浅谈工程项目管理中的风险管理806628.doc

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1、【精品文档】如有侵权，请联系网站删除，仅供学习与交流浅谈工程项目管理中的风险管理806628.精品文档.项目管理期末大作业浅谈工程项目管理中的风险管理摘要 当前，中国现代化建设中各类风险事件时有发生，提升项目风险管理水平已成为中国工程建设行业面临的重要课题，并且需要项目参与各合作管理共同风险。鉴于伙伴关系模式能最大程度地整合资源，有助于相关组织的革新、学习和提高效率，创建了基于伙伴关系模式的项目风险管理模型。该模型系统地描述了伙伴关系应如何组织风险管理体系以及项目风险管理和评价与激励之间的紧密结合，使项目参与各组织通过资源最优化配置提升项目风险管理水平。并针对国内企业在工程项目管理方面存在的问

2、题以及体制上存在的不足提出了一些较具体的建议。即：建构项目管理学科的培训内容；促进项目管理软件的开发与应用；建立科学的工程项目管理体系；重视工程项目的风险； 抓紧培养人才，培育一批工程总承包和工程项目管理企业等。关键词：工程项目；风险管理；管理；风险管理；风险计划目 录1.引言.-3-2.绪论- 3 -2.1工程项目风险管理研究意义- 3 -2.2 国内外发展状况- 4 -3.工程项目管理中风险管理- 5 -3.1 工程项目管理风险管理概述- 5 -3.1.1工程项目风险管理概述- 5 -3.1.2风险管理中的问题- 6 -3.2 风险管理的基本过程- 7 -4. 工程项目风险的分析- 10

3、-4.1 工程项目风险的定义- 10 -4.2 成本控制风险影响因素分析- 10 -5.工程项目风险管理中成本管理- 12 -5.1 工程项目成本管理- 12 -5.2 项目成本管理系统- 12 -5.3工程项目成本管理的具体措施- 13 -5.3.1提高项目人员的整体素质和责任感- 13 -5.3.2力度于项目成本核算管理和监督- 14 -5.3.3深入成本预测预控和经济合同的履行- 14 -5.3.4劳务分承包商的使用和激励的关键性- 14 -5.3.5加在力度抓好材料管理- 15 -6.项目风险识别的技术与工具- 16 -6.1检查表- 16 -6.2流程图- 16 -7.工程项目风险管

4、理方法实际运用- 17 -7.1 成本超支和工期延误风险的管理- 17 -7.2某公司实施伊朗大坝项目的案例分析- 18 -8.结论- 20 -参考文献- 21 -浅谈工程项目管理中的风险管理1.引言投资后管理是风险投资过程中的重要环节之一，是风险投资家为减少投资风险、确保实现预期投资收益率而采取的重要手段，也是风险投资区别于银行贷款、企业项目融资的标志之一。实践中风险投资家从事着广泛的投资后管理活动，对此学者们展开了大量细致而深入的研究，得出了许多有价值的成果。然而，在这些研究中，也发现对“投资后管理”概念的理解存在着较大的不一致性，对众多的投资后管理活动欠缺一个科学合理的分类模式。这些问题

5、的存在，既不利于风险投资后管理学术研究的彼此交流，也不利于后续投资后管理研究的进一步开展。基于此，本文拟对投资后管理活动的概念内涵进行辨析，并提出一个投资后管理活动的新分类模式。2.绪论2.1工程项目风险管理研究意义 就建设工程项目来说，与其它行业相比，建设工程项目由于投资大，工期长，在建设过程中不可预见的因素较多。工程建设投资方会不可避免的面临着各种风险，从最初的项目投资评价到项目建成并投入使用，通常是一个复杂的过程，其中包括耗时较长的设计和建造过程。这一过程涉及到大量不同专业人员的参与，并涉及对一系列既相互独立又相互联系的活动的协调。此外，这一复杂过程还受到大量外界及不可控制因素的影响。如

6、果不加防范，就会影响工程建设的顺利进行。建设企业在进行工程项目风险管理时采取何种形式的组织结构，采取何种风险管理模式，在风险管理的过程中如何识别风险、分析风险、应对风险、控制风险和监督风险才能使投资企业更好的管理风险、驾驭风险，对于建设工程项目风险管理的研究显得尤为重要。2.2 国内外发展状况 风险管理问题最先起源于第一次世界大战战后的德国，主要指企业为控制偶然损失而作出的有组织的集体努力，是企业部管理功能的延伸。20世纪50年代风险管理发展成为一门科学，1952 美国学者格拉尔在其调查报告费用控制的新时期风险管理一文中首次提出并使用“风险管理”一词。20 世纪 50 年代莫布雷在其合著保险学

