建筑施工企业目标管理与绩效管理.doc

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1、【精品文档】如有侵权，请联系网站删除，仅供学习与交流建筑施工企业目标管理与绩效管理.精品文档.建筑施工企业目标管理与绩效管理培训与研讨建筑施工企业目标管理与绩效管理企业管理面临的问题核心问题：如何让员工明确企业发展目标，并协调统一员工的意志行为，以共同努力实现企业发展目标？激励问题：如何把企业的发展目标或管理者的目标，转化为被管理者的目标，使之自主自觉地为实现企业组织或管理者的目标而全身心地努力工作？绩效考核问题（三大问题）：如何实现绩效考核标准量化？如何实现多项职责的综合平衡？如何实现不同岗位绩效水平的横向比较？授权问题：如何进行充分有效的授权，保证责权利平衡，以最大限度地发挥内部员工的积极

2、性和创造性，并变这种积极性和创造性为企业现实的发展？企业创新问题团队建设问题学习型组织建设问题沟通问题管理规范问题人际关系融合问题主要内容绩效管理概述介绍目标管理方法介绍机关部门绩效考核管理研讨建立岗位全面评价体系施工企业子分公司绩效考核案例理解绩效概念的要点绩效分为组织的绩效和个体的绩效。组织的绩效：可以由企业控制的，由全体员工共同创造的，能够持续提高企业价值的全部物质和非物质的成果。个体的绩效：组织绩效中属于个体的部分。与组织利益不相一致的“绩效”不属于个体的绩效。强调组织的绩效，个体的绩效必须符合组织的目标。绩效有物质部分的绩效；如：财务指标的改善，如利润，市场占有率，投资回报率，客户满

3、意等。绩效还有非物质部分的绩效；如：提高的创造企业价值的能力。如学习能力，创新能力，管理能力等。置于绩效管理之中的绩效应该不是由偶然因素（不可控因素）造成的，是企业通过有组织努力可以控制的。个体的绩效是其劳动价值的体现，是组织绩效的重要组成部门。绩效计划：活动：与员工一起确定部门和员工绩效目标，制定目标和行动计划时间：绩效期间开始时绩效过程管理：活动：观察、记录和总结绩效，提供反馈；就问题与员工探讨，提供指导、建议时间：整个绩效期间绩效考核：活动：评估部门/员工的工作绩效时间：绩效期间结束时绩效考核反馈面谈：活动：主管人员就评估的结果与员工讨论时间：绩效期间结束时公司绩效目标分解部门绩效目标绩

4、效管理循环绩效考核结果运用：员工发展计划、培训、薪酬调整、奖金发放、人事变动完善的企业绩效管理体系绩效管理体系应当起到沟通公司战略、指引奋斗方向、层层落实推进公司战略实现的作用保证企业战略目标的实现成为管理者的有效管理手段有效激励通过规范化的工作目标设定、沟通、绩效审查与反馈工作，改进和提高管理人员的管理能力和成效，促进被考核者工作方法和绩效的提升，最终实现组织整体工作方法和工作绩效的提升作为物质激励（工资调整、奖金分配）、人员调整（人员晋升、降职调职）的依据和日常精神激励的依据与评判标准企业绩效管理的意义高层管理与员工在目标(target)订立时较难取得共识不同部门目标制订的尺度和难易度较难

5、比较管理人员往往欠缺考评员工的技能或素质信息平台不能有效率地提供考核数据绩效管理系统设计过程复杂员工心态往往与奖励或金钱拉上直接关系导致绩效管理系统满意度较低的常见问题来自最高管理层的信心和支持；与企业发展战略和价值观密切联系；绩效考核体系赢得企业上下员工的理解和认同；选择绩效考核指标和实施绩效考核时应保持上下沟通；严肃绩效考核，对考核者和被考核者进行充分的培训和教育，避免“晕轮”和“趋中”效应；与时俱进，根据具体情况的变化灵活调整绩效考核体系。成功实施绩效管理体系的关键强调考核体系的实效和可操作性，以易于执行为基本设计思路不追求过分精细化，以启动考核实施为目的，在实际过程中逐步完善考核管理体

