保险分公司发展战略规划.doc

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1、【精品文档】如有侵权，请联系网站删除，仅供学习与交流保险分公司发展战略规划.精品文档. 机密*人寿保险有限公司*分公司二一年四月2010-2015年战略规划目 录一、规划背景分析1（一）宏观经济11、经济总量持续增长12、城乡居民生活水平不断提高13、固定资产投资快速增长24、金融服务行业发展迅速2（二）行业发展21、保险行业发展逐步加快22、保险业务规模平稳快速增长23、各区域保险市场协调发展34、人身险保费收入快速增长35、人身险市场格局逐步完善36、人身险销售渠道不断拓展47、人身险服务水平明显提升48、人身险个人代理业务稳步增长5（三）公司经验总结5（四）SWOT分析5二、愿景目标及战

2、略选择7（一）愿景目标7（二）战略选择7三、经营目标81、财务经营目标82、机构发展目标83、个险经营目标84、银保经营目标85、综合开拓（团险）经营目标96、多元行销经营目标97、业务品质目标108、市场地位目标109、系统地位目标10四、业务发展策略11（一）渠道定位与业务组合11（二）个险111、2010-2015年个险发展规划112、010-2015年个险业务客户策略113、2010-2015年个险业务发展策略124、2010-2015年个险业务发展关键举措12（三）银保131、2010-2015年银保发展规划132、2010-2015年银保业务客户策略133、2010-2015年银保

3、业务发展策略134、2010-2015年银保业务发展关键举措14（四）多元行销141、2010-2015年多元行销发展规划142、2010-2015年多元行销发展策略15（五）续收业务发展策略与关键举措15（六）综合开拓151、综合开拓业务发展规划152、综合开拓业务发展关键任务16五、管理及资源配置策略17（一）机构发展17（二）产品营销17（三）客户服务发展规划171、客户服务发展规划172、运营、客户服务发展策略18（四）风险管理18（五）后援支持策略19*分公司2010-2015年战略规划一、规划背景分析（一）宏观经济1、经济总量持续增长2000年至2009年，*省总体经济规模实现了迅

4、速扩张，综合经济实力不断增强。地区生产总值由2000年的1951亿元扩大到2009年的7203亿元，年平均增速为15.6%。2、城乡居民生活水平不断提高 2009年全省城镇居民人均可支配收入达到14006.27元，同比增长9.17%；城镇居民人均消费性支出为10914.44元，增长12.18%。农村居民人均纯收入达到5266元，增长6.8%；农村居民人均生活消费支出3902.90元，增长13.4%。城镇恩格尔系数为33.3%，农村恩格尔系数为35.13%。 3、固定资产投资快速增长全年完成全社会固定资产投资7259.50亿元，比上年增长29.5%。人均投资达到2.65万元。其中，城镇投资595

5、8.62亿元，增长29.7%。4、金融服务行业发展迅速近年来，*省积极推进金融改革和发展，金融机构体系、市场体系和服务体系不断发展。 2009年末，全省境内金融机构本外币存款余额8405.70亿元，比年初增加1962.43亿元；金融机构本外币贷款余额6300.42亿元，比年初增加1403.49亿元。其中，农村信用社人民币贷款696.51亿元，比年初增加 82.23亿元；人民币消费贷款 471.71亿元，比年初增加160.56亿元。 截至2009年末，全省共有上市公司37家，其中境内上市公司33家。全年证券市场股票、基金交易总量11096亿元。金融在调节经济运行、服务经济社会方面的功能不断增强。

6、（二）行业发展1、保险行业发展逐步加快截至2009年末，全省有各类保险公司22家，比上年末增加1家；有保险专业中介法人机构36家，兼业保险代理机构2658家，全年实现保费收入184.87亿元，同比增长16.3%。 其中，寿险收入134.29亿元，增长13.2%；健康险和意外伤害险收入10.12亿元，增长26.0%；财产险收入40.46亿元，增长25.6%。全年支付各类保险赔款给付总额56.09亿元，增长5.9%。其中，寿险给付25.15亿元，下降1.2%；健康险和意外伤害险赔款3.67亿元，增长6.1%；财产险赔款27.27亿元，增长13.3%。 2、保险业务规模平稳快速增长2000年，*省保

