(本科）14-第14章 作业成本管理与持续改进[1]教学ppt课件.ppt

《(本科）14-第14章 作业成本管理与持续改进[1]教学ppt课件.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《(本科）14-第14章 作业成本管理与持续改进[1]教学ppt课件.ppt（61页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、(本科）14-第14章 作业成本管理与持续改进1教学ppt课件第第1414章章 作业成本管理与持续改进作业成本管理与持续改进2 管理会计学管理会计学第第1414章章 作业成本管理与持续改进作业成本管理与持续改进课件开发人：南开大学商学院课件开发人：南开大学商学院 陆宇建陆宇建第第1414章章 作业成本管理与持续改进作业成本管理与持续改进3学习目的与要求学习目的与要求 n学习本章后，应：学习本章后，应：u理解作业基础管理的含义，理解作业基础管理的含义，u掌握动因分析、作业分析和作业业绩考核的掌握动因分析、作业分析和作业业绩考核的方法，方法，u熟悉目标成本管理的思路和步骤，熟悉目标成本管理的思路和

2、步骤，u掌握约束理论和持续改善的基本理论与方法。掌握约束理论和持续改善的基本理论与方法。 第第1414章章 作业成本管理与持续改进作业成本管理与持续改进414.1 作业基础管理作业基础管理14.2 目标成本管理与持续改善目标成本管理与持续改善主要内容主要内容第第1414章章 作业成本管理与持续改进作业成本管理与持续改进514.1 14.1 作业基础管理作业基础管理第第3章介绍的章介绍的作业成本计算作业成本计算（ABC）法能显著提高产）法能显著提高产品成本信息的准确性。品成本信息的准确性。作业成本法的重要意义还在于管理人员能将其作为一作业成本法的重要意义还在于管理人员能将其作为一种有力工具，对企

3、业整个经营过程实施种有力工具，对企业整个经营过程实施不断改善不断改善，从，从而提高企业的获利能力和竞争力。而提高企业的获利能力和竞争力。 本节内容：本节内容：14.1.1 作业、业务流程和价值链作业、业务流程和价值链14.1.2 作业基础管理的含义作业基础管理的含义14.1.3 动因分析动因分析14.1.4 作业分析作业分析14.1.5 作业业绩考核作业业绩考核14.1.6 小结小结第第1414章章 作业成本管理与持续改进作业成本管理与持续改进614.1.1 14.1.1 作业、业务流程和价值链作业、业务流程和价值链1）作业和作业链）作业和作业链2）业务流程）业务流程3）价值链）价值链4）作业

4、、业务流程和价值链之间的关系）作业、业务流程和价值链之间的关系第第1414章章 作业成本管理与持续改进作业成本管理与持续改进71 1）作业和作业链）作业和作业链n作业作业（Activity）：是业务流程（）：是业务流程（Business Process）的具体化，是企业为提供产品或劳）的具体化，是企业为提供产品或劳务所进行的各种工序和工作环节的总称，是务所进行的各种工序和工作环节的总称，是由人力、机器、技术或设备执行的任务，可由人力、机器、技术或设备执行的任务，可以作为企业划分控制和管理的单元。以作为企业划分控制和管理的单元。 n任务任务（Task）是实施每项作业的详细步骤，）是实施每项作业的

5、详细步骤，其作用主要在于理解作业的构成。作业是由其作用主要在于理解作业的构成。作业是由若干任务（若干任务（Task）构成的。）构成的。第第1414章章 作业成本管理与持续改进作业成本管理与持续改进81 1）作业和作业链）作业和作业链n作业链作业链：现代企业本质上是一个为了满足顾：现代企业本质上是一个为了满足顾客需要而建立的一系列有序的作业集合体，客需要而建立的一系列有序的作业集合体，这形成了一个由此及彼、由内向外的这形成了一个由此及彼、由内向外的“作业作业链链”。n作业链与价值链作业链与价值链：每完成一项作业消耗一定：每完成一项作业消耗一定的资源，而作业的产出又形成一定的价值，的资源，而作业的

6、产出又形成一定的价值，转移给下一个作业，按照这个顺序逐步向后转移给下一个作业，按照这个顺序逐步向后推移，直至把产品提供给外部的顾客。最终推移，直至把产品提供给外部的顾客。最终产品凝集了在各个作业上形成而最终转移给产品凝集了在各个作业上形成而最终转移给顾客的价值，因此，顾客的价值，因此，“作业链作业链”同时表现为同时表现为“价值链价值链”。 第第1414章章 作业成本管理与持续改进作业成本管理与持续改进92 2）业务流程）业务流程n业务流程业务流程：是一组共同为顾客创造价值而：是一组共同为顾客创造价值而又相互关联的作业。又相互关联的作业。n业务流程再造业务流程再造：是对企业作业流程的根本：是对企