6、系不以奖惩为考核目的，强调对员工的绩效改进和提升绩效管理体系设计原则绩效管理执行原则公开性原则：让被考核者了解考核的程序、方法及考核结果等事宜，使考核有透明度。客观性原则：以设定的考核指标或工作表现为依据进行评价与考核，避免主观臆断和个人情感因素的影响。开放沟通原则：考核者与被考核者沟通，解决被考核者工作中存在的问题与不足。差别性原则：针对不同考核对象的考核内容和考核执行方式有所区别。常规性原则：将考核工作纳入日常管理，成为常规性管理工作。主观考核方法客观考核方法排序法成对比较法硬性分配法行为对照法等级鉴定法关键事件法综合考核方法目标管理法关键业绩指标法平衡计分卡法每个方法都有它的优点、弱点和

7、适用场合，不能简单地认为一种方法必然优于另一种方法绩效管理体系设计应该根据企业的实际情况出发，根据绩效管理体系设计的三个基本原则，选择合适的考核方法从对业绩结果控制和管理的效果而言，综合考核方法应用较为广泛绩效考核方法分类主要内容绩效管理概述介绍目标管理方法介绍机关部门绩效考核管理研讨建立岗位全面评价体系施工企业子分公司绩效考核案例自上而下指标分解体系是建立目标管理绩效考核的总体思路 运用目标管理法进行绩效考核的实施步骤建立每位评估者所应达到的目标 制定被评估者达到目标的时间框架将实际达到的目标与预先设定的目标相比较 制定新的目标以及为达到新的目标而可能采取的新的战略 实行目标管理，首先要建立

8、一套完整的目标体系。这项工作根据企业战略目标出发，从上而下地逐级确定目标在许多组织中，通常是评估者与被评估者一起来共同制定目标目标主要指所期望达到的结果，以及为达到这一结果所应采取的方式、方法当被评估者为目标努力时，可以合理安排时间，了解自己目前在做什么，已经做了什么和下一步还将要做什么 评估者找出原因为什么未能达到的目标，或为何实际达到的目标远远超出了预先设定的目标。这一步骤能有助于决定对于培训的需求提醒评估者注意到组织环境对下属工作表现可能产生的影响，而这些客观环境是被评估者本人无法控制的 重新评估战略、资源分配情况提供相关运营改善建议，实现改进内容没有制定好目标，一般有以下几个原因 目的

9、和目标混淆 定量目标和定性目标的问题 多重目标的问题 目标的冲突问题 不了解好目标的特征目的和目标的混淆所谓目的是组织各种行动最终要达到的宏观上的结果。为了实现组织确立的目的，需要制定一系列的目标。例如：我们今年要增收节支。所谓目标是为了达到目的所采取的步骤。目标常常附有数字和日期，这些数字和日期是对某一具体目的具体说明。目标是同目的联系在一起的，不是孤立存在的，脱离了目的，目标就没有什么意义了。例如：2001年行政费用比去年下降15%。案例研讨（1）对于邢经理的行政部门来说，根据公司总体“增收节支”的目的，确定行政部门的本年工作目标是：2001年度行政费用比去年下降15%。为了达到“增收节支

10、”的目的，需要明确规定行政部门工作的目标。工作目标不仅指明了努力的方向，更为重要的是使员工有一个可以依此行动、检验和修正的尺度，这就是工作目标。“增收节支”这样的部门目的显得过于笼统，缺乏具体的内容加以支持，“到底行政开支要缩减到多少，以什么来衡量”，这些具体的、指导员工进行实际工作的问题都没有得到回答。那么员工们又如何来进行工作呢？相反，我们用：在上一年度的基础上，在保证其他部门正常工作的前提下，节约行政方面的开支15%。就可以使员工对要完成的工作有一个明确的认识，知道怎样才算是工作效率的提高、支出的缩减。案例研讨（2）人力资源部经理的目标是：2001年6月以前制定出公司新的考核制度。那么如

11、何进行衡量呢？之所以我们平时认为定性目标无法衡量，就是因为事先没有确定衡量目标的标准。如果我们事先没有确定衡量目标的标准，就会出现：六月份时，当人力资源部经理拿着自己拟定的公司新的考核制度向人事副总汇报时，人事副总可能会说：“你怎么做成这样了？这可与我们的设想差距太大了，重做！”人力资源部经理一听完了，白做了！案例研讨（3）公司前台接待员的工作职责是：第一，接转电话。第二，来客接待。第三，信件的收发。第四，接收传真。第五，复印。如何界定工作范围？多重目标的问题在很多情况下目标并非都是单一的，尤其是在目前的经济状况下，很多公司都处于创业、发展阶段，管理并不是非常规范，不能确定某一职位专职负责某一