7、费收入29.92亿元；2007年，保费收入首次突破100亿元，达116.79亿元；2009年全省保费收入185亿元，是2000年保费收入的6.18倍。2000年至2009年，*省保险业实现了快速平稳增长，除2005年，其他年份保费增速均保持在两位数，年平均增长速度为21.55%。3、各区域保险市场协调发展2000-2009年，*省各地区保险业务实现了同步快速增长，全省9个地区中，7个地区保费收入平均增速在20%以上，市场份额前三位的地区分别为*和*，三地份额之和达到65.87%。4、人身险保费收入快速增长2000年，*省人身险公司保费收入19.03亿元；2002年，以分红险为代表的新型产品的大

8、规模销售，使当年保费收入同比增长65.62%，达38.89亿元；2009年，人身险公司业务再度出现大幅增长，达到14.44亿元。5、人身险市场格局逐步完善2000年，*省人身险市场有3家主体，为中国人寿、平安、*洋寿；2009年，*省人身险市场主体增至10家。随着市场主体不断增多，市场竞争日益充分，市场集中度逐渐下降。排名前三位的中国人寿、*洋和平安市场份额从2000年的100%降至2009年的72%。6、人身险销售渠道不断拓展2000年，人身险公司主要以个人代理和公司直销为主要销售渠道，个人代理渠道占比达60.42%，公司直销占比为36.26%。2002年，兼业代理业务的大规模扩张使渠道结构

9、发生重大变化，银代业务市场达到22.32%。2009年人身险公司呈现出了以个人代理、兼业代理为主，公司直销和专业中介为辅的格局。7、人身险服务水平明显提升2000年至2009年，人身险公司累计支付赔款和给付金124.49亿元。特别是2007至09年，人身险公司赔付支出大幅增加，赔付金额超出前7年总和，商业保险公司在发挥社会保障功能方面发挥了重要作用。8、人身险个人代理业务稳步增长2000年，*省个人代理渠道实现保费收入14.59亿元。2009年，实现保费收入70.41亿元，是2000年的4.83倍，年平均增速达到19.11%，2009年个人代理保费收入再创新高，达到全省人身险保费总收入的49.

10、92%。整体来看个人代理业务始终是各公司最重要的销售渠道之一，2000年以来保持了比较平稳的发展态势。（三）公司经验总结员工队伍建设内外勤员工对公司的高度认同是公司发展的永恒动力。任何具有发展潜力的公司必须拥有一支对公司高度认同的员工队伍。品牌形象与企业文化品牌形象与企业文化助推公司发展，优秀的品牌形象、深入人心的企业文化是公司发展的保障。社会公共关系良好的社会公共关系，监管部门、各级政府机构、行业协会相互了解、相互信任和相互协作是公司发展的重要资源。合规管理、风险防范完善的合规管理、风险防范机制，不仅保证公司实现稳健发展，防范风险，更使公司品牌形象得到提升，赢得更为广阔的发展空间。业务经营管

11、理个险人力发展是业务平台提升关键。银保业务渠道开拓与维护是业务发展的基础。创新经营管理模式、创新追踪督导机制，以领先的全国通服务平台发挥期缴产品营销优势，走专业化经营发展道路，是公司实现跨越式发展、领先业内的核心武器。（四）SWOT分析机会（1）国家政策支持民族保险业发展，给内资保险公司充分发展空间。 （2）宏观经济形势向好，“*”发展战略实施，*地区经济迎来发展机遇。（3）寿险产品全面转型，期缴、传统保障型业务成为国家倡导方向。（4）各保险主体不断进入，刺激公众对保险的认可与需求，保险观念得到大幅度提升。威胁（1） 市场主体增多，竞争加剧，在人力发展、经营管理、人才引进、技术创新、服务理念等

