the activity-based cost method activities consume resources, products consumeactivity, we first determine the various resources, then find out the resourcemotivationg to spend our resources cost-sharing to 12 activities center, and thenaccording to the work motivation to furthe

17、r determine the cost of the order. Tosummary all order cost ,it is concluded that thecost of each customer, so customerprofitability are obtained.Finally, the author concludes that an enterprise can not and do not have enough6capacity to meet all needs of every customer, so customer profitability an

18、alysismust be conducted.The author calculates the X enterprises customer current valueand customer potential value, the author classify X enterprises customers by thepotential value and current value, the company need to take different managementstrategy by different types of customers.Key words: cu

19、stomer value; Customer current value; Customer potential value;Activity-Based Costing of management; Customer profitability analysis7目 录前言 . 11 文献回顾 . 11.1相关范畴 . 11.1.1客户价值 . 11.1.2客户获利能力分析. 21.1.3剩余收益 . 31.2客户价值计量模型综述 . 31.2.1客户当前价值计量模型综述 . 31.2.2客户潜在价值计量模型综述 . 41.2.3 模型参数的选择. 51.3客户获利能力分析. 62 客户获利

20、能力分析模型构建. 82.1 客户当前价值的计量 . 82.2客户潜在价值的计量. 102.2.1客户潜在价值的客观因素 . 112.2.2客户潜在价值的主观因素 . 112.2.3客户潜在价值的调查表设计 . 122.3客户获利能力分析模型 . 133 X公司简介 . 143.1 X公司基本情况 . 143.2 X公司客户获利能力分析分析现状 . 153.3 X公司客户获利能力分析存在的问题及原因分析 . 154 X公司客户获利能力分析模型的应用过程. 154.1客户当前价值的计量. 1684.2客户潜在价值的计量. 294.2.1潜在价值各个影响因素的权重设计 . 294.2.2 客户潜在

21、价值序列. 314.3 X公司客户获利能力分析模型运用的初步结果. 335 基于X公司客户获利能力分析结果的价值管理. 345.1 对高潜在价值的客户的价值管理. 345.1.1 对剩余收益为零客户的价值管理. 345.1.2 对剩余收益为负客户的价值管理. 345.2 对低潜在价值客户的价值管理. 355.2.1对剩余收益为零的客户的价值管理 . 355.2.2对剩余收益为负的客户的价值管理 . 355.3 对剩余收益为正的客户的价值管理. 366 结论 . 36参考文献. 38附录 . 40致谢 . 42个人简历、在学期间发表的学术论文与研究成果. 439以客户价值为导向的客户获利能力分析

22、研究以X建筑装饰材料公司为例前言在企业的发展历史上，其关注的中心一共经历过五个阶段的演变。首先是“产值中心论”。这主要是因为当时的市场环境产品供不应求，表现为卖方市场；第二阶段是“销售中心论”，经历了19291933年的世界经济危机和机械化大生产阶段，市场环境表现为产品供过于求。所以企业要保证较高的销售量就必须严格的把好质量关；第三阶段是“利润中心论”。在这一阶段，虽然企业的销售额较高，但随之而来的成本也比较高，这就造成企业的利润实际上下降了，所以，这一阶段，企业的目标更多的是进行有效的成本管理以最终实现较高的利润；第四阶段是“顾客满意中心论”， 到了 20 世纪末，某些企业开始认识到尽管自己

23、的市场占有率很高，但利润却没有相应的提高，造成这种现象的主要原因是顾客开始越来越趋向于理智消费，而且市场上的替代品越来越多，顾客选择商品的空间也越来越大，因此，要想谋得企业的长远发展，必须关注客户的一些多样性和个性化的需求，更多的关注与注重心理满足的情感消费，而企业传统的生产与营销模式已经跟不上时代的发展，不能适应市场的需求，企业不得不从过去的产品导向转变为顾客导向。在这个阶段，企业不再将市场占有率和利润率作为企业的最高目标，而是开始关注客户的满意程度，因为大部分企业已经认识到，只有让客户满意了，企业才能够得到可持续的发展。曾有一份研究表明，忠诚的客户每增加5%，企业利润将增长25%一85%（

