汽车服务公司绩效考核体系研究.doc

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1、【精品文档】如有侵权，请联系网站删除，仅供学习与交流汽车服务公司绩效考核体系研究.精品文档.毕业论文题目 汽车服务公司绩效考核体系研究 目录摘 要I1 绩效考核现状研究21.1国内绩效考核研究现状21.1.1指标设计不符合绩效多维性特征31.1.2 关键绩效考核指标缺失32.2 国内汽车4S 店的管理现状42.2.1汽车4S 店的管理理念现状42.2.2 汽车4S 店管理（模式）现状42.2.3汽车4S 店人力资源管理现状52.2.4、汽车4S 店的产品营销管理的现状52.2.5 汽车4S 店售后服务的现状52.3 国外绩效考核研究现状62.3.1国外高校绩效考核的发展62.3.2 国外高校绩

2、效评估62 绩效考核的内容与理论研究92.1考核起源92.2绩效考核的定义92.3 绩效考核的作用与目的102.3.1 绩效考核的目的102.3.2 绩效考核的作用112.4绩效考核原则122.5考核方法132.6 绩效考核的流程163 汽车服务公司绩效考核指标体系构建193.1 KPI指标体系设计193.1.1 KPI设计原则193.1.2 设计流程203.1.3 企业级的确定213.2 构造层次比较法243.2.1各级权重的确定243.2.2 计算权向量并做一致性检验254 汽车服务公司绩效评价过程274.1 绩效辅导274.1.1持续的绩效沟通274.1.2 绩效信息收集和记录284.2

3、绩效评价计算284.2.1选取指标284.2.2 评价过程294.2.3绩效评价结果的应用334.3绩效反馈面谈354.3.1绩效反馈面谈354.3.2绩效申诉365 结论39致谢41参考文献42摘 要绩效管理是人力资源管理的重要组成部分，如何建立有效的绩效管理体系，提高员工绩效，提高组织整体绩效，是许多企业正在积极探索的问题。但总体来看，国内企业在绩效管理方面还存在一些问题，许多企业还停留在传统的绩效考核层面上，缺乏沟通反馈，考核指标体系缺乏科学性，绩效目标与企业战略目标脱节等等。本文吸纳了KPI(Key Performance Indication，即关键业绩指标)和BSC(Balance

4、 Score Card，即平衡计分卡)管理理论的精髓，结合DFAC发展战略和绩效管理现状，通过理论联系实际，为DFAC（这是什么意思，第一次出现应该解释）建立了一套完整的绩效管理体系，以期在企业绩效管理方面有所突破。本文重点研究两方面内容：一是绩效指标体系。以国外KPI绩效管理的基本理论和国内KPI绩效管理的应用研究为指导，对DFAC的绩效考核现状进行了深入分析，运用KPI理论和BSC理论找出企业战略目标得以实现的成功关键因素，形成企业的KPI目标框架；再运用目标矩阵分解图进行强相关分析，将这些策略性目标与企业相应的部门进行匹配，利用因果关系图分解形成部门级KPI；然后由部门KPI和岗位职责找

5、出员工的KPI。二是绩效管理流程和流程管理工具。根据绩效管理的相关理论，结合企业的实际情况，设计了DFAC的绩效管理流程，包括绩效计划、绩效辅导、绩效评价和绩效面谈反馈四个环节。（你写的这个摘要，主要是企业绩效考核，与汽车服务公司没有关系，摘要应该是论文内容的浓缩）关键词：KPI；层次分析法；评价模型；AbstractPerformance management is an important part of human resources management, how to establish an effective performance management system, impr

6、ove employee performance, improve the overall performance of the organization, many enterprises are actively exploring problems. But overall, the domestic enterprise also has some problems in performance management, many enterprises still remain in the traditional performance appraisal level, lack o

7、f communication and feedback, evaluation index system is not scientific, performance objectives and the strategic target of the enterprise separation. This paper from the KPI (Key Performance Indication, key performance index) and BSC (Balance Score Card, namely the balance scorecard) the essence of

8、 management theory, combined with DFAC development strategy and the current situation of performance management, through the combination of theory and practice, the establishment of a complete set of performance management system for DFAC, in order to make a breakthrough in the aspect of enterprise