12、方面带来更大挑战。（2）市场竞争手段不规范，同业公司误导、抵毁、挖角影响公司及行业发展（3）宏观经济发展形势不稳定，金融危机影响还将持续，国家利率政策对投资型、储蓄性产品影响较大。优势（1）实力强大的国有股东背景确保公司规范、高效的经营，带来领先市场的专业技术、管理模式和投资理念。（2）经营三年，已在*市场初步树立公司历史悠久、规范专业的品牌形象，赢得较好的市场口碑。 （3）期檄产品、传统保障型产品、分红产品为主导符合市场发展主流，斯缴产品的创新销售模式领先市场。（4）公司坚持规范专业经营，得到监管部门的高度认可与支持。（5）合作渠道逐步增多，合作进一步深化，业务拓展空间巨大。劣势（1）公司成

13、立时间短，业务队伍尚不成熟，业务发展平台暂不稳定，业务规模暂时较低。（2）品牌的地区认知度不够，品牌影响力暂未形成。（3）地区经济发展相对落后，保险观念和保险购买力仍需提升。（4）产品以期缴为主，销售期间较长，挑战公众接受程度。二、愿景目标及战略选择（一）愿景目标原景： 做*省保险业界持续发展、合规经营、专业稳健的典范，成为客户、员工、股东满意度最高的公司。战略目标： 实现5年持续跨越式发展， 2015年首年标准保费收入突破4亿元，规模总保费突破18亿元，市场份额达到5.5%以上，规模总保费五年复合增长率在40%。（二）战略选择业务发展战略高品质下的业务持续快速增长，保持传统保障型寿险、分红型

14、寿险业务和期缴寿险业务专业发展的优势，抢占市场份额，保费规模力争进入前六名;机构发展战略完成全省的战略布局，构建省内区域点面结合、重点突出、协调发展的业务开拓和保险服务网络;品牌发展战略挖掘公司历史沿革、股东构成、专业稳健等品牌优势，进行品牌公共关系管理，推动公司快速、持续、合规、稳健发展;队伍发展战略全力打造一支高素质、高品质、高绩效的内外勤员工队伍，逐步建设独具*特色的企业文化体系，和最具有竞争力的薪酬福利体系，成为省内员工满意度最高的寿险公司;服务发展战略充分发挥全国通服务技术平台的领先优势，建立完善高效率的运营体系，和省内行业时效最快、品质最好、服务最优的客户服务体系，成为省内行业客户

15、投诉最低的寿险公司;风控发展战略建立、完善风险提示、风险评估、风险防范体系，完成合规文化建设，成为省内行业依法合规、风险管控、反洗钱工作的示范企业。三、经营目标1、财务经营目标第八个完整经营年度（2015年）实现当年度费差益;综合投产比以平均每年10的幅度持续优化;2、机构发展目标2010-2015年，初步完成全省业务拓展和保险服务网络的建设。2013年，完成全省地级市三级机构的设立。2015年，形成全省8个三级机构，30个四级机构的发展战略布局。行政区划数量（个）新设机构数量实际新设计划新设五年规划新设机构数2009年2010年2011年2012年2013年2014年2015年地市9三级机构

16、4111100城区、县（县级市）46四级机构3345555乡镇8943、个险经营目标2010-2015年，个险业务首年标准保费复合增长35以上，达到1.5亿元。续年保费复合增长65以上，达到3.4亿元。规模总保费复合增长保持50的增长速度，达到5亿元。项目2010年2011年2012年2013年2014年2015年五年复合增长规模总保费5769.310086.816776.626194.937075.950646.054.41%其中：首年保费3305.64958.47713.111018.813222.516528.237.97%续年保费2463.75128.39063.415176.0238

17、53.334117.869.15%首年标准保费3000.04500.07000.010000.012000.015000.037.97%年末人力9501450210030003200450036.49人均标保（年）3.833.833.833.963.963.960.674、银保经营目标2010-2015年，银险业务期缴首年标准保费复合增长35以上，达到2.3亿元。续年保费复合增长65以上，达到6亿元。规模总保费复合增长保持35的增长速度，达到12亿元。项目2010年2011年2012年2013年2014年2015年五年复合增长规模总保费26299.336933.750607.2768365.3