12、方面某一项工作。同时由于资金不宽裕，一个人要承担多方面的工作才能使组织灵活机动地跟随外界出现的问题进行调整。解决多重目标的原则是：分清主目标和次目标。方法有两种：一是根据上司的主目标进行分解确定；二是根据“高效益活动分析”加以确定。目标不要过多。一般一到三个主目标即可。 紧急重要效果效率能力意愿目标间的冲突不可否认实际工作中，不同的目标之间发生矛盾的情况确实存在。那么，中层经理应如何对之进行协调呢？一些情况下，需要在目标之间建立优先次序，选择较为重要的目标，牺牲或者推迟较为次要的目标。对于问题一，我们可以认为加强对销售代表的培训是最为重要的，虽然这样会减少他们进行推广的时间，但是，相信培训之后

13、，他们生产力的提高会弥补短期内销售业绩减少带来的损失。有的情况下，需要我们发现和使用新的工作方法或技巧，以便减少时间及费用，提高工作效率，同时做好两件事情。对于问题二，我们可以分析现有以及新产品预计的销售情况，重新划分销售区域，让业绩较好的销售代表推广新产品，而让其他的销售代表继续销售旧产品。在实际工作中，通常我们有一种倾向：更为关注当前问题，而忽视掉对于未来更为重要的问题。对于问题三，销售部经理认为增加对优秀销售代表的奖励、提高他们的工资和奖金，可以激励优秀员工以及其他员工。但是，在短期内，这将造成销售费用的增加。这种情况的改变，通常需要信念、纪律和上司的同意，虽然其中有许多困难，但这却为未

14、来更大的生产力打下了基础。目标间的冲突作为中层经理必须了解不同目标之间可能出现的冲突提示? 评估冲突的重要性。? 分析如果不牺牲任何目标，冲突是否可以得到解决。? 如果必须在冲突目标中选择其一，应该牺牲或拖延较不重要的目标。? 如果目标发生冲突时，应该向下属解释冲突的原因，如何解决以及这样做的目的，有时还需要得到上司的帮助。 好目标的特征1：与高层一致 根据公司的组织结构由上到下会形成一个目标系列：例：某公司营销组织的目标系列 在以上目标中，下级的每一项工作目标都来自上一层工作目标的分解，下一层工作目标必须严格与上一层工作目标保持一致。 案例研讨（74）由于过去几年利润的下降，总经理认为应增加

15、公司的短期利润，所以，只接受利润高的项目。公司近期总目标是：增加公司的短期利润。 虽然营销副总计划主推产品，但销售总监却认为推广产品有一定的难度，相比产品B既容易操作，又保证了利润。 销售总监倾向于项目B。所以，近期一直在督促产品B的销售。区域经理则认为，产品C容易回款，奖金好拿，容易调动销售代表积极性。区域经理的目标是主推产品C。 最后的结果是大大偏离了公司的总目标。 好目标的特征2：符合SMART原则 S-明确具体的(Specific)目标必须是明确的、具体的。所谓具体就是与任职人的工作职责或部门的职能相对应；所谓准确就是目标的工作量、达成日期、责任人、资源等都是一定的，可以明确的。M-可

16、衡量的(Measurable)如果目标无法衡量，就无法为下属指明方向，也无法确定是否达到了目的。如果没有一个衡量标准，具体的执行者就会少做工作，尽量减少自己的工作量和为此付出的努力，因为他们认为没有具体的指标要求约束他们工作必须做到什么程度，所以只要似是而非地做些工作就可以了。这种问题可能出现在工作量化起来比较困难的行政部门，或者是技术部门中，上司不十分了解具体的业务，无法进行有效的工作控制，在最终的工作评估中，又会因此产生争执。A-可接受的(Acceptable)目标必须是可接受的，即可以被目标执行人所接受。这里所说的接受是指执行人发自内心地愿意接受这一目标，认同这一目标。如果制定的目标是上

17、司一厢情愿，执行人内心不认同，认为“反正你官大，压下来了，接受也得接受，不接受也得接受，那就接受吧，不过完成完不成可没把握，反正我认为目标太高，到时候完不成我也没办法，工资你愿意扣就扣吧。”R-现实可行的(Realistic)目标在现实条件下不可行。出现这种情况，常常是由于乐观地估计了当前的形势，一方面可能过高估计了达成目标所需要的各种条件，如技术条件、硬件设备、员工个人的工作能力等，制定了不恰当的工作目标，另一方面可能是错误地理解了更高层的公司目标，主观认为现在给下属的工作，下属能够完成，但从客观的角度来看，目标无法实现。一个无法实现的目标，从最基本的出发点就无法使目标管理进行下去。T-有时