7、中详细阐述了“风险管理”的内涵。70年代以后，美国成立了风险与保险协会，用风险管理的方式处置风险。1987年，为推动风险管理在发展中国家的推广和普及，联合国出版了关于风险管理的研究报告The Promotion of Risk Management in Developing Countries)。英国学者JRTurner所著TheHandbookofProject-basedManagement有一章专门讨论了工程项目风险管理的问题，最具有代表性的期刊是由英国Butterworth-HeinemannLtd主办的InternationalJournalofProjectManagement，

8、其中经常刊登有关工程项目风险管理的文章。 目前，在西方发达国家，各企业中都相继建立风险管理机构，专门负责风险的分析和处理方面的工作。美国还成立了全美范围的风险研究所和美国保险与风险管理协会等专门研究工商企业风险管理的学术团体，拥有近4000家大型工商企业会员。 1983年在美国风险与保险管理协会年会上，云集纽约的各国专家学者，讨论并通过了“101条风险管理准则”，作为各国风险管理的一般原则，这标志着风险管理已达到一个新的水平。1986年10月在新加坡召开的风险管理国际学术讨论会表明，风险管理运动已经走向全球，成为全球范围的国际性运动。进入21世纪，随着经济全球化的不断深化，国际合作的进一步加强

9、，各国对工程项目风险管理的研究领域也变得更加广泛。但在工程项目风险管理中对承包商风险管理研究较多，对业主风险管理研究较少。 我国的风险管理实践和教学研究起步较晚，20世纪80年代后期，风险管理的知识才开始进入中国，90年代初，外商率先在工程项目中使用风险管理，其后，不少的外国风险管理顾问公司的进入中国。目前，国内已有不少的大型项目进行了风险管理实践理论研究，也取得了丰硕的成果。上海地铁工程、小浪底等工程都运用了项目风险管理办法。积累了不少实践经验。关于建设工程项目管理的内容，不同的学者有不同的认识。学者陈妍芳（2003）认为工程项目风险管理是一个符合一般管理逻辑的连续过程，主要包括几个环节，即

10、工程项目风险识别、风险分析与风险评价及风险管理方法制定。学者王君仁（2004）认为工程项目风险管理是一个连续过程，但是在制定风险管理方法之后，风险并非不存在，在项目推进过程中还可能会增大或者衰退。学者沈建明系统分析了项目风险的客观规律，对项目等风险管理的过程即风险规划、风险识别、风险估计、风险评价、风险应对、风险监控进行了系统阐述。3.工程项目管理中风险管理3.1 工程项目管理风险管理概述3.1.1工程项目风险管理概述 现代项目管理开始于上个世纪70、80年代，最初是在美国军事项目和宇航项目上发展起来，后来蔓延到各种类型的民用项目。项目管理对计划、采购、合同、进度、质量、风险等诸多方面都有充分

11、重视，并形成有机的管理框架。20世纪90年代以后，项目管理开始更加注重人的因素，注重顾客需求和实施人性化管理。工程项目管理是以建设工程项目为管理对象，以项目经理负责制和成本核算制为基础，以管理层和作业层相分离为特征，按照工程项目生产经营的内在规律进行有效的组织、协调、控制的一种施工管理制度。它是对整个工程的计划、执行和完工考评等整个过程的管理,它可以分成三个阶段：起始阶段、执行阶段和结束阶段。其中，起始阶段是为整个项目准备资源和制定各种计划，执行阶段是监督和指导项目的实施、完善各种计划并最终完成项目的目标，而结束阶段是对项目进行总结、评价及各种善后工作。风险管理是工程项目管理不可缺少的一个部分

12、。风险是由于从事某项特定活动过程中存在的不确定性而产生的经济或财务的损失，自然破坏或损伤的可能性。工程项目管理风险就是在项目管理活动或事件中消极的后果发生的潜在可能性。每一个工程项目都必然伴随着一定的风险。工程风险不仅包括在整个建筑工程项目施工的全过程中，自然灾害和各种意外事故的发生而造成的人身伤亡和财产损失的不确定性，而且也包括技术性、管理性问题引起的经济损失的不确定性。风险管理是一项综合性的管理工作，它是根据工程风险环境和设定的目标对工程风险分析和处置进行决策的过程。包括工程项目风险识别，工程项目风险评估，工程项目风险分析和工程项目风险控制。3.1.2风险管理中的问题 第一，由上所述，在工