18、791577.69122277.0635.98%其中：趸缴保费15000.017250.019837.5022813.1326235.0030170.3615.00%首年期缴保费6754.29118.212309.5916617.9522434.2330286.2135.00%首年合计21754.226368.232147.0939431.0848669.2360456.5722.68%续年保费4545.110565.5318460.1828934.2942908.4661820.4968.55%期缴首年标保5200.007020.009477.0012793.9517271.8323316.

19、9735.00%5、综合开拓（团险）经营目标2010-2015年，综合开拓（团险）保费复合增长17.61，达到90万元，全部为短期EB产品。短期健康险满期赔付率保持60，短期意外险满期赔付率保持35，短险综合满期赔付率保持45。项目2010年2011年2012年2013年2014年2015年五年复合增长规模总保费40506070809017.61%其中：长期EB0-短期EB40506070809017.61%传统年金0-短期健康险满期赔付率60.00%60.00%60.00%60.00%60.00%60.00%短期寿险满期赔付率0.00%0.00%0.00%0.00%0.00%0.00%短期意

20、外险满期赔付率35.00%35.00%35.00%35.00%35.00%35.00%短险综合满期赔付率45.00%45.00%45.00%45.00%45.00%45.00%6、多元行销经营目标2010-2015年，多元行销业务首年标保五年复合增长75以上，达到2800万元。规模总保费五年复合增长100以上，达到8000万元。项目2010年2011年2012年2013年2014年2015年五年复合增长规模总保费166.67587.501813.963591.595764.518322.55118.62%首年年化规保166.67433.331266.671900.002400.002900.0

21、077.06%其中：长期险100.00300.001000.001500.002000.002500.0090.37%短期险66.67133.33266.67400.00400.00400.0043.10%续年保费0.00154.17547.291691.593364.515422.55首年标保150.00400.001200.001800.002300.002800.0079.56%其中：长期险100.00300.001000.001500.002000.002500.0090.37%短期险50.00100.00200.00300.00300.00300.0043.10%7、业务品质目标20

22、10-2015年，个、银险13月继续率、25月继续率在2010年达到精算假设，并持续保持或超过。多元行销7月和13月继续率在2010年达到精算假设，并持续保持或超过。品质指标2009年2010年2011年2012年2013年2014年2015年个险13月继续率82%85%86%87%88%89%90%25月继续率90%95%95%95%95%95%95%银保13月继续率92.00%93.00%93.50%94.00%94.50%95.00%95.00%25月继续率100.00%97.00%97.00%97.00%97.00%97.00%97.00%多元行销7月继续率83.0085.0087.0

23、088.0088.0013月继续率-84.00%85.00%86.00%87.00%88.00%25月继续率-88.00%89.00%90.00%92.00%8、市场地位目标2010-2015年，价值业务总保费市场份额持续提升，在2013年达到5，2015年达到8。银保期缴总保费市场份额达到30，个险新单保费市场份额达到3。总保费市场份额达到5.6，占据*保险市场第6位。项目实际份额计划份额我司市场份额预估2009年2010年2011年2012年2013年2014年2015年总保费1.17%2.00%2.59%3.27%4.04%4.81%5.64%价值业务总保费0.95%1.84%2.87%

24、4.06%5.38%6.72%8.16%个险新单0.72%1.15%1.63%2.21%2.74%2.86%3.11%个险总保费0.40%0.72%1.09%1.58%2.14%2.63%3.13%银保新单2.20%3.10%3.38%3.59%3.82%4.10%4.43%银保期缴新单5.20%6.80%8.75%9.68%10.72%11.86%13.12%银保期缴总保费5.13%9.42%14.26%18.58%22.92%27.40%32.19%银保趸缴1.83%2.95%2.57%2.69%2.81%2.94%3.07%9、系统地位目标保持贡献度和成长速度、业务品质的均衡发展，在四批