18、间限制的(Timetable) 如果没有事先约定的时间限制，每个人就会对这项工作的完成时间各有各的理解，经理认为下属应该早点完成，下属却认为时间有的是，不用着急。等到经理要下属交东西的时候，下属会很惊讶，造成一方面经理暴跳如雷，指责下属工作不力，因此对下属做出不好的工作评价；另一方面下属觉得非常委屈和不满，伤害了下属的工作热情，同时，下属还会感到上司不公平。根据SMART原则制定的目标形式在“要干什么”一栏中，还可以使用其他一些词语来描述目标，它们是：而应当尽量避免使用下面的一些词语，它们是：制定符合SMART原则的目标要干什么结果是什么条件/要求是什么什么时间缩 短生产周期18%本年年底开

19、发一种功能软件包达到3.5级或更高级别2002年1月9日正式推出开 发设 计发 送修 正完 成训 练制作出生产出销 售编写出检验出执 行解 决提 高研 究达 到降 低维 持运 输修 建明 白知 道有效地成 为认识到实 现合理的精确地案例研讨（5）所制定的目标根据SMART原则对工作目标所做的评价今年将行政费用降低20%。今天是5月30日，6月3日是市场策划书交与客户的最后时间，策划部人员必须到时提交报告。小王，你这个月的目标就是要把公司的车辆管好。质检员一定要定期检查生产情况。为了适应公司互联网业务的发展，人事部经理助理的目标是：6月10日之前，协助人事经理召开一次招聘会；面试应聘人员；制定出

20、新部门的工作规范，并交公司行政会讨论。 对于一些行政类的部门而言，用数字说明和限定起来并不是一件容易的事，而且也不太现实。应当明确，SMART原则中可衡量的目标并不等于必须将目标量化。好目标的特征3：具有挑战性 如何制定具有适当挑战性的目标是企业中常见的问题。给下属制定目标时，一般都会根据过去的经验，确定一定的增长率。问题是这个增长率应该是多少才合适？用形象的话来说，具有适当挑战性的目标应该是需要下属“跳一跳脚才能够得上”的目标。也就是目标要具有一定的难度，但如果难度太大，下属“跳起来也够不着”，也不能算好目标。制定的目标相对于下属自身的工作能力，应当略微高一些，让它看上去富有挑战性。这样，一

21、方面可以促使下属不断更新自己的知识、提高自身的业务素质，提醒员工不能满足于已经取得的成绩；另一方面可以使下属觉得工作有意思，不是每天都在重复过去的劳动。案例研讨（6）（1）要点：不能太高或者太低。否则，不但不会起到激励员工更加努力工作的作用，还会适得其反，打击员工的积极性。有的部门把销售额定得有些偏高，却使销售人员感到无论怎么付出心血，也顶多只能刚刚完成基本目标，根本无法在此基础上得到额外的奖励，所以，他们的士气很低，牢骚不断。 （2）目标太高使下属感到自身的工作能力根本不能达到，所以也没有信心去实现目标。过高的工作目标有时会成为一纸空文，下属会对过高的工作目标不屑一顾，认为迟早会降低工作目标

22、，所以，工作起来又何谈动力？（3）目标太低就缺乏对下属的挑战性。这需要中层经理了解自己的部属，根据其自身的能力、兴趣和性格特征进行掌握，一定要适当掌握分寸，区别对待。在现实中，存在两类情形：一是对新产品制定目标；二是对老产品制定目标。对于第一种情形，制定目标时就无经验可寻，而只能依据企业自身的资源、大量的市场调查，以及市场试销的结果等。对于第二种情形，假设去年的销售额比前年增加30%，那么，是否今年就要制定增长30%，或者40%的目标呢？去年销售增加了30%，那么今年就要增加40%吗？ 请针对以上好目标的特征，制定部门年度工作目标（或自检）建立目标考核激励制度要解决的问题：让员工明了：在被管理