9、performance management.This paper focuses on two aspects: one is the performance indicator system. The application of foreign KPI and performance management theories and the domestic KPI performance management as the guidance, in-depth analysis of the current performance appraisal of DFAC, the key s

10、uccess factors by using KPI theory and BSC theory to find out the enterprise strategic target realization, form the framework of enterprise KPI target; using the target matrix is strong correlation analysis diagram, to match these strategic goals with the relevant departments, the causality graph de

11、composition form Department KPI; and then by the departments of KPI and responsibilities identify employee KPI. The two is the performance management processes and process management tools. According to the related theories of performance management, combined with the actual situation of enterprises

12、, the design of DFAC process of performance management, including performance plan, performance counseling, performance evaluation and performance feedback four links.（前后两段的字体都不一样，没有标准吗）Key words: KPI；Performance management；Evaluation model；1 绩效考核现状研究第一章写绩效考核现状研究，这个一般是在第二章写的内容，第一章应该写本文的研究背景、目的、意义和主要

13、结构等。如果像你这样写，看不出来论文的研究目的和意义在哪里。绩效考核的研究现状应该与汽车服务公司有联系，不然写出来有何意义。第一章中应该加入研究背景、研究目的和意义、本文的主要研究内容和文章结构等内容。1.1国内绩效考核研究现状 在我国，绩效考核的思想起源于三皇五帝时期。尚书尧典里有“纳于大麓，暴风骤雨而弗迷”，就是指尧将帝位禅让给舜之前对其进行了绩效考核。可见，我国绩效考核的历史是非常久远的。但是长久以来，国内的考核指标就是传统、单一的，具有鲜明中国特色的“德、能、勤、绩、廉”标准。然而这五个标准过于笼统模糊，表面上好像囊括了考察一个千部的需要考虑的方方面面。但实际上，究竟什么是“德”？要具

14、备那些“能”？怎样才算“勤”？要达到什么程度的“绩”？“廉”的标准是什么？这些长久以来并没有一个可量化的，直观的标准得以体现。自西方绩效考核理论引入中国后，国内的研究方向就是通过定性和定量的方法要明确这些指标的标准。使得考核干部的标准更科学合理，更直观公开透明。大连理工大学架永斌在“高校中层领导干部素质及提高途径的研究”一文中对高校中层领导干部素质及提高的途径进行了研究。针对高校中层领导干部的培养、选拔、使用和考核中的问题，提出了提高干部素质的途径和评估千部素质的指标体系。在设计评估指标时，首先把干部的素质分为政治思想素质和业务能力素质两部分，然后对政治思想素质和业务能力素质进行两极分解得到三

15、层评估指标，最后对第三层每一个指标给出A、B、C、D四个具体量化等级标准，并分别赋予具体数值。这种具体量化指标等级标准的方法应用较普遍，因为方便考核人员评分，但是指标的等级标准划分的科学性以及每一等级的语言描述的准确性不易把握。徐州师范大学的谢中才，周国成在“试论高校干部考核指标体系的正确使用”一文中以“品行，能力，工作业绩”为一级指标设计了指标体系用于高校管理干部队伍的考核，对每一个考核对象都可以计算出一个考核分数，但是他们认为如果绝对以考核分数作为考核干部的依据，那未免太简单化了，事实上，考核过程中所反映的干部队伍的信息是丰富多彩的，远不是一个分数所能概括了的，影响考核结果的主客观因素很多

16、，只有参照单项和综合的量化考核结果，针对干部队伍的具体情况进行具体分析，才能得到相对较为客观公正的结果。江苏科技大学的夏纪林在“构建高校干部考核评价体系的思考”提出高校领导干部考核指标体系应分为民主测评、民意调查、个别谈话、综合评价等。民主测评主要了解领导干部“德、能、勤、绩、廉”等方面，细化为10个二级指标，30个三级指标;民意调查主要了解领导干部工作成效和个人形象的评价，主要包括3个一级指标，12个二级指标等等。销售人员在企业的经营活动中起着至关重要的作用。如何有效地管理与提升销售人员的工作绩效，是企业实现销售目标、获取经营利润的关键。通过建立科学、合理、有效的绩效管理体系，可以为销售人员