13、程项目风险管理方面，无论是理论研究还是应用，我国与西方发达的国家相比，仍有很大差距，我国的水平仍然处于引进、吸收和消化阶段。在当今全球化的时代特点下，竞争的需要和信息技术的支撑，促使了工程项目管理的全球化发展：国际间的工程项目合作日益增多以及国际化的专业活动日益频繁。但是，我国工程项目管理的国际化水平还有待提高。 第二，法律法规不够健全。我国虽己出台了担保法和保险法，但由于缺乏针对建设工程项目的具体规定，在实践中难以操作。保证担保和保险虽能有效帮助企业转移风险、规避风险，但是保险业只承担纯粹的自然灾害和意外事故所导致的损失，转移的是意外和自然灾害风险。建筑法第48条规定：“建筑施工企业必须为从

14、事危险作业的职工办理意外伤害保险，支付保险费。”根据此条规定，建筑职工意外伤害保险属强制性保险，投保人是施工企业。该保险一般都是在合向签证时办理，真正出现工伤事故时，企业考虑的是企业的形象，只要未产生严重的影响，基本上都是采用“大事化小，小事化了”的私了办法。目前己开办的建筑工程保险和安装工程保险，由于保险的费用来源不明确，加之保险的条款中规定是“由业主或主承包商统一投保的方式”，所以，国内工程保险的投保率都很低。 第三，风险识别和风险处理手段落后。风险管理技术是20世纪初60年代以来的现代工程项目管理中不可缺少的工具，我国在70年代末、80年代初引进工程项目管理理论与方法时，由于当时管理水平

15、较低和人们风险意识较差，风险管理理论与方法未能及时引进，直到80年代中期以来，风险管理理论才逐渐被引入，在一些大型土木工程工程项目中运用。在发达国家均有专门的风险研究报告或风险一览表，一些大型企业或专业的保险经纪人公司、工程项目咨询公司还制定自己的风险管理手册。而我国很多企业决策者对工程项目的真风险和假风险缺少识别能力，对潜伏的风险缺少前瞻性推测、判断，工程项目风险处理的手段单一、落后。由于风险管理基础弱，科学的定量分析难度大，大部分仅是通过定性的分析。 从目前的资料来看，理论界成本控制风险的研究较少。然而，成本控制在承包商经营过程中的作用不可忽视：成本控制不仅可以及时纠正发生的偏差，将各项费

16、用支出控制在计划成本规定的范围内；同时，有效的成本控制还可以节约开支，获取额外的工程收益。3.2 风险管理的基本过程风险管理过程包括风险规划、风险识别、风险评价、风险处理和风险监控几个阶段：如图3-1所示：风险管理风险规划风险评估风险处理风险辨识风险分析风险监控图3-1 风险管理的基本过程与体系结构（1）风险规划 风险规划，指决定如何着手进行风险管理活动的过程。风险规划确定一套完整全面有机配合、协调一致的策略和方法并将风险其形成文件的过程，这套策略和方法用于识别和跟踪风险区；拟定风险缓解方案；进行持续的风险评估，从而确定风险变化情况并配置充足的资源。在进行风险规划时，主要考虑的因素有：风险管理

17、策略、预定义角色和指责、各项风险容忍度、工作分解结构、风险管理指标体系。 规划开始时，我们要制定风险管理策略并形成文件。早期的工作是：确定目的和目标；明确具体区域的职责；明确需要补充的技术专业，规定评估过程和需要考虑的区域；规定选择处理方案的程序；规定评级图；确定报告和文档需求，规定报告要求和监控衡量标准。如有可能，还要明确如何评价潜在资源的能力。 风险规划过程的运行机制是为风险管理过程提供方法、技巧、工具或其他手段、定量的目标、应对策略、选择标准和风险数据库。其中，定量的目标表示了量化的目标；应对策略有助于确定应对风险的可选择方式；选择标准指在风险规划过程中制定策略；风险数据库包含历史风险信

18、息和风险行动计划等。 风险管理计划在风险规划中起控制作用。风险管理计划要说明如何把风险分析和管理步骤应用到项目之中。该文件详细的说明风险识别、风险评估、风险处理和风险监控的所有方面。风险管理计划还要说明项目整体评价的风险的基准是什么，应当使用什么样的方法以及如何参照这些风险评价基准对项目整体进行评价。 （2）风险识别 风险识别是风险管理的第一步，即识别实施过程中可能遇到（面临的、潜在的）的所有风险源和风险因素，对它们的特性进行判断、归类，并鉴定风险性质。风险识别的目的是减少的结构不确定性。亦即发现引起风险的主要因素，并对其影响后果做出定性的估计。该步骤需要明确两个问题：明确风险来自何方（确定风