7、业作业流程的根本改变，为实现作业管理奠定了基础。改变，为实现作业管理奠定了基础。 第第1414章章 作业成本管理与持续改进作业成本管理与持续改进103 3）价值链）价值链n“价值链价值链”的概念是迈克尔的概念是迈克尔波特教授于波特教授于20世世纪纪80年代在研究企业之间竞争的问题时，引年代在研究企业之间竞争的问题时，引入的一种入的一种“分析工具分析工具”。n因为因为“将企业作为一个整体来看无法认识将企业作为一个整体来看无法认识竞竞争优势争优势。竞争优势来源于企业在设计、生产、。竞争优势来源于企业在设计、生产、营销、交货等过程及辅助过程中所进行的多营销、交货等过程及辅助过程中所进行的多组相互分离

8、的作业组相互分离的作业”。“所有这些作业都可所有这些作业都可以用价值链表现出来以用价值链表现出来”。 第第1414章章 作业成本管理与持续改进作业成本管理与持续改进113 3）价值链）价值链n价值链与流程价值链与流程：u是不同层次上的概念。是不同层次上的概念。u价值链是企业战略层次上的概念，是在企业全局范价值链是企业战略层次上的概念，是在企业全局范围内考察企业的各项作业，是建立在已有的流程之围内考察企业的各项作业，是建立在已有的流程之上。上。u狭义狭义的流程管理主要是战术层次和操作层次的概念。的流程管理主要是战术层次和操作层次的概念。组成流程的活动划分一般都比较细，具有明确负贵组成流程的活动划

9、分一般都比较细，具有明确负贵的人、岗位或部门；而组成价值链的活动一般比较的人、岗位或部门；而组成价值链的活动一般比较粗，一般不考虑现实中明确的负责人、岗位或部门。粗，一般不考虑现实中明确的负责人、岗位或部门。u在划分流程中的活动时，主要以技术和业务要求为在划分流程中的活动时，主要以技术和业务要求为依据。依据。 第第1414章章 作业成本管理与持续改进作业成本管理与持续改进124 4）作业、业务流程和价值链）作业、业务流程和价值链之间的关系之间的关系n作业管理理论作业管理理论的出发点是消除或减少不增加的出发点是消除或减少不增加顾客价值的作业。顾客价值的作业。n从价值链运行原理来看，价值运动的过程

10、就从价值链运行原理来看，价值运动的过程就是企业业务流程。是企业业务流程。n作业是消耗资源，创造价值的基本单元，因作业是消耗资源，创造价值的基本单元，因此也是组成业务流程的基本单元。所以业务此也是组成业务流程的基本单元。所以业务流程优化的核心是构成流程的基本单元流程优化的核心是构成流程的基本单元作业的优化以及作业之间的结构优化，即实作业的优化以及作业之间的结构优化，即实现作业链联结的整体最优。这种最优的作业现作业链联结的整体最优。这种最优的作业组合，是作业管理的基础。组合，是作业管理的基础。 第第1414章章 作业成本管理与持续改进作业成本管理与持续改进1314.1.2 14.1.2 作业基础管

11、理的含义作业基础管理的含义n托尼提出了作业成本法的二维观念：托尼提出了作业成本法的二维观念：u一是成本分配观（一是成本分配观（Cost Assignment View），），即即“资源资源作业作业成本对象成本对象”；u二是流程观（二是流程观（Process View），即），即“经营过程经营过程分析分析作业作业持续改善持续改善”n见图见图14-1第第1414章章 作业成本管理与持续改进作业成本管理与持续改进1414.1.2 14.1.2 作业基础管理的含义作业基础管理的含义第第1414章章 作业成本管理与持续改进作业成本管理与持续改进1514.1.2 14.1.2 作业基础管理的含义作业基础管

12、理的含义n成本分配观成本分配观（ABC方法）方法） ：u以以“成本对象引起作业需求，而作业需求进而引成本对象引起作业需求，而作业需求进而引起资源需求起资源需求”为依据，将资源首先分配至作业，为依据，将资源首先分配至作业，再由作业分配至成本对象。再由作业分配至成本对象。u成本分配观虽然提出了作业和成本动因的观点，成本分配观虽然提出了作业和成本动因的观点，从而提供了进行成本管理的可能性，但是它本身从而提供了进行成本管理的可能性，但是它本身只是为了提高成本计算的准确性的一种计算方法，只是为了提高成本计算的准确性的一种计算方法，并不能更有效地进行成本控制。并不能更有效地进行成本控制。第第1414章章