17、明确工作方向和目标，帮助他们克服销售中的困难与障碍，提高他们的工作积极性，促使他们完成销售目标、提升工作绩效。然而，目前很多企业对于销售人员缺少完善、统一、规范的绩效考核体系，与现代企业绩效管理的要求还存在着一定的差距。部分销售人员对企业的管理制度不满意，特别是绩效管理制度，原因是企业很难比较客观评价销售人员平时的工作表现，使得销售人员很难有培训、晋升的机会。企业对销售人员主要是考核销售结果，而对其他的指标不够重视。电信黄页苏州分公司在销售人员的绩效考核管理当中同样存在这样的问题。1.1.1指标设计不符合绩效多维性特征一般来说，员工的绩效具有多因性、多维性和动态性等三个方面的基本特征，而公司在

18、设定考核指标时，运用单纯的销售指标，缺乏品质特征型及行为过程型的绩效考评体系，使得销售员急功近利，忽视市场运作的基础工作，对销售工作的长远发展极为不利。销售员为完成销售指标，低价销售、模糊销售，致使客户投诉率、流失率居高不下。1.1.2 关键绩效考核指标缺失（1） 成本（利润）指标缺失。企业的发展在于追求利润，没有利润其他问题都无从谈起，因此销售员的获利能力将作为绩效评估的重要依据。销售人员在两个方面影响着赢利：一是商品的销售价格，较高的价位能获取更高的利润；二是销售费用，同样的销售额、毛利，销售费用越低获利越高1。目前，公司销售人员为完成销售指标，不断将就客户的降价需求，而忽视产品自身的价值

19、提升，致使产品单一销售，价格一降再降。为维护客户关系，公司交往中有着正常的礼品往来。然而作为销售成本的一部分，目前公司礼品的管理处于无序状态，销售员为签单成功刻意向对方的经办人员赠送高规格的礼品，致使公司销售成本上升。（2）到账率、客户投诉率考核未上升到应有的高度。目前黄页公司按照底薪加提成的方式给销售员发放薪酬，提成按照每月到账金额的7%当月结算，其余部分则依据销售员年底的增长率统一结算2。对于未到账部分除扣发销售员佣金外未有任何的惩处措施，而黄页广告费采取的是电话费托收的方式收取，部分低端客户的广告金额由于数值小，客户可能未必留意，这也为业务员模糊销售留下了空间。2.2 国内汽车4S 店的

20、管理现状2.2.1汽车4S 店的管理理念现状 作为4S 店， 其销售流程是由售前、售中及售后三个重要环节组成。这三个环节的服务好坏直接影响着4S 店经营的状况，所以汽车4s店的管理也高度重视这几个环节，4S 店本应是一个管理规范、服务周到、产品一流的现代化企业，但在实践中，由于管理理念存在一定问题，所以在售前、售中及售后这三个环节事实上不同程度存在问题。 1）售前服务中，由于不同4S 店所经营的品牌不一样，不同4S 店的汽车性能及配置不同，专业素质不高的员工对于本店多种汽车相关知识的掌握程度不尽如人意。 2）售中服务中，办事效率低下。 3）售后服务中，消费者遇到的问题更是比比皆是，用户送入4S

21、 店的车维修时间过长，维修后的汽车线路出现漏装，汽车多次返修，搁置用户反馈的车辆异常状况信息，配件供应周期极长等问题。这些问题都严重影响了消费者车辆的日常安全使用。2.2.2 汽车4S 店管理（模式）现状 汽车4S 店长期以来重建设、轻管理的状态被戏称为“硬件偏硬，软件偏软”。一方面，中国的汽车4S 店数量众多，规模巨大，硬件设施齐备，其大气的建筑风格和富丽堂皇的装潢，甚至与发达国家相比也不遑多让。其原因在于： 1）对于面子工程的重视，漂亮的建筑风格和外观不仅满足了汽车4S 店实际需要，也是为了能吸引更多消费者。 2）经销权还处于卖方市场，对于厂家来说，众多的经销商都想取得代理权， 厂家完全可