25、机构中持续占据领先位置。四、业务发展策略（一）渠道定位与业务组合坚持“银保业务为突破、个险业务为重点，多元行销业务为补充”的业务发展思路，合理配置资源，有效进行客户资源、公司资源的整合与共享，加大个险人力发展和业务推动力度，进一步拓展、维护银邮渠道，加强多元行销业务的探索与创新，全面做好项目管理工作，实现个险业务持续快速发展，保证银保期缴业务领先同业，确保多元行销业务规模省内第一;重视与保险专兼业代理、中介渠道的合作，选择实力强、品质高的专、兼业保险代理、中介合作，选择适合经纪、代理公司销售的产品，与专兼业代理机构、经纪公司探索长期合作模式和利益分配机制。（二）个险1、2010-2015年个险

26、发展规划业务发展思路：以提升销售人员专业技能为根本，以占有中、高端客户市场为方向，以岗位职责、工作流程标准化管理为经营重心，以持续、创新的追踪督导管理为手段，以机构、营业部、组日达成为追踪重点，全省统一节奏、同频共振，建立持续、稳定、高产能的业务平台，成为*省内规范、专业、高绩效的典范。人力发展思路：积极推进新人育成体系建设，建立标准展业单位，完善、丰富组织架构，提升活动人力和高绩效人员占比，以为客户提供高品质的专业服务为目标，全力打造专业的“高素质、高品质、高绩效”的三高团队，成为*省内最具价值的专业化营销服务团队。区域发展思路：围绕国家“*”区域振兴计划，以*本部为重点带动区域机构，逐步建

27、立起*、*、*、*4个龙头机构，辐射全省各机构协调发展，在*省内形成集中互补的品牌影响力，逐步实现全省9家三级机构、30家四级机构的全面机构布局。2、2010-2015年个险业务客户策略目标市场定位以中高端客户为目标市场，以中产收入家庭为主要服务对象产品及价格以提供价格合理适中的中高端重疾、养老产品为主，保值增值的理财、分红保险为辅，进行专业化产品组合满足客户多样化需求服务方式发挥专业能力为客户提供定制化、个性化、顾问式保险服务;并通过品牌形象的树立、客户活动的延伸、客户资源的共享提升服务附加值，让客户与公司一同成长，提升保险服务含金量渠道及管理全面提升个险代理人渠道的销售能力和业绩，形成以个

28、险代理人销售渠道为主，专业中介渠道、综合开拓渠道为辅的多元化个险销售渠道队伍类型建立一支产能高、专业性强、业务品质好、市场口碑好的专家顾问型职业经理人队伍机构重点以做大做强本部为依托，形成*部、*、*、*等重点战略机构均衡稳健发展的战略布局3、2010-2015年个险业务发展策略队伍成长加大人力发展的推动力度，迅速发展人力。强化人才培养与吸引，实现内外勤团队内涵和外延双向成长，队伍净人力保持35的增长速度，2015年达成4500人组织架构打造标准营业部、组，标准营业部、组比例最终达到80%以上。强化人员考核晋升管理，推动各机构涌现业务总监增员选择严把入口关，严格执行增员标准和流程，选择市场资源

29、足、年轻化、高素质、高忠诚度人员，保证高品质培养培训教育通过专业化培训运作体系，提升培训项目化、效率化、标准化程度，使培训资源利用率最大化督导追踪建立多渠道、多层面、高效率、高科技追踪、督导体系，强化基础管理动作督导、业务达成督导、会议培训督导薪酬激励严格执行基本法管理考核，实现业务达标和贡献度挂钩荣誉激励建立完善的内外勤荣誉体系和测评机制，并持续推动4、2010-2015年个险业务发展关键举措内容描述关键任务评价指标提升销售能力专业化销售能力全面成熟，营销经营管理水平逐步提高，队伍人均产能高于同业，队伍有能力开发中高端客户人均标保5500元，万元人力占比20%，达到同业的2倍以上，人均1.5