19、险源），并对风险事项进行分类；对风险源进行初步量化。 风险的识别是风险管理的基础，应是一项持续性、反复作业的过程和工作。因为风险具有可变性、不确定性，任何条件和环境的变化都可能会改变原有风险的性质并产生新的风险。对风险的识别不仅要通过感性认识和经验进行判断，更重要的是必须依靠对各种客观统计资料和风险记录进行分析、归纳和整理，从而发现各种风险的特征及规律。常用的风险识别方法有：专家调查法（头脑风暴法、德尔菲法、访谈法、问卷调查法）、情景分析法、故障树分析法等。 （3）风险分析和评价 风险分析和评价是在对风险进行识别的基础上，对识别出的风险采用定性分析和定量分析相结合的方法，估计风险发生的概率、风

20、险范围、风险严重程度（大小）、变化幅度、分布情况、持续时间和频度，从而找到影响安全的主要风险源和关键风险因素，确定风险区域、风险排序和可接受的风险基准。在分析和评价风险时，既要考虑风险所致损失的大小，又要考虑风险发生的概率，由此衡量风险的严重性。 风险分析和评价的目的是将各种数据转化成可为决策者提供决策支持的信息，进而对各风险事件后果进行评价，并确定其严重程度排序。在确定风险评价准则和风险决策准则后，可从决策角度评定风险的影响，计算出风险对决策准则影响的度量，由此确定可否接受风险，或者选择控制风险的方法，降低或转移风险。在分析和评价风险损失的严重性时应注意风险损失的相对性，即在分析和评估风险损

21、失时，不仅要正确估计损失的绝对量，而且要估计组织对可能发生的损失的承受力。在确定损失严重性的过程中，必须考虑每一风险事件和所有风险事件可能产生的所有类型的损失及其对主体的综合影响，既要考虑直接损失、有形损失，也要考虑间接损失、无形损失。风险影响与损失发生的时间、持续时间、频度密切相关，这些因素对安全生产的影响至关重要。 （4）风险处理 风险处理就是对风险提出处置意见和办法。通过对风险识别、估计和评价，把风险发生的概率、损失严重程度以及其他因素综合起来考虑，就可得出发生各种风险的可能性及其危害程度，再与公认的安全指标相比较，就可确定的危险等级，从而决定采取什么样的措施以及控制措施应采取到什么程度

22、。有效处理风险，可以从改变风险后果的性质、风险发生的概率或风险后果大小三个方面提出多种策略。 （5）风险监控 风险监控就是通过对风险识别、估计、评价、处理全过程的监视和控制，从而保证风险管理能达到预期的目标。监控风险实际上是监控生产活动的进展和环境，即情况的变化，其目的是：核对风险管理策略和措施的实际效果是否与预见的相同；寻找机会改善和细化风险控制计划，获取反馈信息，以便将来的决策更符合实际。在风险监控过程中，及时发现那些新出现的以及预先制定的策略或措施不见效或性质随着时间的推延而发生变化的风险，然后及时反馈，并根据对生产活动的影响程度，重新进行风险识别、估计、评价和处理，同时还应对每一风险事

23、件制定成败标准和判据。 风险监控还没有一套公认的技术可供使用，由于风险具有复杂性、变动性、突发性、超前性等特点，风险监控应该围绕风险的基本问题，制定科学的风险监控标准，采用系统的管理方法，建立有效的风险预警系统，做好应急计划，实施高效的风险监控。 风险监控应是一个连续的过程，它的任务是根据整个（风险）管理过程规定的衡量标准，全面跟踪并评价风险处理活动的执行情况。有效的风险监控工作可以指出风险处理活动有无不正常之处，哪些风险正在成为实际问题，掌握了这些情况，管理部门就有充裕的时间采取纠正措施。同时，建立一套管理指标体系，使之能以明确易懂的形式提供准确、及时而关系密切的风险信息，是进行风险监控的关

24、键。4. 工程项目风险的分析4.1 工程项目风险的定义工程项目风险（Project Risk），是指工程项目在可行性研究设计、施工等各个阶段可能遭到的风险。这些风险所涉及的当事人主要是工程项目的业主/项目法人、工程承包商和工程咨询人/设计人/监理人。4.2 成本控制风险影响因素分析 工程成本控制，是指在工程成本的形成过程中，对生产经营所消耗的人力资源、物资资源和费用开支进行指导、监督、调节和限制，及时纠正即将发生和已经发生的偏差，把各项生产费用控制在计划成本的范围之内，保证成本目标的实现。 工程的成本控制贯穿于项目的设计、招投标、施工及竣工决算的全过程，只有做到参与生产全过程，实施全过程控制，