13、作业成本管理与持续改进作业成本管理与持续改进1614.1.2 14.1.2 作业基础管理的含义作业基础管理的含义n 流程观：流程观：u提供提供“何种因素引起作业以及作业完成效果如何何种因素引起作业以及作业完成效果如何”的信息，企业可以利用这些信息不断优化经营过程。的信息，企业可以利用这些信息不断优化经营过程。u托尼把建立在流程基础上的业务改进称为作业基础托尼把建立在流程基础上的业务改进称为作业基础管理（管理（Activity-Based Management, 简称简称ABM），），其目的在于对作业链进行持续改善，提高顾客价值，其目的在于对作业链进行持续改善，提高顾客价值，以便使企业获得竞争优

14、势。以便使企业获得竞争优势。u作业基础管理主要通过流程价值分析（作业基础管理主要通过流程价值分析（Process Value Analysis）提供决策依据。）提供决策依据。u作业基础管理分为两个层次：作业基础管理分为两个层次：l经营性作业基础管理经营性作业基础管理l战略性作业基础管理战略性作业基础管理第第1414章章 作业成本管理与持续改进作业成本管理与持续改进1714.1.2 14.1.2 作业基础管理的含义作业基础管理的含义n经营性作业基础管理经营性作业基础管理u强调强调正确地做事情正确地做事情（do the thing right）。）。u把组织作业的要求视为既定的，并试图用尽可能把组

15、织作业的要求视为既定的，并试图用尽可能少的组织资源来达到这个要求，试图要么增加产少的组织资源来达到这个要求，试图要么增加产出，要么减少支出（即减少成本动因率），从而出，要么减少支出（即减少成本动因率），从而只需较少的物力、人力、资本资源来实现既定收只需较少的物力、人力、资本资源来实现既定收入。入。u经营性作业基础管理的效果体现在成本节约（通经营性作业基础管理的效果体现在成本节约（通过减少资源投入），收入增加（通过更好的利用过减少资源投入），收入增加（通过更好的利用资源，成本避免（因为已有资源生产能量的扩大，资源，成本避免（因为已有资源生产能量的扩大，避免人力和资本的追加投资）。避免人力和资本的

16、追加投资）。第第1414章章 作业成本管理与持续改进作业成本管理与持续改进1814.1.2 14.1.2 作业基础管理的含义作业基础管理的含义n 战略性作业基础管理：战略性作业基础管理：u强调强调做正确的事做正确的事（do the right thing）。）。u试图改变对作业的要求，从而增加利润（假设作业效率保试图改变对作业的要求，从而增加利润（假设作业效率保持不变）。持不变）。u凭借战略性作业基础管理，决策者可以把作业转向更有利凭借战略性作业基础管理，决策者可以把作业转向更有利可图的方面。可图的方面。u主要包括产品结构与定价、客户关系、供应商选择与供应主要包括产品结构与定价、客户关系、供应

17、商选择与供应商关系以及产品设计和开发等方面的决策。商关系以及产品设计和开发等方面的决策。 u试图减少亏损作业的成本动因量。通过作业成本核算，可试图减少亏损作业的成本动因量。通过作业成本核算，可以反映出企业哪些产品、服务和客户最终能盈利，营销与以反映出企业哪些产品、服务和客户最终能盈利，营销与销售经理可以利用这些信息判断对这些产品、服务及客户销售经理可以利用这些信息判断对这些产品、服务及客户的需求能否进一步增加，以及增加的收入是否会大于增加的需求能否进一步增加，以及增加的收入是否会大于增加的成本。的成本。第第1414章章 作业成本管理与持续改进作业成本管理与持续改进1914.1.2 14.1.2

18、 作业基础管理的含义作业基础管理的含义n虽然作业基础管理可以分成经营性作业基础虽然作业基础管理可以分成经营性作业基础管理与战略性作业基础管理两个部分，但是管理与战略性作业基础管理两个部分，但是两种层面管理所使用的信息都是两种层面管理所使用的信息都是ABC系统提系统提供的作业成本信息，所利用的分析工具都是供的作业成本信息，所利用的分析工具都是“流程价值分析流程价值分析”。n流程价值分析包括三个部分：流程价值分析包括三个部分：u动因分析动因分析u作业分析作业分析u业绩考核业绩考核 第第1414章章 作业成本管理与持续改进作业成本管理与持续改进2014.1.3 14.1.3 动因分析动因分析n动因分

19、析的目的就是揭示作业的根本原因。动因分析的目的就是揭示作业的根本原因。n动因分析就是为找出形成作业成本的根本因动因分析就是为找出形成作业成本的根本因素而作出的努力。素而作出的努力。u比如，通过动因分析可能分析出材料搬运成本比如，通过动因分析可能分析出材料搬运成本的根本起因是工厂布局。的根本起因是工厂布局。u一旦知道了根本原因，就可以采取措施改善作一旦知道了根本原因，就可以采取措施改善作业，如通过重新安排工厂布局降低材料搬运成业，如通过重新安排工厂布局降低材料搬运成本。本。第第1414章章 作业成本管理与持续改进作业成本管理与持续改进2114.1.4 14.1.4 作业分析作业分析n 流程价值分