24、因行业不同而有所区别），于是，企业的重点变为尽量使所有的客户都能满意，以提高其忠诚度。目前大部分企业处于这一阶段，然而，著名的80/20法则的提出使企业的关注重点进入了下一阶段，即“以顾客盈利和顾客满意相结合”为重点阶段。在这一阶段，企业认识到顾客的能力是不同的，有的顾客会为企业带来较大的盈利，而有的顾客消耗了企业大部分的资源，但给企业带来的利润却不大甚至为负，而且即使现在会给企业带来利润的顾客并不代表日后也会，总之顾客的盈利性是不同的，也是动态变化的。因此，企业如果想要力求满足所有客户的需求是不可能的，这往往是一种得不偿失的行为，会使付出的成本大于收入，这是任何一个企业都不愿意见到的，所以，

25、我们应该根据客户的价值对其进行分类，在分类的基础上，区别对待不同类别的客户。对于高盈利性的顾客，可以提供更多的额外服务，从而建立良好的客户关系，保持高度的客户忠诚度。而对于非盈利的客户则采取一定的措施改变其非盈利的状态。客户忠诚对企业的可持续发展是非常重要的。要想提高客户的忠诚度，就必须有效的满足顾客的需求。但是，企业的资源是有限的，满足所有顾客的需求是不切实际的，在这样的情况下，区分顾客的获利能力成为企业进行客户关系管理的前提条件。而客户价值就是进行客户获利能力分析的基础，是对客户进行分类的前提。在以“客户为中心”的当今，客户盈利性的计量与管理对企业来说具有非常重要的意义。因此，本文主要是根

26、据X企业的实际情况和数据计量其客户价值并对该企业的顾客盈利性进行分析。1 文献回顾1.1相关范畴1.1.1客户价值目前对客户价值的研究主要沿着两个不同的视角展开:客户视角、企业视角。目前对于客户视角的客户价值和企业视角的客户价值的称谓在各个学者的研究中并不统一，这里为了便于大家对本论文的理解，我们借鉴了齐佳音在客户关系管理1以客户价值为导向的客户获利能力分析研究以X建筑装饰材料公司为例中的定义，将客户视角的客户价值称为顾客价值，将企业视角的客户价值称为客户价值。1.1.2客户获利能力分析企业要获得利润必须得到客户的认同，也就是要提供客户满意的产品或服务。但是，不同的客户有着不同的需求，有的客户

27、只需要标准化的产品或服务，不会给企业带来额外的成本，但有的客户却不是这样的，它会向企业提出各种额外的要求，比如说会要求特殊的包装或者是缩短交货的时间等等，如果企业要满足这些客户的需求，就必须付出比标准产品或服务高很多的成本，这也就导致了不同的客户给企业带来的利益是不同的，如果是相同的价格，那么要求标准产品的客户就会比要求额外服务的顾客给企业带来更多的利润。但是在传统的成本计算方法中，所有的期间费用都平均分配给产成品，因此有额外要求的客户给企业带来的额外服务成本并没有在客户利润中显现出来，即这种客户间的差异是显现不出来的，但自从作业成本法作为一种重要的客户获利能力分析的工具之后，这一问题得到了显

28、著的解决。在作业成本法下，要求额外服务的客户所给企业带来的额外成本会统一归集到该客户的成本中，而不会影响到要求标准服务的客户的成本中，这样，我们可以通过销货发票得到某一客户给企业带来的收入，然后利用作业成本归集计算的客户成本，就可以很容易得出每个客户所能给企业带来的准确利润。根据计算出来的真实利润，我们可以很直观的看出哪些客户对企业来说是盈利的，哪些客户对企业来说是亏损的，进而决定下一步的客户管理策略。传统的客户盈利能力分析模型见下图。高服务成本最不具有获利性的客户具获利性的客户具有获利性的客户最具有获利性的客户高低目前的盈利能力2以客户价值为导向的客户获利能力分析研究以X建筑装饰材料公司为例

29、高未来的盈利能力必须投资的客户最佳客户保留客户最糟糕的客户高低目前的盈利能力图 1-1 客户获利能力分析模型但是目前的客户获利能力分析还存在一个明显的缺点，那就是缺少对客户未来潜在价值的计算。尽管利用作业成本法我们可以计算得出客户的当前价值，但我们知道客户的价值是由客户的当前价值与潜在价值共同构成的，只有当前价值的计算而没有潜在价值的计量是不完整的。客户潜在价值越大，就代表该客户未来给企业带来的利益越大，也就是客户获利能力越强。客户的潜在价值就是指未来客户可以给企业带来的现金流量的折现总和。在某种程度上与客户的终身价值这一概念很相似。目前，国内外的学者提出了很多客户终身价值的模型，也为本文的客