25、才能产生实际效果。结合工程的特点，我认为对于承包商来说，成本控制风险主要包括投标阶段的成本控制风险、施工阶段的成本控制风险、竣工结算阶段的成本控制风险等三个方面。（1）投标阶段的成本控制风险 工程建设项目招投标是国际上通用的，比较成熟、科学、合理的工程承发包方式。在工程投标阶段，承包商最重要的工作就是以业主招标文件中的合同条款、技术规范、设计图纸、工程性质与范围、工程量清单与工程量清单说明、计量与支付和投标须知等为基础，结合调研和现场考察获得的情况，根据承包商企业自身的实际定额水平计算投标报价。 与国内工程相比，国际工程承包商在投标阶段要考虑的因素更多。例如工程所在国的政治状况、宗教信仰、社会

26、治安、资源与气候、通货膨胀、汇率的变动、税收政策、保函的交付等都直接影响着承包商的投标报价。在这一阶段，无论是工程量核算、报价编制，还是合同签订等任何一个环节出问题，都会给承包商带来不可估量的损失。 (2)施工阶段的成本控制风险 施工阶段是工程建设的一个重要阶段，是将工程设计图纸变为物质形态的工程实体的主要阶段。与国内工程承包不同的是，在国际工程承包中，资金的使用、设备的采购以及劳动力的获取是一个迫切需要关注的问题。例如，在劳动力的获取问题上，一般使用本国的劳动力易于组织管理，能较好控制施工，但综合费用较高；使用当地的劳动力费用较低，但文化习俗等存在差异，工人难以管理，给项目控制带来难度。 因

27、此，在施工阶段承包商不仅需要有合理高效的施工组织设计和资金使用安排，还需要人力、机械和材料等各个方面的配合。此外，施工方案的选择、施工设备的选型、施工进度计划的安排、使用定额水平的高低、合同管理，工程变更处理等都会对成本控制有很大的影响。 (3)竣工阶段的成本控制风险 竣工结算阶段是工程成本控制的最后阶段，它包括合同内工程价款的结算以及变更索赔价款的结算。成本控制的关键在于承包商向业主单位核实增减成本项目的工作量，在合同约定的期限内，获取应得的报酬，从而有利于承包单位资金的回笼与流通。然而，通过众多的国际工程案例研究发现，承包商在这一阶段的资金回收容易遭遇瓶颈。在国际工程市场中，尤其是工程所在

28、国为中东地区的一些国家，通常项目结束后，工程结算款很难全部收回，这甚至已经成为一种“国际惯例”。因此，承包商不仅在竣工结算时要注意技巧的运用，在投标报价以及订立合同的时候就应该注意到这些问题，及早防范。5.工程项目风险管理中成本管理5.1 工程项目成本管理 在施工项目管理活动中，成本管理是一个逐步明晰化的过程。从项目的筹备、实施到最后的竣工，管理人员在每一个阶段都必须有效地使用专门知识和技术去预测和控制成本，并不断地协调成本目标与工期目标、质量目标之间的关系，以确保整个工程能够保质保量地如期完工，实现预期利润。但是，要在项目一开始就做出精确的成本估算，并要实现对成本的实时监控，掌握成本与工期之

29、间的对应关系，在手工操作的情况下是很难办到的，因此必须建立施工项目成本管理信息系统。5.2 项目成本管理系统项目成本管理系统是通过对成本的预测、估算、核算来实现对成本的控制的，它体现了成本信息化的过程。目前的项目成本管理系统大多是从投资者的角度来管理项目成本的，施工企业的成本管理系统则往往是从整个企业的角度来构建的，以施工项目部为主体而设计的成本管理系统并不多见。但是，施工企业由于其特有的经营管理模式又非常有必要而且有可能建立施工项目成本管理系统。首先，工程项目的施工是以项目部为单位进行的，项目部是作为成本中心而存在的。项目部经理人员的主要任务之一就是通过对工程成本的事前预测、事中控制和事后评

30、估来降低成本，实现盈利。其次，工程项目的施工通常是分散进行的，经理人员独立负责整个项目人、财、物的管理工作，项目部也可以被看成是一个独立的生产运作机构，它与整个施工企业的联系并不是非常紧密。再次，作为项目部的经理人员要将工期计划、成本计划与质量指标很好地结合，及时地跟踪成本计划的执行情况，合理安排资源，采取相应的成本控制措施，如果不利用信息系统几乎是不可能完成这些工作的。以施工项目部为对象建立的施工项目成本管理系统构建的方法与一般的信息系统是一样的，不同点在于通过对项目部成本管理活动的分析，建立关于施工项目成本管理的模型。此模型不仅要反映项目成本管理的过程，帮助管理者合理规划资源，核算各项成本