20、析的核心是作业分析。流程价值分析的核心是作业分析。n 作业分析就是确认、描述和评价一个组织所执行作作业分析就是确认、描述和评价一个组织所执行作业的流程。业的流程。n 作业分析应解决以下四个问题：作业分析应解决以下四个问题：u 要做哪些作业；要做哪些作业；u 多少人执行作业；多少人执行作业；u 执行作业所需时间和资源；执行作业所需时间和资源；u评估作业对组织的价值，包括提出选留哪些增值作业的评估作业对组织的价值，包括提出选留哪些增值作业的建议，是作业分析最重要的一步。建议，是作业分析最重要的一步。n 作业可划分为：作业可划分为：u增值作业增值作业u非增值作业非增值作业第第1414章章 作业成本管

21、理与持续改进作业成本管理与持续改进221 1）增值作业）增值作业n增值作业增值作业（Value-added Activities）：是指那）：是指那些有必要保留在企业中的作业。些有必要保留在企业中的作业。n确定是否是增值作业时，应结合作业动因分确定是否是增值作业时，应结合作业动因分析对每项作业展开细微的分析。析对每项作业展开细微的分析。n增值作业必须增值作业必须同时同时满足以下条件：满足以下条件：u 该作业的功能是明确的，将带来状态的改变；该作业的功能是明确的，将带来状态的改变；u 该作业能为最终产品或劳务提供增值；该作业能为最终产品或劳务提供增值；u 该作业在企业的整个作业链中不能去掉、合并

22、该作业在企业的整个作业链中不能去掉、合并或被替代。或被替代。 第第1414章章 作业成本管理与持续改进作业成本管理与持续改进232 2）非增值作业）非增值作业n非增值作业非增值作业（Non-value-added Activities）：）：是对增加顾客价值没用贡献的作业。是对增加顾客价值没用贡献的作业。n判断标准：判断标准：u如果一个作业不满足前述三个条件的任何一个，如果一个作业不满足前述三个条件的任何一个，就可以断定它是非增值的。就可以断定它是非增值的。u通常情况下非增值作业违反前两个条件。通常情况下非增值作业违反前两个条件。u企业把该作业消除后仍能为顾客提供与以前同样企业把该作业消除后仍

23、能为顾客提供与以前同样的效果。的效果。 第第1414章章 作业成本管理与持续改进作业成本管理与持续改进242 2）非增值作业）非增值作业n 常见的非增殖作业：常见的非增殖作业：u调度调度。耗费时间和资源来决策何时生产各种产品和生产。耗费时间和资源来决策何时生产各种产品和生产多少的作业；多少的作业；u搬运搬运。耗费时间和资源将原材料、产成品和在产品从一。耗费时间和资源将原材料、产成品和在产品从一个部门搬到另一部门的作业；个部门搬到另一部门的作业；u待工待工。原材料在等待下一工序时耗费时间和资源的作业；。原材料在等待下一工序时耗费时间和资源的作业；u检验检验。耗费时间和资源保证产品符合规定标准的作

24、业；。耗费时间和资源保证产品符合规定标准的作业；u仓储仓储。产品或原材料处于存货状态是消耗时间和资源的。产品或原材料处于存货状态是消耗时间和资源的作业。作业。u返修返修。如果首次生产不出问题，那么检验就是不必要的，。如果首次生产不出问题，那么检验就是不必要的，因而不能为顾客增加任何价值。因而不能为顾客增加任何价值。 第第1414章章 作业成本管理与持续改进作业成本管理与持续改进253 3）成本抑减）成本抑减n成本抑减成本抑减：是持续改善的目标。激烈的竞：是持续改善的目标。激烈的竞争要求公司以尽可能低的成本，及时地生争要求公司以尽可能低的成本，及时地生产顾客所需要的产品。这就意味着企业必产顾客所

25、需要的产品。这就意味着企业必须不断地在成本方面进行改善。作业分析须不断地在成本方面进行改善。作业分析是取得成本节约目标的关键。是取得成本节约目标的关键。 第第1414章章 作业成本管理与持续改进作业成本管理与持续改进263 3）成本抑减）成本抑减n成本抑减的四种方式：成本抑减的四种方式：u 作业消除作业消除。一旦断定某些作业是非增值的，就。一旦断定某些作业是非增值的，就必须采取措施予以消除。必须采取措施予以消除。u 作业选择作业选择。在互斥作业中做出选择。在互斥作业中做出选择。u 作业降低作业降低。是指降低作业所需的时间和资源。是指降低作业所需的时间和资源。主要是针对改善必要作业的效率，或作为