23、者采取行动之前，使之明确什么样的目标绩效得分会得到什么样的奖励？什么样的目标绩效得分会得到什么样的惩罚？把行为选择的权力交给被管理者，他选择了什么样的行为，他会确知自己会得到什么样的权利，会通过什么方式来承担什么样的责任。激励约定在前，行为选择在后，依约定兑现奖惩，谁也不会有怨言。绩考相对位置奖金加薪晋职出国培训国内培训出国旅游国内旅游带薪假降薪降职解聘顶尖5%年薪80%2级1级或1周或2周510%年薪60%2级候升或1周或3天或1周或15天1020%年薪40%1级预选或1周或3天或1周或15天2030%年薪20%1级或3天或3天或1周3040%年薪10%1级4050%0.5级5090%909

24、5%1级9598%1级1级最后2%是合计40%50%20%5%30%20%30%30%8%3%2%管理、技术人员激励实施量表绩考相对位置奖金加薪出国旅游国内旅游带薪假其它其它其它降薪降职解聘顶尖5%年薪80%2级或7天或10天510%年薪60%2级或5天或1周或15天1020%年薪40%1级或3天或15天2030%年薪20%1级或1周3040%年薪10%1级4050%0.5级5090%9095%1级9598%1级1级最后2%是合计40%50%20%30%30%8%3%2%普通员工激励实施量表建立目标选择激励制度要解决的问题：把目标选择的权力交给被管理者个人，完全由他自已选择确立他的工作目标。任

25、何人都有惰性，对于被转化来的企业组织目标，能够选择低目标，绝不会选择高目标。与目标考核制度对应，在确立个人的工作目标之前，制定目标选择激励制度，让岗位角色个人都只能选择充分高，但又能通过努力实现的目标。案例研讨（7）：没人愿接受高目标，目标分解讨价还价难例：某钢铁集团两个炼钢厂生产某一型号的钢材，原成本(材料成本、能量耗用成本、人工成本)和费用(管理费等期间费用)为4200元/吨。实施目标管理，甲分厂厂长确立的目标为降低成本费用率10%，乙分厂厂长确立的目标为8%。最后都实现了10%的降低率。广泛宣传、讨论、学习目标激励制度和目标选择激励制度要解决的问题：让每个员工都明了：什么样的行为和结果会

26、受到什么样的鼓励？什么样的行为和结果会受到什么样的惩罚？我怎样对自己的行为负责？策划激励制度取信于人的典型事件，启动企业激励机制要解决的问题：打消员工心中的疑虑：这些制度会真正贯彻吗？大奖会兑现吗？案例：商鞅变法前的搬木授奖；海尔砸冰箱。主要内容绩效管理概述介绍目标管理方法介绍机关部门绩效考核管理研讨建立岗位全面评价体系施工企业子分公司绩效考核案例某企业总经理面临绩效考核工作时的烦恼做高层感觉到很累，高层亲自关注的事情才做得好。很难调动积极性：很少有管理人员主动发起某项管理的改进，和不屈不挠的推进，往往是出了问题瞒住高层，讨好下层，以求稳固。下属总是发挥不到理想的能力：一些重要的推动项目虎头蛇

27、尾，落实不到下层，浮在表面的很多。对管理人员的升迁、调整工资，总是难以拿出让人信服的数据，拍脑袋决定的事情太多。 对管理人员的评价不客观。没有有力的数据证明其现有能力，与目标的差距，导致其有一点成绩就沾沾自喜，有了差距还不知道，以为自己还做得很好。“人最难认识的就是自我。”从机关工作的性质看，主要特点随机性强。机关工作涉及面广，专业复杂，日常工作琐碎，且标准化程度低，计划性差。实行目标管理，可以针对工作的重点和难点制定计划。把那些关系全局，左右形势的工作列为目标，责任到人。这样，有利于增强工作的计划性，保证重点工作的落实。服务性强。机关是联结领导和基层的纽带，要通过大量的服务性工作把上情和下情

28、联系起来。实行目标管理，由于目标明确，责任落实，领导不必件件指派，下级不再事事等待，真正做到上级的指示不延误，下级的反映不推诿。这样，有利于转变机关作风，提高服务质量。智囊作用强。机关工作是智囊性工作，要充分发挥智囊作用，提高参谋咨询功能，而不能满足于办文办事，要把研究问题，出谋献策作为工作的重点。实行目标管理，有利于激发机关于部的积极性和创造性，提高谋略水平。从机关工作的管理效果看，主要特点管理效益具有综合性。机关工作独立性小，综合性强。机关各部门要密切配合、才能指导好一个单位的工作。如果各部门各自坐行政令，政出多门，多条线向下灌，势必影响某层的工作。因此，机关工作追求的是整体综合效益，而不