31、指标，更要能够动态地描述出计划成本、预算成本和实际成本之间的关系，为管理者进行成本控制提供指导。5.3工程项目成本管理的具体措施5.3.1提高项目人员的整体素质和责任感职能部门应加强监督力度对哪些无经过专筑工程项目成本管理存在的问题（1）人员管理问题 在项目成本管理中责任没落实，分工不到位。施工前没做到预算在先，或做了再算和边做边算等情况时有发生。到施工工完成后清盈亏时找不到具体的原因所在。项目管理人员和施工人员的专业理论知识，工作经验等有限，在强化责任制，目标成本分解，合同观念意识不强。还有就是项目各级的管理上勾通不到位，时常遇到不愿或有意拖的情况。人员流动较频繁，工作不连续，进度跟不上而没

32、有及时采取措施，甚至因没完善必要手续工序而收不回工程款。（2）材料管理问题 在项目的实施过程中因没能严格执行领料用料制度，从仓库领料而没有余料回收，浪费现象严重。尤其是计件承包只包工不包料的工程。钢材看管不严，遗失时有发生；材料型号不对，造成闲置浪费，材料供应量与实际不符；监督机制不健业学习和培训，未按规定持证上岗，业务不熟悉，核算能力有限，无法保证成本核算的质量和工作的人员组织培训提高他们的素质。同时应制定相应约束机制和激励机制对成本核算员行使职权提供必要的保障。约制成本核算员要对施工生产中发生与施工成本相关的工程变更项及时收集整理并办理签证手续，定期向公司经营部门上报审核，以便及时准确地控

33、制施工成本并掌握工程施工情况以防给工程竣工结算造成损失。项目经理作为企业法人在项目上的个权委托人，以项目经理为代表的项目管理班子的素质很重要，如果这层人素质低，将直接反映整个项目的管理水平低下，因此，要想方设计法提高项目承包班子人员的素质，特别是项目经理的整体素质，组织进行内部交流学习，向同行吸取先进经验，不断提高项目经理的管理水平。5.3.2力度于项目成本核算管理和监督 建筑项目成本核算是项目成本管理的依据和基础，没有成本核算，其它成本分析考核、成本控制、成本计划等工作就无从谈起。企业经营核算部门要发挥其应有的职能，挖拙其内在的潜力，调动其工作人员的积极性，使项目管理人员真正认识到施工成本管

34、理在项目施工管理中占据着不可替代的重要地位。在抓进度、质量的同时，严抓施工成本核算管理。改革现行的成本核算员管理体制，由公司对各项目成本核算员实行统一委派，集中管理，不定期轮岗，定期或不定期学习、交流、考核、激励竞争上岗，使工程项目成本核算员切身利益与工程项目分离，才能建立健康有序的施工成本管理与核算工作网络程序。5.3.3深入成本预测预控和经济合同的履行 项目的各项成本测算出来后，公司与项目部签订承包合同，在项目工程签约后，同时开展编制施工预算、成本计划，另外编制工程施工任务单和所需机械台班。根据数据进行对比、校正，再结合现行、当地人工、材料、机械的市场价，测算出工程总实际成本。在承包合同中

35、，对项目成本、成本降低率、质量、工期、安全、文明施工等详实约定。通过合同的签订，确保项目部和公司总部责、权、利分明，双方按合同中的责任，自觉地履行各自的职责，以保证项目施工顺利完成。5.3.4劳务分承包商的使用和激励的关键性 选择一班信誉好、实力强的劳务队伍进行综合评议，定期考核，建立相对稳定的合格劳务分包商很关键。劳务分包应实行招投标制度。公司成立招标领小组，评委由项目经理、生产、劳资、质安等人员组成，制定招标文件，邀请二家以上的分包方投标，根据投标方的标书、资信等确定中标队伍，劳务分包从招标到签约自始至终要在公平、公开、公正的原则下运行，杜绝暗箱操作。从中还要积极根据WTO的有关规则，建立

36、健全适应市场发展的成本核算体系、成本核算制度和相应激励制度，调动项目管理人员工作积极性，不断提高成本核算管理体系的运行质量，把工程项目部建设成一支懂经营、善管理、优质低耗的施工队伍。还有就是要加强劳务资金的集中管理很重要。项目部每月要对劳务队伍的当月完成工作量进行核算，汇总后由项目经理进行审核、签字，报公司施工管理部门，施工管理部门根据劳务完成量与项目部报公司的已完成工作量表进行核对，报财务部门。财务部门根据劳务分包合同核定拔付劳务费用的额度，报公司经理审批，工程发生变更的劳务增加费，如无经济签证，公司不予确认。项目部尽量避免分包合同以外的诸如时工、杂工等费用的发生。5.3.5加在力度抓好材料