30、件，活动率60%完善培训体系建立完善培训体系，健全培训组织架构，建立健全内外勤讲师队伍，形成分公司、中支、服务部三级培训辅导体系，相互补充，有效运作代理人持证率达到100%，新人三个月转正率达到60%，新人上岗率高于90%，脱落率低于6%组织有序发展建立人力稳步成长平台。优化组织人力，持续提升组织体能，关注万元人力、绩优人力比例，持续推动活动率指标，推动业务经理育成系统，达成标准营业组的建设绩优人员占比：20%；合格人员占比：40%;活动率：60%；强化基础管理执行与落实好基本管理动作，落实好早会、个管会、月经营分析会等工作，抓好差勤管理、基本活动量管理、目标管理、时间管理、工作日志检查辅导等

31、基础活动出勤率 100%；活动日志填写率：100%；（三）银保1、2010-2015年银保发展规划业务发展思路：以专业化优势强化渠道的沟通与合作，以经营模式的不断创新进行差异性经营。大力发展中长期期缴业务，稳步发展趸缴业务，实现价值业务比重逐步提升。强化业务品质管理，确保业务高质、健康发展。渠道发展思路：快速发展工行核心渠道，大力发展邮储、中行、建行渠道，并逐步强化与交行、农行、招行、浦发行、*银行的渠道沟通与合作，形成重点突出，完整全面的渠道布局；建立重点支行与网点的开发、维护、推动体系，实现重点网点资源的优化，减少无效无产能网点的开发。保持均衡渠道结构，规避市场变动风险。队伍发展思路：强化

32、培训管理，提升人员技能，完善组织架构，提高绩优客户经理比重，提升团队主管的管理能力；倡导精英文化，加强团队文化建设，精细化团队经营；加强渠道经理、营业部经理管理职能考核，强化营业部经理培养和新人育成能力，打造高效能精英团队。区域发展思路：以中心城市为核心，大力推动银保业务服务网络的延伸，加强县域银保业务开拓。形成*、*2家战略机构、*、*、*3家中坚机构、其他发展潜力机构，做大优势机构，消灭弱体机构。2、2010-2015年银保业务客户策略目标市场定位以中端客户为主导,低端客户为补充,深入挖掘高端客户产品及价格以中长期期缴产品为主，趸缴产品为补充，逐步提升价值业务产品比重；主推保障型、健康型产

33、品，稳步发展医疗、意外、万能产品服务方式以银行柜面、理财中心服务为主，以产说会、理财沙龙、高端客户专业顾问理财服务为辅，为客户提供多样化服务渠道及管理以工行为主，邮储、中行、建行为辅，逐步强化与招行、农行、交行的沟通与合作，形成结构科学的网状销售格局队伍类型建立学习型团队，不断强化团队综合素质，成为省内领先业界的专业理财规划师队伍3、2010-2015年银保业务发展策略渠道管理快速发展工行核心渠道，大力发展邮储、中行、建行渠道，并逐步强化与交行、农行、招行、浦发行等渠道沟通与合作，形成重点突出，完整全面的渠道布局组织架构以业务发展为导向，以人力发展为基础，业务队伍由目前123人持续发展到400

34、人的优秀团队，拟设立标准营业部50个、标准渠道20个培训以培训营销为基础，建立完善培训体系；强化培训效果追踪，开展专项化高端培训，加强理财规划师培训督导追踪对本部及三级机构以渠道为单位，以周单元经营为载体，对各营业单位进行业绩追踪、管理指导、业务推动薪酬激励建立有竞争力的薪酬福利体系，推动银保精英俱乐部的发展，做到物质及精神双项激励，长期与短期激励相结合。4、2010-2015年银保业务发展关键举措内容描述关键任务评价指标提升销售能力建立标准作业模式，通过产品培训、通关演练等提升客户经理销售技能；以PSM推动为依托，以训带练，形成老带新、传帮带的良性训练培训体系。人均期交标保4万，人均产能10