30、户潜在价值的计量提供了有益的借鉴。1.1.3剩余收益剩余收益本质上是一个经济学的概念，指从会计收益中减去所有权成本后的余额，反映了股东的真实收益。美国通用汽车公司早在 1920 年就已经采用这一概念来评价其旗下各子公司的经营效益。剩余收益的基本观点是企业要获得真正的剩余收益就必须赚取超过股东要求的净利润。 如果获得的利润与股东要求的利润相等，则表示企业仅实现了正常的收益。一般情况下，企业的剩余收益会出现为正、为负、为零三种情况。但对公司来说，正的剩余收益通常不会持续很长的时间。这是因为净资产收益率的提高才会引起剩余收益的增加。如果一个行业的净资产收益率远远高于其他行业的净资产收益率，那么将会有

31、更多的公司涌入这一行业，这一行业的竞争会更加激烈，从而降低了这一行业的平均回报率。而随着行业内企业的扩大再生产以及新的企业不断涌入的情况下，公司的ROE将逐步回到行业平均水平或下降到股东所要求的最低回报率。1.2客户价值计量模型综述从长期来看，企业的效用表现为经济效用和非经济效用。经济效用是指当前的利润。客户价值在非经济效用层面主要是客户信任、客户忠诚、客户承诺等因素而产生的关系效用。关系效用尽管不能在近期兑现为经济收益，但它会提高企业未来的盈利潜力，是企业可持续发展的源泉。从长远来看，非经济效用的存在须以能够带来经济效用为前提，而且这种由非经济效用所带来的经济效用往往是巨大的，并且难以精确量

32、化。企业当前3以客户价值为导向的客户获利能力分析研究以X建筑装饰材料公司为例的非经济效用可以预测以后的经济效用。如果企业当前的非经济效用高，则预示着在一段时间以后，企业的经济效用会提升，反之，其经济效用将会减少。因此，企业必须综合考虑经济效用和非经济效用，即短期经济效用与长期经济效用要兼顾以达到最优的总体经济效用。因此，可以说经济效用最优是贯穿于企业运作的唯一价值标准，只不过在不同情况下表现为不同的形式，从企业的短期经营，它明显表现为利润最大，从企业的长期运作，它间接地表现为现阶段利润和未来潜在利润总体最优，而不是某一方面的简单局部最优，未来潜在利润更隐性地通过非货币价值来体现。客户价值的评价

33、标准应该是综合考虑短期与长期两者的总体最优。由以上的分析我们可以得出，客户的价值应该分为两部分，一部分是客户的当前价值，另一部分是客户的潜在价值，二者缺一不可。客户的当前价值代表客户现在可以给企业带来的利益，客户的潜在价值代表客户未来可以给企业带来的价值，二者之间存在着千丝万缕的联系，拥有可持续发展眼光的企业在计算客户价值的时候就应该综合考虑这两部分。综上所述，客户价值评价体系应该从两方面进行设计，分别是客户当前价值与客户潜在价值。1.2.1客户当前价值计量模型综述现有文献中的顾客获利能力分析一般就是指对客户当前价值的计量。 Juras 和Dierks 对一家运动毛巾的公司进行了顾客盈利率的计

34、量是目前管理界对顾客盈利性分析的最早研究。他们把顾客分成三类：大型顾客、中型顾客与小型顾客，把直接成本与营销成本结合起来。研究发现，该公司的小型顾客占了企业客户总和的 84%，但对企业的利润贡献很少，仅占企业总的销售收入的 39%。但是，正是这些客户占用了企业大量的资源以及企业业务人员的大部分精力。著名的80/20法则告诉我们占公司总数20%的客户创造了企业80%的利润，而剩下的80%客户只为公司创造了20%的利润。通过对以往学者的相关研究成果的分析，我们可以总结出对于客户的当前价值的计算是有两种方法的，一种是直接计算，另一种是间接计算。直接计算就是利用作业成本法计算客户的利润，即利润=收入成

35、本。通过对某个客户对企业的订单数量以及价格的分析我们可以得出该客户给企业带来的收入是多少，接着利用作业成本法的归集和分配方法，得出某个客户在给企业带来收入的同时耗费了企业多少资源，即耗费的成本是多少。用收入减去成本就可以得出某个客户给企业带来的利润是多少，这种方法主要依靠企业的相关数据，通过对大量数据的分析计算得出客户的当前利润，这种方法也是进行客户获利能力分析的最常用的一种方法。而对于间接计算的方法，主要是通过一些相关的指标来间接表示客户给企业带来的价值，例如客户的毛利润、客户的购买量以及客户的服务成本，这三个指标可以暗含着某些信息，比如客户给企业带来得收入，客户购买的产品的平均成本以及企业