29、是局部或个别的效益。实行目标管理，要把机关各部门的协作作为一个重要目标，以增强机关工作的整体功能。目标成果具有间接性。机关工作虽有向身建设的任务，但更重要的是指导服务性工作。这类工作目标的成果，往往是通过指导服务对象的效果反映出来。如计划部门编制的计划是否符合实际，只有通过计划付诸实施才能反映出来；产 品开发设计部门的工作质量，只有通过产品生产和试销情况才能反映出来。因此，机关工作的目标，要把作用点放在指导和服务的对象上，而不能把“发多少文件”，“开多少次会议”，“下多少次基层”做为目标。管理效果具有长效性。机关工作相当一部分是规划指导性工作，因而不能搞立竿见影，急功近利。机关工作所产生的影响

30、，往往不是当时就能看出来的，而是过一段时间，甚至几年后才能显示出来。因此，机关工作实行目标管理，不能只考虑眼前效果，要把那些具有长远影响的基础性工作列为目标。案例研讨：如何制定施工集团总部机关部门的绩效考核方案？主要内容绩效管理概述介绍目标管理方法介绍机关部门绩效考核管理研讨建立岗位全面评价体系施工企业子分公司绩效考核案例态度业绩能力全面绩效管理投入转化产出2004年国务院发展研究中心做的有关中国企业人力资源管理现状的研究表明：在做绩效考核的1000余家企业中，企业最常用的考核对应着三项考核内容：业绩、能力和态度。79的企业将业绩作为首要考核内容。11的企业将态度作为首要考核内容。8的企业将能

31、力作为首要考核内容。建立全面的员工评价体系应该在业绩考核之外，还应关注对能力和态度的考核员工要胜任岗位工作必须具备一定的能力，对员工的能力考核主要针对该岗位所需的主要能力指标不同岗位的能力指标可以不同，能力指标的权重分配也可以不同定义能力考核是根据被考核者表现的工作能力，参照能力考核标准，由考核者对被考核者所担当的职务与其能力匹配程度做出的评定能力考核通过主要能力指标考核计算最终得分确定该员工的能力考核结果和业绩考核的主体多为直接上级不同，能力考核的主体视需要可以扩大，以达到公平评价的结果考核方式能力考核设计举例注：该能力考核表只适用于某些管理岗位能力考核内容举例工作态度是对某项工作的认知程度

32、及为此付出的努力程度，工作态度是工作能力向工作业绩转换的桥梁，在很大程度上决定了能力向业绩的转化效果工作态度考核选取对工作业绩能够产生较大影响的考核内容员工的态度考核主要针对该岗位所需的主要态度指标，不同层级不同岗位的态度指标不同，指标的权重也可以不同定义态度考核由考核者综合考虑本考核周期内被考核者在工作中各项态度指标的表现，并通过对比相近岗位其他员工的态度表现最终确定该员工的态度得分态度考核通过各岗位主要工作态度指标考核计算得分最终确定该员工工作态度的考核结果和业绩考核的主体多为直接上级不同，态度考核的主体可以视需要扩大，以达到公平评价的结果考核方式态度考核设计举例注：该态度考核表只适用于某

33、些管理岗位态度考核内容举例业绩考核对工作成果的肯定绩效工资 / 奖金晋升提供更大的空间能力考核对能力的肯定调薪晋升调动提供更大的空间调整到适合能力发挥的岗位培训发现能力的欠缺态度考核对工作态度的肯定调薪绩效工资 / 奖金对积极态度的肯定对工作业绩的肯定调薪调动调整到适合的岗位举例业绩、能力和态度考核的应用思路举例培训发展培训发展赋予更大的责任赋予更大的责任培训发展内部转岗培训发展培训发展赋予更大的责任分流培训发展内部转岗培训发展需要提高达到要求榜样榜样达到要求需要提高业绩态度举例业绩、能力和态度考核的应用：绩效评价矩阵素质模型人才定义人才评估和选拨培训和发展绩效管理薪酬和激励人才管理以素质模型