35、万完善培训体系着眼于客户经理自我经营能力的提升，强化新人入司与衔接教育培训；扩充外勤讲师队伍，配套兼职讲师管理办法。持证率100%转正率100%强化基础管理强化并推广绩效面谈工作，诊断队伍存在问题、加大辅导力度；强化早夕会经营管理、活动管理追踪，进行机构交流/评优；深入推动周单元经营，制定周单元经营激励方案，以营业部为单位加强追踪，增强营业部的凝聚力。人员活动率100%精细化渠道经营丰富渠道结构、客户结构；打造银保文化共融的销售队伍，透过PSM等项目合作培训为合作渠道培养专业复合型的理财销售队伍，使合作由共建向深化过渡。网点活动率50% 网均产能标保25万（四）多元行销1、2010-2015年

36、多元行销发展规划队伍发展思路：以培养行业顶尖、技术全面的电销专员队伍为宗旨，精选高素质、年轻化的电销团队成员，运用内勤员工机制规范电销团队成员。通过科学有效的外勤激励体制提升团队合作意识，丰富人性、人文、人爱管理。控制电销专员流失比例，节约人力成本， 改善电销业务线投产比，增强盈利能力。业务发展思路：以优质的运营服务、丰富体贴的产品线、专业化承保流程及公司的卓越品牌形象，推动*省电销业迈出历史性的一步，成为*省电销行业的第一。渠道发展思路：全力开展合作共建项目，待时机成熟时尝试自建项目的探索；前期以工行、建行、中行等银行合作项目为主，逐步探索与移动、联通、电信、车友会等非银行项目合作，持续领跑

37、*省多元行销业务，建立并巩固*省电销市场的龙头地位。2、2010-2015年多元行销发展策略渠道定位建立以工商银行为基础，建设银行、中国银行为重点的多个银行并存的渠道经营模式业务组合通过共享服务模式，将各条业务线资源进行有效整合，结合客户实际情况实现三条业务线合作及共享；合同期间注重服务，根据客户需求调整产品组合方式，培养续保产品定位第一年以安心无忧产品为主打，积累销售经验。逐年销售升级产品，短期险侧重持续服务，长期健康险注重逻辑销售及理念沟通督导培训建立训练与辅导相结合，制式与非制式相结合的培训辅导体系；建立会议管理追踪体系，通过会议与团队活动管理相结合的形式，推动学习与销售相结合客户服务建

38、立客户服务意识和专业完善的客户服务体系， 提升客户满意度；针对客户进行固定节日短信祝福、生日电话问候；针对重大及特殊节日递送贺卡或小礼品，进行外部市场开拓 （五）续收业务发展策略与关键举措深化指标经营持续做好大单攻坚项目，实现大单层级追踪，100%面见客户，个别重点客户给予费用支持；适时研发续收话术，提升分红险劝阻技能；建立专员荣誉体系，成立继续率项目攻关小组完善平台搭建固化进度率平台，利用激励方案调动业务员积极性，进而提升进度率，当月个险保证70%，银险保证75%；完善批次代扣平台，提升转帐率；加强合作渠道建设与维护；与优秀机构进行经验交流分享加强队伍建设奖励续收精英，营造比学赶超竞赛交流氛

39、围；内勤、专员培训，以制度、企划、管理技能培训为主，工作经验分享为辅；强化业务进度推动与专员基础工作管理；通过夕会、周例会等日常培训，提升续收基本技能，调整工作状态密切前线合作续收疑难保单补位，困难保单给予费用支持；营业部深度经营，重点关注营业单位重点辅导、沟通；落实标准化服务工程续收支持，对业务队伍进行分层级培训；做好基础工作管理，续收清单、函件及时下发严控经营风险加强投诉与滞挪保费案件处理；持续开展制度自查工作；预约服务件3日内回销率100%；分公司对支公司进行远程检查督导，对三级机构实现现场查核，确保合规经营 （六）综合开拓1、综合开拓业务发展规划 2010-2012年，以个销团业务为基