22、以从中选择条件较好的经销商作为合作者，经销商为了获取经销权，不惜代价满足厂家的要求。2.2.3汽车4S 店人力资源管理现状员工素质分为专业素质和服务素质。4S 店行业在中国发展了数十年，相应的专业人才却依旧处于紧缺状态，在专业素质方面，专业人才和被迫招聘一些勉强达标的“人才”及营销人员素质普遍偏低。据中国行业研究院（ 店的人才构成来看，品牌专卖店销售管理人员大专以上文化程度占80%，可专业对口不足二成，且受过专业汽车管理营销培训的不到20%，专业人才极度缺乏。2.2.4、汽车4S 店的产品营销管理的现状 通过对4S 店汽车产品的经营模式考察， 可以发现不同的经营者对产品存在着不同的认识。大部分

23、4S 店为了抢占市场份额，满足汽车厂家销售量的要求，都是把汽车精品作为整车的赠品，以牺牲汽车精品的利润来维护整车统一价格和笼络车主。但在整车销售业绩不佳的情况，4S 店也逐步开始重视到产品本身也可以产生利润的认识上来。但是在主观上和客观上，似乎还存在较大偏差。 从主观上看， 近40%的4S 店选择将汽车用品业务部分外包或全部外包，这部分企业并未对产品的经营产生足够的认识，往往为了降低成本，而选择价格战略，但对消费者来说，很容易对4S 店的价格产生怀疑，因为其与整车价格本身存在着差异。从客观上看，销售和技术人才的匮乏，是造成汽车精品销售难有起色的重要原因。汽车精品都需要带二次施工服务的（汽车电子

24、、防爆膜等都是如此），由于过去在这方面并没有过多的经验，也没有这方面的人才储备。2.2.5 汽车4S 店售后服务的现状 在一个完全成熟的国际化的汽车市场中，汽车行业50%以上利润是在服务领域中产生的。但目前4S 店售后服务还存在诸多问题： 1）战略上的短视 我国前几年汽车销售市场上汽车4S 店中销售毛利率和毛利总量远高于售后服务的毛利总量，整车销售更加有利可图。 2）服务标准的匮乏 目前不少4S 店管理人员重视眼前利益， 不太重视售后服务质量以及服务意识的培养，售后服务员工服务意识淡薄，对各种服务的核心流程执行难以到位，完全了应付厂家的检查和客户的投诉，长此以往，客户的满意度相当之低。2.3

25、国外绩效考核研究现状2.3.1国外高校绩效考核的发展（这个不合适，高校的绩效评估与本文联系不大）在西方工业领域，罗伯特欧文最先于19世纪初将绩效考核引入苏格兰。美国军方于1813年开始采用绩效考核，美国联邦政府则于1842年开始对政府公务员进行绩效考核。而在西方，一般认为，绩效指标在西方高校得到广泛运用是从1980年开始的。绩效指标在西方普遍运用为了解自身的办学及其效益状况的一种很有效的手段。绩效指标成为西方国家评价高校办学的有效工具，是国家制定教育政策、分配学校经费和加强学校管理的重要手段。1985年英国的贾勒特报告中，将绩效指标分为三类内部指标、外部指标和运行指标，其中内部指标反映了学校方

26、面的特征外部指标反映了高校所设置的学科适应社会经济的情况而运行指标主要指高校的如单位成本、教职人员的工作量、图书馆设备的利用率等教育工作运行的“生产率”3。卡伦 (Cul1en)认为根据管理的概念可将反映这些变量的指标分为三种类型即效率指标、效益指标和经济指标。高等学校中层领导干部考核指标体系的研究已有很久的历史。不论是理论研究还是实证研究都取得了很大的进步。依托着先进的管理理论的发展和科学技术，国外高校中层领导干部指标体系的构建发展迅速。2.3.2 国外高校绩效评估（同上）发达国家如美国、日本、德国、新加坡等经过一直以来的实践、调查、研究，已渐渐形成了一套适合自己国情与文化，完备的考核评价体