26、短期改主要是针对改善必要作业的效率，或作为短期改善非增值作业的手段。善非增值作业的手段。u 作业分享作业分享。通过达到经济规模来提高必要作业。通过达到经济规模来提高必要作业的效率。即在不增加作业本身总成本的情况下增的效率。即在不增加作业本身总成本的情况下增加该成本动因的数量。这样，成本动因的单位成加该成本动因的数量。这样，成本动因的单位成本降低，耗用作业的产品成本也随之降低。本降低，耗用作业的产品成本也随之降低。 第第1414章章 作业成本管理与持续改进作业成本管理与持续改进2714.1.5 14.1.5 作业业绩考核作业业绩考核n作业业绩指标既可以是财务性的，也可以是作业业绩指标既可以是财务

27、性的，也可以是非财务性的。非财务性的。n作业业绩指标集中在三个主要方面：作业业绩指标集中在三个主要方面：u效率效率u质量质量u时间时间第第1414章章 作业成本管理与持续改进作业成本管理与持续改进281 1）效率）效率n含义含义：体现在作业投入与作业产出的关系。：体现在作业投入与作业产出的关系。n意义意义：u通过使用较少的投入生产相同的产出或者通过使通过使用较少的投入生产相同的产出或者通过使用相同的投入生产较多的产出来改善经营。用相同的投入生产较多的产出来改善经营。 u与其竞争者相比，如果能用较少的原材料、人工、与其竞争者相比，如果能用较少的原材料、人工、机器设备或其他生产资源生产出同样的或者

28、质量机器设备或其他生产资源生产出同样的或者质量更好的产品，那么无疑将享有竞争优势更好的产品，那么无疑将享有竞争优势 。l采用成本领先战略的企业要获得成功必须比其竞争对采用成本领先战略的企业要获得成功必须比其竞争对手以更少的资源完成相同的任务手以更少的资源完成相同的任务l采用差异化战略或集中战略的企业同样可以通过使用采用差异化战略或集中战略的企业同样可以通过使用较竞争对手为少的资源来增加毛利。较竞争对手为少的资源来增加毛利。第第1414章章 作业成本管理与持续改进作业成本管理与持续改进291 1）效率）效率n衡量指标衡量指标：可以从生产效率（单位材料产出、：可以从生产效率（单位材料产出、单位人工

29、产出、单位机器小时产出和人均产单位人工产出、单位机器小时产出和人均产出等指标）、机器利用率（机器可利用率和出等指标）、机器利用率（机器可利用率和机器实际利用率等指标）和存货管理效率机器实际利用率等指标）和存货管理效率（存货周转率和存货周转天数等指标）等方（存货周转率和存货周转天数等指标）等方面来衡量。面来衡量。n评价标准评价标准：包括本企业过去的效率指标、本：包括本企业过去的效率指标、本企业其他部门或同一行业其他企业的效率指企业其他部门或同一行业其他企业的效率指标、已制定的行业标准，或者由企业高层确标、已制定的行业标准，或者由企业高层确定的目标。定的目标。第第1414章章 作业成本管理与持续改

30、进作业成本管理与持续改进302 2）质量）质量n含义含义：质量关注作业第一次执行时是否就：质量关注作业第一次执行时是否就能把作业做好。能把作业做好。n衡量衡量：质量可以用次品率、产品故障率、：质量可以用次品率、产品故障率、废品率、采购订单出错率、顾客订单差错废品率、采购订单出错率、顾客订单差错率等指标来衡量。率等指标来衡量。n有关质量管理的内容参见第有关质量管理的内容参见第8章章“成本控成本控制制”。第第1414章章 作业成本管理与持续改进作业成本管理与持续改进313 3）时间）时间n意义意义：u较长的时间通常意味着更多的资源消耗以及较长的时间通常意味着更多的资源消耗以及对顾客需要的较差反应能

31、力。对顾客需要的较差反应能力。 u企业要不断地在竞争的市场中取得成功，需企业要不断地在竞争的市场中取得成功，需要更短的新产品开发周期和对顾客的更迅速要更短的新产品开发周期和对顾客的更迅速反应。通常，快速反应本身就是一个重要的反应。通常，快速反应本身就是一个重要的质量属性。质量属性。 n衡量衡量：时间可以用顾客响应时间、按时交：时间可以用顾客响应时间、按时交货率、生产周期、新产品研发时间、新产货率、生产周期、新产品研发时间、新产品研发成本回收期等指标来衡量。品研发成本回收期等指标来衡量。第第1414章章 作业成本管理与持续改进作业成本管理与持续改进3214.1.5 14.1.5 小结小结n经营性