34、为核心，通过人力资源各模块的相互作用实现对公司关键人才的“选、育、用、留”，支持公司的持续发展。对于企业关键员工的全面评价，可以通过素质模型的建立和素质评价，结合业绩考核来进行主要内容绩效管理概述介绍目标管理方法介绍机关部门绩效考核管理研讨建立岗位全面评价体系施工企业子分公司绩效考核案例施工企业子分公司绩效考核的目标及重点如下战略集团总部协助子分公司共同制定战略计划和目标，重点关注子分公司对集团总体战略及职能战略的分解是否有效，即能支撑集团战略的实现。财务集团总部监测各子分公司各项业务的多个财务及效益指标集团总部从长期的角度来衡量对各子分公司资本花费和投资内外部运营集团总部协助子分公司开展外部

35、资源的整合及建立系统的管理和运营体系，重点关注子分公司核心业务集中度、经营区域集中度、生产能力及业务管控水平等集团总部向子分公司提供任何必要的技术和资源支持考核重点考核目标保障集团战略的有效实施及集团绩效目标的达成扶持子分公司提升业务能力及管理能力协助子分公司从市场竞争、业务管理、基础工作等方面提升综合竞争力考核结果应用考核结果主要用于子分公司持续改进基础工作及内部管理，进而在市场竞争中取得优势即财务效益考核结果要与子分公司中高层的绩效考核与激励挂钩设置“经济效益、市场竞争、业务管理、基础工作”四个层面评价指标，建立XX施工集团子分公司绩效考核评价体系逐步把XX施工集团建成具有较强核心竞争优势

36、的国内外经营一体化的现代建筑企业集团。远景以市场为导向，巩固建筑施工主业，培育三个市场1；坚持自主创新，实施五大战略2；围绕企业价值最大化，推动两个转变3。战略经济效益盈利指标资产营运偿债能力市场竞争市场规模产业及市场拓展顾客及社会评价员工满意度业务管理业务管控能力改进与创新安全、质量、环保基础工作制度建设及风险管理员工素质班子建设及党工团工作企业文化建设集团层面设置四个方面的战略目标以具体描述总体战略的目标要求关于子分公司战略及评价指标分解子分公司在集团总部指导下，采用相同的战略目标体系，从不同角度对集团总体战略进行目标分解，编制本企业的发展战略规划，并能支撑集团远景与战略的实现。 经济效益

37、评价是指对企业一定期间的效益状况、资产运营状况等行定量对比分析和评价。指标分为盈利、资产营运、偿债能力三类。 市场竞争评价是对企业一定期间内市场销售拓展能力，以及企业在内部员工及外部客户心目中的地位等方面进行定性与定量分析，是对企业可持续发展能力的评价。指标分为市场规模、产业及市场拓展、顾客及社会评价及员工满意度四类。 业务管理评价是指对企业在核心业务的具体运营管理上的定性与定量分析，也是对企业可持续发展能力的评价。指标分为关注业务管控能力，改进与创新，安全、质量、环保三类。 基础工作评价是指对企业领导班子建设、党组织建设、党风廉政建设、企业文化、工会及共青团工作及企业制度建设及风险控制、职工

38、收入与福利、社会影响等方面的分析与评价，是企业和谐共建和可持续发展的基础性工程。指标分为制度建设及风险管理，员工素质，班子建设及党工团工作，企业文化建设四类。 KPI指标权重数据因子数据因子定义数据来源考核标准考核主管/打分部门指标类别I层指标II层指标经济效益（50%）市场竞争（20%）业务管理（20%）基础工作（10%）XX施工集团子分公司年度绩效考核指标汇总表示例所有子分公司采用一致的绩效考核指标评价体系定量指标定性指标定量指标是以统计数据为基础，把统计数据作为主要评价信息的指标，又称为“硬指标”。定量指标多用于衡量经济效益、成本费用、生产和经营部门产出成果。定量指标的得分可直接与治标的

39、测量值对应，较为客观和具有说服力。定性指标是通过考核者对被考核者的业绩作主观的分析和判断后，给被考核者进行打分的指标，又称为“软指标”或“工作目标”。定性指标作为定量指标的补充，用以衡量工作业绩不易量化的考核。定性指标的得分可通过强制排序的方法，对被若干考核对象根据正态分布经验关系强制认定前20%得90分、中间60%得75分、后20%得60分，尽可能减少主观因素。在设计KPI指标时，根据被考核者的工作特点，灵活采取定量和定性指标相结合的方式，有助于衡量被考核者的全面绩效定义和特点定量和定性指标的设计可以选用的经济效益评价指标KPI指标数据因子数据因子定义数据来源考核标准考核主管/打分部门I层指