40、础，以短期EB产品为主，推动综合开拓业务稳步发展； 2013-2014年，以个销团、个销产全方位进入综合开拓市场； 2015年，形成以个销团中小企业客户为基础打造综合开拓业务平台，产销团项目为重点均衡发展。2、综合开拓业务发展关键任务 2010-2015年，公司个销团综合开拓业务产能保持持续上升，业务规模不断扩大； 2013-2015年，公司个销产综合开拓业务产能保持持续上升，业务规模不断扩大； 2013-2015年，短期健康险满期赔付率保持60，短期意外险满期赔付率保持35，短险综合满期赔付率保持45。五、管理及资源配置策略（一）机构发展坚持“开一个，成一个”的机构发展思路，“以人为本”的机

41、构发展原则，积极稳健的进行机构设立。先完成9个地市机构区域开拓，后完成四级机构的重点铺设。机构发展严格遵行以人为本的原则，即在有合适负责人的地区开市机构，无合适负责人坚决不设。注重机构设立基础的夯实，通过专门项目组的工作，强化机构设立前的调研与人才选择，侧重机构设立过程中的引领与辅导，关注机构设立后经营管理能力和业务拓展、综合服务能力的提升，确保机构达标，并逐步发展为战略机构。（二）产品营销强化产品调研与创新深化市场调研与客户活动，深入了解潜在投保人的需求和需求动向，并把客户的需求信息及时反馈到产品研发部门，使保险产品真正作到按需定制、投客户之所好; 结合*地区经济特征和投保人的偏好，改良、创

42、新产品，以产品本地化、创新化赢得客户;学习、分析、借鉴同业公司优秀产品，取其精华，扬长避短，推动产品线迅速丰满。强化公司品牌形象由单纯的产品竞争发展阶段迅速进入公司品牌、产品品牌竞争阶段，高度重视品牌形象的树立与维护，打造*特有品牌形象，以品牌与客户建立长期信任、共赢关系;强化公司品牌形象管理，通过高知名度和美誉度的公司品牌、产品品牌形象，给顾客超值服务。创新营销模式营销模式的创新围绕运营服务高质高效和客户关系密切加大力度。在个险渠道推广1对1深度营销模式，建立顾问型保险理财专家服务;银邮渠道关注保险与理财联动营销，通过银行理专柜、理财中心等提供系列化的保险加理财服务;探索建立与保险中介渠道合

43、作营销模式，降低经营管理成本，增加销售渠道与份额，提升市场影响力和品牌知名度。 （三）客户服务发展规划1、客户服务发展规划2010-2011年，完成运营、客服专业资料库的建设，建立完善运营、客服培训体系，逐步形成*运营、服务文化2012-2013年，运营、客服质量管理步入新的发展阶段，风险管控体系逐步建立，领先业内的服务体系日趋完善；2014-2015年，提供不断优化、创新发展的业务系统、数据信息系统的支持，进行项目开发管理，完成运营专业化体系的建设，提升整体客户服务水平！2、运营、客户服务发展策略建立运营客服专业资料库建立统一的运营专业资料库平台;创建统一规范的文档目录，提供便捷的查询功能；

44、及时上载并更新各类运营文件资料，保证资料的及时性和准确性。强化服务质量管理加强指标管理完善质量监控推行全面质量管理，建立风险预警体系，加强质量追踪管理，建立指标预警方案建立KPI指标体系;完善核心业务系统;召开每月全系统运营视频分析例会;对异常指标进行分析追踪完善运营、客服培训体系制定制式化培训课程，建立新人制式化培训制度，对总公司的政策等内容统一制作培训课件；建立月度视频培训制度、季度视频经验分享制度；定期举办核保、理赔、调查、保全、咨诉骨干等运营员工现场培训。建立客户服务体系提供标准化柜面服务，改进服务质量，为业务队伍提供标准化、规范化服务;打造*理赔无忧服务品牌，为客户提供基础化、规范化服务，提高服务效率;制订柜面统一服