32、作业基础管理与战略性的作业基础管经营性作业基础管理与战略性的作业基础管理都是创造现有资源未使用能量的机会。理都是创造现有资源未使用能量的机会。u经营性作业基础管理通过实现由流程更有效率、经营性作业基础管理通过实现由流程更有效率、生产率更高而创造出未使用能量。生产率更高而创造出未使用能量。u战略性作业基础管理通过重新定价、重新选择客战略性作业基础管理通过重新定价、重新选择客户与供应商来增加收入或减少对高成本作业的需户与供应商来增加收入或减少对高成本作业的需求来创造出未使用能量。求来创造出未使用能量。n为了利用未使用能量，经理必须减少不再需为了利用未使用能量，经理必须减少不再需要资源的支出，或者把

33、未使用能量配置到更要资源的支出，或者把未使用能量配置到更能盈利的环节。能盈利的环节。第第1414章章 作业成本管理与持续改进作业成本管理与持续改进3314.1.5 14.1.5 小结小结n 作业基础管理作业基础管理的的局限性局限性：u仍着重于企业内部生产流程的改善，仍属于内向仍着重于企业内部生产流程的改善，仍属于内向型的管理，未能将成本控制扩大到企业的外部领型的管理，未能将成本控制扩大到企业的外部领域。域。u工作量大，企业作业过程复杂，作业中心多，成工作量大，企业作业过程复杂，作业中心多，成本动因基础数据收集的工作量很大，实施成本高。本动因基础数据收集的工作量很大，实施成本高。u单纯以作业分析

34、和成本动因分析实施成本控制，单纯以作业分析和成本动因分析实施成本控制，否定了标准成本控制，缺乏相应的差异分析等手否定了标准成本控制，缺乏相应的差异分析等手段，从而也就无法保证成本控制的效果。段，从而也就无法保证成本控制的效果。 第第1414章章 作业成本管理与持续改进作业成本管理与持续改进3414.2 14.2 目标成本管理与持续改善目标成本管理与持续改善14.2.1 目标成本管理目标成本管理14.2.2 持续改善成本法持续改善成本法第第1414章章 作业成本管理与持续改进作业成本管理与持续改进3514.2.1 14.2.1 目标成本管理目标成本管理1）目标成本管理产生的背景）目标成本管理产生

35、的背景2）目标成本管理的基本思想）目标成本管理的基本思想3）业务流程与目标成本管理的实施）业务流程与目标成本管理的实施4）目标成本法与作业成本法的融合）目标成本法与作业成本法的融合5）丰田汽车公司目标成本法的实施步骤）丰田汽车公司目标成本法的实施步骤第第1414章章 作业成本管理与持续改进作业成本管理与持续改进361 1）目标成本管理产生的背景）目标成本管理产生的背景n在第二次世界大战之前：在第二次世界大战之前：u产品品种有限且经营环境处于产品品种有限且经营环境处于相对稳定状态相对稳定状态。u企业考核的主要是在当时生产技术允许的条件下企业考核的主要是在当时生产技术允许的条件下如何实现成本最小化

36、，然后在其实际发生成本的如何实现成本最小化，然后在其实际发生成本的基础上采用成本加成法给产品定价，再拿到市场基础上采用成本加成法给产品定价，再拿到市场上去销售。上去销售。u企业管理的重心主要集中于企业管理的重心主要集中于企业内部企业内部，是一种技，是一种技术支配型的管理模式。术支配型的管理模式。u标准成本是根据企业当时的技术允许水平制订的，标准成本是根据企业当时的技术允许水平制订的，很少考虑企业外部市场、顾客需求和同行业竞争很少考虑企业外部市场、顾客需求和同行业竞争等因素。等因素。u定价方法：成本目标利润销售价格定价方法：成本目标利润销售价格第第1414章章 作业成本管理与持续改进作业成本管理

37、与持续改进371 1）目标成本管理产生的背景）目标成本管理产生的背景n20世纪世纪50年代后：年代后：u新产品日新月异，顾客需求千变万化，产品生命周新产品日新月异，顾客需求千变万化，产品生命周期变得越来越短。顾客没有义务保证公司获得目标期变得越来越短。顾客没有义务保证公司获得目标利润。利润。u目标成本法起源于日本，日文为目标成本法起源于日本，日文为“成本企划成本企划”，美，美国人将其称为目标成本管理方法（国人将其称为目标成本管理方法（Target Costing）。）。u目标成本管理是指在新产品开发设计过程中，以顾目标成本管理是指在新产品开发设计过程中，以顾客为导向，以顾客愿意支付的价格为基础

38、确定能够客为导向，以顾客愿意支付的价格为基础确定能够实现目标利润而必须达成的成本目标值的管理活动。实现目标利润而必须达成的成本目标值的管理活动。u目标成本是生命周期成本下的最大成本容许值，即：目标成本是生命周期成本下的最大成本容许值，即： 目标成本竞争性价格期望利润目标成本竞争性价格期望利润 第第1414章章 作业成本管理与持续改进作业成本管理与持续改进381 1）目标成本管理产生的背景）目标成本管理产生的背景n 成本企划在日本：成本企划在日本：u20世纪世纪50、60年代，年代，丰田汽车丰田汽车公司在新车开发和车型更公司在新车开发和车型更新中创立了目标成本法。新中创立了目标成本法。u成本企划