37、管理在建筑项目成本控制成本中材料管理很为重要。从项目成本中比例，材料成本一般都占55以上。我们要做到把材料管理全方位、全过程的管理。那么在项目中标后，公司和项目部组织施工技术人员编制施工预算。审批后的施工预算即是作为项目部编制材料需求量计划和项目部对操作层限额领料的依据。施工预算报材料部门，由材料部门根据项目部编制的采购计划和企业的资金情况采购材料，如施工过程中发现超额用料，材料管理人员必须立即查核原因，如属工程变更造成，必须有工程变更证明材料方可领用，强化材料计划的严格性。公司材料采购实施招投标，各项目部的施工预算中的主要材料由公司材料采购部门采购，其它材料由项目部自行采购，采购时采用“总量

38、订货，分批采购”避免积压和浪费。材料的采购量和单价要有专门机构监控。项目部应使用委托书约定所委托的采购材料的质量、价格、服务、验收办法、交货时间。6.项目风险识别的技术与工具6.1检查表 检查表是管理中用来记录和整理数据的常用工具。用它进行风险识别是，将项目可能发生的许多潜在风险列于一个表上，供识别人员进行检查核对，用来判别某项目是否存在表中所列或类似的风险。检查表中所列都是历史上类似项目曾发生过的风险，是项目风险管理经验的结晶，对项目管理人员具有开阔思路/启发联想/抛砖引玉的作用。一个成熟的项目公司或项目组织要掌握丰富的风险识别检查表工具。检查表可以包含多种内容，如：（1）成功或失败的原因（

39、2）项目其它方面规划的结果（范伟/融资/成本/质量/进度/采购与合同/人力资源与沟通等计划成果）（3）项目产品或服务的说明书（4）项目组成员的机能。（5）项目可用的资源。6.2流程图 流程图又是一种项目风险识别时常用的工具。流程图可以帮助项目识别人员分析和了解项目风险所处的具体项目缓解/项目各个环节之间存在的风险以及项目风险的起因和影响。通过对项目流程的分析，可以发现和识别项目风险可能发生在项目的哪个环节或哪个地方，以及项目流程中各个环节对风险影响的大小。项目流程图是用于给出一个项目的工作流程，项目各个不同部分之间的相互关系等信息的图表。项目流程图包括：项目系统流程图/项目实施流程图/项目作业

40、流程图等多种形式。绘制项目流程图的步骤：（1） 确定工作过程的起点（输入）和终点（输出）（2） 确定工作过程经历的所有步骤和判断。（3）按顺序连接成流程图。流程图用来描述项目工作标准流程，它与网络图的不同之处在于：流程图的特色是判断点，而网络图不能出现闭环和判断点；流程图用来描述工作的逻辑步骤，而网络图用来排定项目工作时间。7.工程项目风险管理方法实际运用7.1 成本超支和工期延误风险的管理 在国际工程项目中，风险管理的重点是成本、进度、质量、健康/安全/环境（HSE）和资源供应等风险。 对施工项目，承包商绝对不能低估所需完成的工程量和所需投入的资源（人工、机械设备、材料等）数量，如果低估了工

41、程量和资源数量，以及通货膨胀或变更（不管是否有业主或工程师的变更通知）的影响，成本超支就可能发生。管理成本超支风险主要存在于以下几方面： 人工、机械设备、材料的成本以及日常费用（包括维护与更换成本）；相关法规规定的费用；贷款的利息支付；应上缴的地方和国家税收；变更及索赔；通货膨胀、工资上涨以及重要进口物资的汇率波动；处理建筑垃圾和受污染土地的费用；现金流（资金的减少、如周转不灵，就会影响分包商和供应商的工作状况）；不必要的或过高的施工保函或担保；雇佣了不得力的分包商；不充分的现场调查等。 项目没有在合同规定的竣工日期前完成（考虑经协商同意或通知的工期延长）就是工期延误，该风险与施工合同条款密切

42、相关，如果是由于承包商的失误造成工期延误，承包商就需要支付违约赔偿金或罚金。施工阶段特别是施工前期导致工期延误的主要原因有： 合同不公平，合同管理不规范、设计或图纸的错误、变更过多或图纸供应延误、施工现场用地获取延误、施工错误（特别是设计复杂的情况下）、分包商或供应商的过失、恶劣的天气、未预计到的现场地质情况或设施供应情况、施工方法或设备选择错误、争端、材料短缺、人员、机械设备或事故、规划许可或审批延误。7.2某公司实施伊朗大坝项目的案例分析 案例：我国某公司在承包伊朗某大坝项目时，风险管理比较到位，成功地完成了项目并取得较好的经济和社会效益。下面对该项目从几个主要方面进行简单分析： 合同管理