27、系，可以通过对它们优缺点的比较、分析和借鉴，有助于改进和完善我国高校的考核评价体系4。(1).美国教育事业的发展水平一直处于世界前列的美国，与其一直以来各高校重视人力资源管理和开发有着密切的关系。美国高校的人力资源管理思想主要概括为以下几点:契约主义:学校与员工是以契约的方式签约;个人主义:一旦员工的个人利益与集体利益产生矛盾时，首先照顾个人利益，因为个人的责任是个性的自我实现，集体只是为自我实现提供场所和手段;非平均主义:学校内部阶级层次分明，员工之间社会、经济地位差距鲜明。美国高校的绩效考评主要侧重点在个人能力与短期业绩的考核，属于比较典型的能力型考评。美国的大多数高校都设有健全的管理人员

28、绩效考评系统，通过对管理人员工作的成绩记录及可见的事实来进行正确公平的考评5。考核时，让员工了解岗位职责，工作标准以及成绩标准，而考评内容的制定则因职位不同而有所区别。其次根据考核目的决定考评时机，次数，方法等，力求做到全面性、客观性，公正性和及时性。而绩效考评的结果则决定管理人员的去留与晋级，主要采取快速晋升的方式，不以身份，资历，年龄和工龄等做为晋升的依据。(2)德国德国在战后之所以经济发展迅速主要是取决于国家整体文化程度领先，技术创新的能力强。而重视人性管理是德国人力资源的核心思想，尊重员工的自身价值，让员工适当的参与到管理之中，重视个人与组织整体的配合。德国对员工的要求无论企业还是高校

29、都是:数量少，素质高，工作效率高。德国的绩效考评主要着重于专业技术的考评，考评的方法也十分多样化(如心理测试等)，考评标准划分为七个等级(、特优、优秀、良好、一般，及格，不及格，差)。所有人员都要统一参加考评，优秀者相应的提薪或晋级，表现平平者劝退解职，违法乱纪者责令开除5。采取因事定人，定岗，定位的原则。德国的对高校管理者的专业背景要求十分严格，因此绩效考评有利于提高员工的专业技术与管理水平，但相对的优秀人才的选拔和晋升比较缓慢，也是德国考核评价的一大缺陷。(3)日本日本高校的考核侧重于团队合作，看重长期效益。考核分为成绩考评，态度考评和潜能考评等几个方面，根据具体的职位设立考评种类，项目和

30、方法，各有侧重点不同。管理人员的职位是以论资排辈的方式按照工龄和学历来晋升。但是，在现代文化和传统文化的影响和熏陶下，日本的人力资源管理也采取了相应的调整措施，将欧美的能力主义原则纳入其中，在绩效考评方面也增加了专门知识和判断能力等能力标准的考评，并以此作为晋升和奖励的重要依据6。优点:对管理人员工作与学习的积极性有激励作用，同时也提高了对人力资源的开发和利用，增强了竞争力。缺点:由于受到主观因素的影响，照顾工龄，学历和笼络感情的成分依旧普遍存在。我国高校的管理是一个高层次、高难度的工程，通过前文对国内外管理、研究现状的对比发现，国外各国高校虽然在管理中各具特色和优势，但同样也不尽完善，存在这

31、相对的不足。而鉴于中国国情、省情、校情与国外的不同，以及我国高校自身的特殊性，我们并没有国外现成的经验可以借鉴，因此中国高校管理制度的创新需要建立一个具有中国特色的高校管理体系。2 绩效考核的内容与理论研究这一章的内容也一样，泛泛而谈绩效考核，与汽车服务公司是一点关系也没有的，应该补充2.1考核起源绩效考核起源于西方国家文官（公务员）制度。最早的考核起源于英国，在英国实行文官制度初期，文官晋级主要凭资历，于是造成工作不分优劣，所有的人一起晋级加薪的局面，结果是冗员充斥，效率低下。1854-1870年，英国文官制度改革，注重表现、看才能的考核制度开始建立。根据这种考核制度，文官实行按年度逐人逐项