39、真正成为一种确保目标利润的手段还是成本企划真正成为一种确保目标利润的手段还是 1973 年年第一次石油危机之后的事。第一次石油危机之后的事。石油危机石油危机使得发达国家受到使得发达国家受到重创，而日本却藉此机会扩大了国际市场份额，其成功重创，而日本却藉此机会扩大了国际市场份额，其成功的秘诀主要得益于具有能够的秘诀主要得益于具有能够大幅降低成本大幅降低成本的成本企划。的成本企划。u成本企划从改变设计入手解决了当时传统成本管理无法成本企划从改变设计入手解决了当时传统成本管理无法解决的汽车成本骤升的问题。解决的汽车成本骤升的问题。u日本产品最主要法宝就是日本产品最主要法宝就是质优价低质优价低。在已经

40、很成熟的欧。在已经很成熟的欧美市场上，只靠低价并不足以保证长期取胜，只有优质美市场上，只靠低价并不足以保证长期取胜，只有优质和低价同时具备才行。和低价同时具备才行。 u之后，成本企划在日本许多行业中得以迅速推广。之后，成本企划在日本许多行业中得以迅速推广。第第1414章章 作业成本管理与持续改进作业成本管理与持续改进391 1）目标成本管理产生的背景）目标成本管理产生的背景n 目标成本法在日本汽车业的成功经验在目标成本法在日本汽车业的成功经验在80年代年代被欧美汽车业所学习，然后进一步推广到电子被欧美汽车业所学习，然后进一步推广到电子等产业，促进了生产力的极大提高。等产业，促进了生产力的极大提

41、高。 n 美国著名的福特（美国著名的福特（Ford）汽车公司、克莱斯勒）汽车公司、克莱斯勒（Chrysler）汽车公司、康柏（）汽车公司、康柏（Compaq）电脑）电脑和戴尔（和戴尔（Dell）电脑等大公司及许多中小企业）电脑等大公司及许多中小企业也开始实施目标成本法以增强企业竞争力。也开始实施目标成本法以增强企业竞争力。n 在英国，有唐塔拉斯汽车配件公司等，通过实在英国，有唐塔拉斯汽车配件公司等，通过实施目标成本制度，大大改进了产品成本和公司施目标成本制度，大大改进了产品成本和公司财务状况。财务状况。 第第1414章章 作业成本管理与持续改进作业成本管理与持续改进402 2）目标成本管理的基

42、本思想）目标成本管理的基本思想n目标成本计算已经从传统的企业导向型转目标成本计算已经从传统的企业导向型转变为顾客导向型，相应的成本管理方法也变为顾客导向型，相应的成本管理方法也从传统的从传统的“成本加成计算价格成本加成计算价格”转变为转变为“价格驱动成本管理价格驱动成本管理”。n目标成本法是目标成本法是战略成本管理战略成本管理所用的新工具所用的新工具之一。目标成本法的思路是从竞争性的市之一。目标成本法的思路是从竞争性的市场出发，其中顾客愿意支付的价格就是目场出发，其中顾客愿意支付的价格就是目标价格，而对于目标价格的估计是以顾客标价格，而对于目标价格的估计是以顾客认知价格和竞争对手的反映为基础的

43、。认知价格和竞争对手的反映为基础的。 第第1414章章 作业成本管理与持续改进作业成本管理与持续改进412 2）目标成本管理的基本思想）目标成本管理的基本思想第第1414章章 作业成本管理与持续改进作业成本管理与持续改进422 2）目标成本管理的基本思想）目标成本管理的基本思想n目标售价的制定方法：目标售价的制定方法：u第一，新产品推出前要先作第一，新产品推出前要先作市场研究市场研究，根据消，根据消费者需求及其潜在的变化制定费者需求及其潜在的变化制定目标售价目标售价；u第二，根据第二，根据竞争者竞争者及其产品的资料与将来计划及其产品的资料与将来计划制定目标售价；制定目标售价；u第三，第三，拆置

44、重装工程方法拆置重装工程方法，很多公司购买一些，很多公司购买一些主要竞争者的产品，将其零配件全部拆掉，再主要竞争者的产品，将其零配件全部拆掉，再设法将其重新装置回来，其目的在于研究竞争设法将其重新装置回来，其目的在于研究竞争者产品的各种零配件功能及其特性，猜测其生者产品的各种零配件功能及其特性，猜测其生产流程与成本结构。产流程与成本结构。 第第1414章章 作业成本管理与持续改进作业成本管理与持续改进432 2）目标成本管理的基本思想）目标成本管理的基本思想n 产品价格必须综合考虑产品的产品价格必须综合考虑产品的功能功能、性质及市场竞、性质及市场竞争力等。争力等。n 通常设计人员用价值来描述顾