43、：该公司深知合同的签订、管理的重要性，专门成立了合同管理部，负责合同的签订和管理。在合同签订前，该公司认真研究并吃透了合同，针对原合同中的不合理条款据理力争，获得了有利的修改。在履行合同过程中，则坚决按照合同办事，因此，项目进行得非常顺利，这也为后来的成功索赔提供了条件。 融资方案：为了避免利率波动带来的风险，该公司委托国内的专业银行做保值处理，避免由于利率波动带来风险。因为是出口信贷工程承包项目，该公司要求业主出资部分和还款均以美元支付，这既为我国创造了外汇收入，又有效地避免了汇率风险。 工程保险：在工程实施过程中，对一些不可预见的风险，该公司通过在保险公司投保工程一切险，有效避免了工程实施

44、过程中的不可预见风险，并且在投标报价中考虑了合同额的6作为不可预见费。 进度管理：在项目实施的过程中，影响工程进度的主要是人、财、物三方面因素。对于物的管理，首先是选择最合理的配置，从而提高设备的效率；其次是对设备采用强制性的保养、维修，从而使得整个项目的设备完好率超过了90，保证了工程进度。由于项目承包单位是成建制的单位，不存在内耗，因此对于人的管理难度相对小；同时项目部建立了完善的管理制度，对员工特别是当地员工都进行了严格的培训，这也大大保证了工程的进度。 设备投入：项目部为了保证项目的进度，向项目投入了近两亿元人民币的各类大型施工机械设备，其中包括挖掘机14台、推土机12台、45t自卸汽

45、车35台、25t自卸汽车10台、装卸机7台、钻机5台和振动碾6台等。现场进驻各类技术干部、工长和熟练工人约200人，雇佣伊朗当地劳务550人。 成本管理：对于成本管理，项目部也是牢牢抓住人、财、物这三个方面。在人的管理方面，中方牢牢控制施工主线和关键项目，充分利用当地资源和施工力量，尽量减少中国人员。通过与当地分包商合作，减少中方投入约1200万1500万美元。在资金管理方面，项目部每天清算一次收入支出，以便对成本以及现金流进行有效掌控。在物的管理方面，如前所述，选择最合理的设备配置，加强有效保养、维修和培训，提高设备的利用效率，从而降低了设备成本。项目部还特别重视物流工作，并聘用专门的物流人

46、员，做到设备材料一到港就可以得到清关，并能很快应用在工程中，从而降低了设备材料仓储费用。 质量管理：该项目合同采用FIDIC的EPC范本合同，项目的质量管理和控制主要依照该合同，并严格按照合同框架下的施工程序操作和施工。项目部从一开始就建立了完整的质量管理体制，将施工质量与效益直接挂钩，奖罚分明，有效地保证了施工质量。 HSE管理：安全和文明施工代表着中国公司的形象，因此该项目部格外重视，并自始至终加强安全教育，定期清理施工现场。同时为了保证中方人员的安全，项目部还为中方人员购买了人身保险。 沟通管理：为了加强对项目的统一领导和监管，协调好合作单位之间的利益关系，该公司成立了项目领导小组，由总

47、公司、海外部、分包商和设计单位的领导组成，这也大大增强了该公司内部的沟通与交流。而对于当地雇员，则是先对其进行培训，使其能很快融入到项目中，同时也尊重对方，尊重对方的风俗习惯，以促进中伊双方人员之间的和谐。 人员管理：项目上中方人员主要为中、高层管理人员，以及各作业队主要工长和特殊技工。项目经理部实行聘任制，按项目的施工需要随进随出，实行动态管理。进入项目的国内人员必须经项目主要领导签字认可，实行一人多岗，一专多能，充分发挥每一个人的潜力，实行低基本工资加效益工资的分配制度。项目上，机械设备操作手、电工、焊工、修理工、杂工等普通工种则在当地聘用，由当地代理成批提供劳务，或项目部直接聘用管理。项目经理部对旗下的四个生产单位即施工队实行目标考核、独立核算，各队分配和各队产值、安全、质量、进度和效益挂钩，奖勤罚懒，拉开差距，鼓励职工多劳多得，总部及后勤人员的效益工资和工作目标及各队的完成情况挂钩。 分包商管理：该项目由该公司下属全资公司某工程局为主进行施工，该工程局从投标阶段开始，即随同并配合总公司的编标，考察现场，参与同业主的