32、进行考核的方法，根据考核结果的优劣，实施奖励与升降。考核制度的实行，充分地调动了英国文官的积极性，从而大大提高了政府行政管理的科学性，增强了政府的廉洁与效能。英国文官考核制度的成功实行为其他国家提供了经验和榜样。美国于1887年也正式建立了考核制度。强调文官的任用、加薪和晋 级，均以工作考核为依据，论功行赏，称为功绩制。此后，其他国家纷纷借鉴与效仿，形成各种各样的文官考核制度。这种制度有一个共同的特征，即把工作实绩作 为考核的最重要的内容，同时对德、能、勤、绩进行全面考察，并根据工作实绩的优劣决定公务员的奖惩和晋升7。西方国家文官制度的实践证明，考核是公务员制度的一项重要内容，是提高政府工作效

33、率的中心环节。各级政府机关通过对国家公务员的考核，有利于依法对公务员进行管理，优胜劣汰，有利于人民群众对公务员必要的监督。文官制度的成功实施，使得有些企业开始借鉴这种做法，在企业内部实行绩效考核，试图通过考核对员工的表现和实绩进行实事求是的评价，同时也要了解组织成员的能力和工作适应性等方面的情况，并作为奖惩、培训、辞退、职务任用与升降等实施的基础与依据。2.2绩效考核的定义企业在既定的战略目标下，运用特定的标准和指标，对员工过去的工作行为及取得的工作业绩进行评估，并运用评估的结果对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。绩效考核（performance examine）是一项系统

34、工程。企业在制定发展规划、战略目标时，为了更好的完成这个目标需要把目标分阶段分解到各部门，最终落实到每一位员工身上，也就是说每个人都有任务8。绩效管理是以目标为导向，将企业将要达成的战略目标层层分解，通过对员工的工作表现和工作业绩进行考核和分析，改善员工在组织工作中的行为，充分发挥员工的潜能和积极性，更好地实现企业的各项目标的程序和方法。绩效管理是一个有计划、有准备、有指导、有沟通的循环过程，既重视结果，亦重视行为。 2.3 绩效考核的作用与目的2.3.1 绩效考核的目的企业要开展绩效考核工作，核心问题是使企业的战略目标得以顺利实现。要实现战略目标，人是其中最关键的因素。如何使人力资源发挥最大

35、效能，调动人的积极性，使企业各级管理人员都有使命感，进而发挥创造力，使公司具有运行活力，进而对人力资源进行整合，使优者得其位，劣者有压力并形成向上动力，使企业目标在优化的人力资源作用下得以顺利实现等问题，正是绩效考核所要解决的最本质的问题。提高决策层本身工作的规范化和计划性,绩效是层层分解的,高层没有明确目标,中层基层班组自然茫然,当然中层有也可实施，只是功效减半；2、改善（明晰）管理层次的逻辑关系，从而减少单位(部门)摩擦，提高组织运行效率（这一点在国有企业是历史难题），事事明晰责任单位责任人，时限目标和内容样样清楚，你想错都难，更别说争权夺利了；3、让所有员工肩上都有担子，适时有事做，事事

36、有目标，绩效管理是一个系统工程，像个篮子可以装很多东西，但是关键绩效考核指标（KPI）分解是核心的核心，这个线条就是编织篮子的竹藤，而层层分解的指标就是各个层次员工的具体工作；4、疏通员工职业发展渠道，通过绩效测评，好的（升、奖、委以重任），差的（降、罚、再培训、降低要求和薪酬甚至淘汰）；5、构建和谐企业文化，奖勤罚懒、优胜劣汰、有言在先、目标明确、心往一处想劲往一处使，都是和谐企业文化的关键内容，而绩效管理的长期推进（真心实意地坚持不懈地），恰恰能实现这些东西9。绩效考核是人员聘用的依据。由于实行了科学的评价体系，对员工的工作、学习、成长、效率、培训、发展等进行全方位的定量和定性的考核，按照

37、岗位工作说明书的标准要求，决定了员工的聘用与否；绩效考核是人员职务升降的依据。考核的基本依据是岗位工作说明书，工作的绩效是否符合该职务的要求，是否具有升职条件，或不符合职务要求应该予以降免；绩效考核是人员培训的依据。通过绩效考核，可以准确地把握工作的薄弱环节，并可具体掌握员工本人的培训需要，从而制订切实可行和行之有效的培训计划；绩效考核是确定劳动报酬的依据。根据岗位工作说明书的要求，对应制订的薪酬制度要求按岗位取得薪酬，而岗位目标的实现是依靠绩效考核来实现的10。因此根据绩效确定薪酬，或者依据薪酬衡量绩效，使得薪酬设计不断完善、更加符合企业运营的需要；绩效考核是人员激励的手段。通过绩效考核，把