45、客的需求，价值是产通常设计人员用价值来描述顾客的需求，价值是产品功能与顾客认可价格的比值：品功能与顾客认可价格的比值：n有两种方法提高产品的顾客价值：有两种方法提高产品的顾客价值：u一增加改进产品的功能；一增加改进产品的功能；u二降低产品价格。二降低产品价格。n任何给定的产品都会有多种功能，每种功能任何给定的产品都会有多种功能，每种功能都会使基础产品的成本和价格产生一个增量。都会使基础产品的成本和价格产生一个增量。 产品价格产品功能顾客价值第第1414章章 作业成本管理与持续改进作业成本管理与持续改进442 2）目标成本管理的基本思想）目标成本管理的基本思想n目标成本法正是通过价值工程分析确保

46、产品目标成本法正是通过价值工程分析确保产品的价格性能比足以吸引人，根据成本表压缩的价格性能比足以吸引人，根据成本表压缩一切多余的成本。一切多余的成本。 n价值工程价值工程（VE）又称价值分析（）又称价值分析（VA），起），起源于源于20世纪世纪40年代的美国。年代的美国。n价值工程是以提高产品或服务的价值为目的，价值工程是以提高产品或服务的价值为目的，通过有组织的创造性的工作，寻求以最低的通过有组织的创造性的工作，寻求以最低的全寿命周期成本，可靠地实现产品或服务的全寿命周期成本，可靠地实现产品或服务的必要功能，着重功能分析，以求推陈出新，必要功能，着重功能分析，以求推陈出新，促进产品更新换代的

47、一种分析研究活动。促进产品更新换代的一种分析研究活动。 第第1414章章 作业成本管理与持续改进作业成本管理与持续改进453 3）业务流程与目标成本管理的实施）业务流程与目标成本管理的实施n基于业务流程的目标成本主要包括三个方面：基于业务流程的目标成本主要包括三个方面： 新技术研究、开发与工序设计流程中的目标新技术研究、开发与工序设计流程中的目标成本成本u是降低成本的源头。最有效的成本控制主要发生是降低成本的源头。最有效的成本控制主要发生在产品设计及工序设计阶段，并不是发生在生产在产品设计及工序设计阶段，并不是发生在生产流程。流程。 u一个被普遍认同的看法是：产品成本的一个被普遍认同的看法是：

48、产品成本的80%是约是约束性成本，并且在产品设计流程就已经确定了。束性成本，并且在产品设计流程就已经确定了。u在某种程度上讲，目标成本的测算过程是一个反在某种程度上讲，目标成本的测算过程是一个反复的、连续的产品及工序的设计方案的改进流程复的、连续的产品及工序的设计方案的改进流程 第第1414章章 作业成本管理与持续改进作业成本管理与持续改进463 3）业务流程与目标成本管理的实施）业务流程与目标成本管理的实施第第1414章章 作业成本管理与持续改进作业成本管理与持续改进473 3）业务流程与目标成本管理的实施）业务流程与目标成本管理的实施n 交叉职能小组（交叉职能小组（Cross Functi

49、on Team）u目的目的：为了实施目标成本管理。防止个别部门从自身利益：为了实施目标成本管理。防止个别部门从自身利益出发强调某项功能的重要性。出发强调某项功能的重要性。u成员构成成员构成：成员分别来自设计部门、生产工程部门、采购：成员分别来自设计部门、生产工程部门、采购部门、制造部门和市场部门。部门、制造部门和市场部门。u关注目标关注目标：在产品和工序设计中，交叉职能小组成员都将：在产品和工序设计中，交叉职能小组成员都将关注同一个目标：即将符合目标功能、目标品质和目标价关注同一个目标：即将符合目标功能、目标品质和目标价格的产品投放特定的市场。格的产品投放特定的市场。u原则原则：剔除那些不能带

50、来市场价格，但确增加成本的功能。：剔除那些不能带来市场价格，但确增加成本的功能。u问题问题：交叉职能小组应对产品设计承担责任，没有达到目：交叉职能小组应对产品设计承担责任，没有达到目标成本的产品是不会被投入生产的，这就给设计小组成员标成本的产品是不会被投入生产的，这就给设计小组成员以巨大压力。以巨大压力。第第1414章章 作业成本管理与持续改进作业成本管理与持续改进483 3）业务流程与目标成本管理的实施）业务流程与目标成本管理的实施n 产品生产制造流程中的目标成本产品生产制造流程中的目标成本u这是产品基本定型后降低成本的最主要方面。这是产品基本定型后降低成本的最主要方面。u构成产品成本的项目