36、要满足该客户的要求需要额外支付的成本等，通过这些信息我们可以对客户的价值有一个大致的了解。间接计算所需要的企业数据要比直接计算所需要的数据少很多，这也造成了间接计算出的客户利润的准确性比直接计算差很多，因此，如果条件允许，即企业有足够的数据支撑客户获利能力分析，还是选择直接计算的方法得出的结果更准确一些。1.2.2客户潜在价值计量模型综述客户生命周期价值的测算始终是学术界研究的焦点，但是大多数的CLV测算模型都是依据Reichheld(1996)提出的基本模型演进而来的。该模型以严格定义为基础，它抓住“把客户未来利润流转化为现值”的本质进行预测。该模型被称为基本结构模型，是4以客户价值为导向的

37、客户获利能力分析研究以X建筑装饰材料公司为例所有 CLV 模型的基础。但尽管基本模型简单易用，但是它忽略了收益和成本易变性。Berger和Naser(1998)考虑了这一因素，并在基本模型的基础上提出了CLV的延伸模型。Phillip&Robert(2000)以及 Pfeifer&Carraway(2000)根据客户关系的实践依赖的特性，结合客户状态转移关系，提出MCM模型来衡量客户关系，探讨了基于马尔科夫过程的客户关系，反映了客户关系发展的动态过程。与他们拥有相似观点的是我国学者谭跃雄和周娜（2004），他们对Berger和Naser(1998)的模型进行了更深入的研究，他们提出基于客户动态

38、保持的CLV预测模型。该模型认为，Berger和Naser(1998)模型中假定的客户生命周期的各个交易周期中客户保持率不变是不合理的。事实上，常量客户保持率与实际客户保持率有很大的差别。因此，用动态客户保持率取代常量客户保持率会更接近实际客户保持率。目前普遍接受的最先进的客户价值计算模型应该是 HyunseokHwanag、Taesoo Jung 和Euiho Suh(2004)提出基于客户当前价值、潜在价值和客户忠诚的三维模型。以上模型都是基于统计学或经济学理论的。所有模型都是基于一定的假设的，而这个假设是基于以前的经验，但是这样的经验是不是正确还有待考证。从间接角度，即指标评价的角度讲，

39、齐佳音认为客户关系的一些特征描述变量，如满意度、忠诚度、信任度等，也能在一定程度上预测该客户今后一段时间内潜在价值的变化。这些特征变量中，最有说服力的是忠诚度和信任度。根据客户生命周期理论的研究，客户忠诚度和信任度的表现常常伴随着潜在价值的同方向变动。当克斯（DonkersB.）将客户的社会统计变量引入到客户潜在价值的预测中，并建立了预测客户潜在价值的计量经济学模型。库玛（Kumar V.,2003）的研究表明客户可赢利生命周期时间与个体关系互动特征（购买数量、交叉购买、购买集中度、平均购买间隔时间、退货、忠诚机制、邮寄商品信息）、客户差异（人口统计变量、社会心理变量）以及是否是无合约的环境有

40、关，在此基础上应用 Pareto/NBD 模型给出了客户赢利生命周期时间的预测方法。而HugheS(1994)所提出的RFM客户价值分析模型与其他方法不同，此模型利用三种指标：最近一次消费(Recency)，消费频率(Frenquency)，消费金额 (Monetary)以判断客户的价值。Stone(1995)更在其研究中利用此模型分析信用卡客户的价值，因为一般企业的客户交易资料中都可以获得这些信息，因此FRM模型具有很强的实用性。魏仁干、李敏在汽车零部件客户价值评估体系指标层次设计的基础上，运用“层次分析法”计算出体系中各指标的权重，结合客户的调查评分数据，对其主要客户进行了客户价值测算，本文在计量客户的潜在价值时也主要使用了这种方法。1.2.3 模型参数的选择因此，对于客户价值评价指标体系的设计，通过对当前价值和潜在价值的直接、间接评价可以得到4个不同的评价指标体系。5以客户价值为导向的客户获利能力分析研究以X建筑装饰材料公司为例体系体系当前价值体系体系潜在价值图1-2 评价指标体系体系：当前价值和潜在价值都用直接计算的方法来设计。即直接计