40、标II层指标盈利利润总额=核心业务利润+非核心业务利润核心业务利润子分公司被总部认定的核心业务年度利润年度财务报告每超额完成目标值10%加X分；最高不超过Y分；每少于目标值10%扣Z分；60%以下计0分。财务部非核心业务利润其他业务年度利润年度财务报告净资产收益率*1=利润总额/平均净资产*100%利润总额=核心业务利润+非核心业务利润年度财务报告得分=实际值/目标值*100财务部平均净资产= （期初净资产+期末净资产）/2期初、期末净资产计算口径一致，并调整客观因素年度财务报告总资产报酬率*2投资收益率*3资产营运总资产周转率应收账款周转率偿债能力资产负债率现金流动负债比率 示例可以选用的市

41、场竞争评价指标KPI指标数据因子数据因子定义数据来源考核标准考核主管/打分部门I层指标II层指标市场规模营业收入总额=（核心业务+非核心业务）营业收入核心业务营业收入子分公司核心业务年度营业收入年度财务报告每超额完成目标值10%加X分；最高不超过Y分；每少于目标值10%扣Z分；60%以下计0分。财务部非核心业务营业收入其他业务年度营业收入年度财务报告核心业务营业收入增长率=（本年度-上年度）/本年度核心业务营业收入上年度核心业务营业收入年度财务报告得分=实际值/目标值*100财务部本年度核心业务营业收入年度财务报告产业及市场拓展核心业务集中度*4核心经营区域集中度*5新签项目合同额达成率顾客及

42、社会评价在建项目客户满意度参建单位对公司质量信誉评价的影响合同履约率员工满意度在岗职工人均收入增长率员工薪金、福利按时足额发放员工法定权益保障与维护 示例可以选用的业务管理评价指标KPI指标数据因子数据因子定义数据来源考核标准考核主管/打分部门I层指标II层指标业务管控能力项目超期情况职能部门定性评分工管部调研了解根据项目重要性及超期天数强制排序：前20%得90分，中60%得75分，后20%得60分工管部项目劳务队伍管理情况项目成本管理情况机械设备管理情况改进与创新科研项目推进情况技术研发费用占生产总值比率安全、质量、环保安全指标完成情况质量指标完成情况环保指标完成情况 示例可以选用的基础工作

43、评价指标KPI指标数据因子数据因子定义数据来源考核标准考核主管/打分部门I层指标II层指标制度建设及风险管理集团制度的执行情况职能部门定性评分年度“三标”体系审核结果根据不符合项的多少及严重程度强制排序：前20%得90分，中60%得75分，后20%得60分战略规划部子分公司自身制度体系建设及有效性评价风险管理系统的有效性员工素质人才结构合理性人才引进、培养与储备作业队伍管理班子建设及党工团工作领导班子及党风廉政建设工会工作评价团委工作评价企业文化企业文化建设平价 示例成立子分公司绩效考核的组织机构，并明确各单位的主要职责工作机构配合机构决策机构构成主要职责由总经理办公会承担子分公司绩效考核评价

44、工作决策机构职能负责领导子分公司绩效考核工作的实施对绩效考核工作进行指导和监督对影响子、分公司绩效考核过程中的重要事项进行研究决策审议绩效考核结果设置绩效考核办公室，挂靠企业发展部，相关部门进行绩效考核负责绩效考核的日常工作并具体组织实施，包括收集整理绩效考核资料审核调整绩效考核基础数据测算绩效考核结果编制子、分公司综合绩效考核报告各子分公司作为被考核单位，组建绩效考核工作组（非常设）成员由子分公司规划运营部、财务部门、人力资源部门、企业管理部门等部门抽调人员组成。制定年度发展规划及年度工作计划及时提供企业年度财务决算报告及绩效考核所需的有关资料，对呈报的各项基础数据真实性负责配合集团总部绩效考核相关责任部门的调查、核实工作年度子分公司绩效考核运作流程每一年度需对现有子分公司进行核心业务梳理，区分综合类、专业类、其他类三类子分公司。对每类子分公司从四个维度的可选指标中进行选择，设定权重，分别设计绩效考核指标汇总表。年度绩效考核重点审计年度绩效考核结论年度绩效考核评审跟踪经营责任合同执行情况签订年度经营责任合同核定年度绩效考核目标值选择绩效考核指标