38、员工聘用、职务升降、培训发展、劳动薪酬相结合，使得企业激励机制得到充分运用，有利于企业的健康发展；同时对员工本人，也便于建立不断自我激励的心理模式；把绩效考核与未来发展相联系。无论是对企业或是员工个人，绩效考核都可以对现实工作作出适时和全面的评价，便于查找工作中的薄弱环节，便于发现与现实要求的差距，便于把握未来发展的方向和趋势，符合时代前进的步伐，与时俱进，保持企业的持续发展和个人的不断进步。2.3.2 绩效考核的作用1、通过绩效管理实现公司目标绩效管理是连接员工个体行为和组织目标之间最直接的桥梁。比如，2010年我公司在黄山市黟县要达到一个亿的销售额，我公司总共有五个销售人员，那么，分解之后

39、就是人均二千万的销售指标。要完成这个销售指标，销售人员起码得售出一百套商品房（平均约20万元/套）。如果一般情况下，一个客户只购买一套商品房，那么，每个销售人员就得联系至少一百个客户才可能达到目标。假定一年三百个工作日，那么，他们平均每三天就得搞定一个客户，这就意味着他们的行为必须时刻围着客户转，打电话、发短信、与客户沟通等等。否则，无法完成个人的销售指标，而公司目标也就难以实现。因此在这种情况下，考核个人销售指标的完成与否，就能够将个体的行为导向客户，从而建立起个体行为与公司目标之间的联系。2、通过绩效管理改善公司整体运营管理对于公司整体而言，可以作为公司整体运营管理改善的基础。通过整体绩效

40、管理，可以发现公司运营状况，及时了解发展战略实施过程中存在的问题，并通过修正策略，跟踪行动计划和绩效结果，从而保证发展战略的实现11。3、通过绩效管理提高员工培训、职业发展规划对于个人而言，可以作为员工培训发展、职业规划的基础。持续的建立绩效档案，可以了解员工长期的绩效表现，因而可以针对性的开发培训计划，提高员工绩效能力。并且作为员工职业发展过程中，选拔、轮岗、晋升的参考依据。当然，在绩效管理中，一定要保证对员工绩效过程的跟踪，而不仅仅关注结果，只有全面了解员工绩效过程的表现情况，才能准确评估员工的职业发展趋势12。因此，1）考核的目的不仅仅为了薪酬体系的规划设计，不仅仅是得到一个奖惩的依据，

41、因为奖惩只是强化考核功能的手段；2）考核的目的也不仅仅是调整员工的待遇，调整待遇是对员工价值的不断开发的再确认；3）考核是为了不断提高员工的职业能力和改进工作绩效，提高员工在工作执行中的主动性和有效性，进而作为员工培训、职业发展规划的有效依据，为公司不断创造价值。4、通过绩效管理实现“共赢”绩效考核必须建立在“共赢”的基础之上，也就是说由企业与员工各取所需共同赢得这场“游戏”。其一，企业赢得管理与效益。其二，员工则赢得自我的认识、改进与发展。5、为下一期的绩效指标完成做准备绩效管理的关键在于持续改进（continuous improvement），包括对于绩效管理体系的持续改进。因为，一个绩效

42、考核体系的真正成功同时需要加与在实施过程中不断改进，成功公司绩效管理的成功经验认为，绩效考核体系在实施中经历一、两年后才能真正完善起来，尤其是管理者的绩效管理能力和技术才能培养起来，相应的考核文化和氛围才能成熟13。2.4绩效考核原则1、公平原则公平是确立和推行人员考绩制度的前提。不公平，就不可能发挥考绩应有的作用。2、严格原则考绩不严格，就会流于形式，形同虚设。考绩不严，不仅不能全面地反映工作人员的真实情况，而且还会产生消极的后果。考绩的严格性包括：要有明确的考核标准；要有严肃认真的考核态度；要有严格的考核制度与科学而严格的程序及方法等。3、单头考评的原则对各级职工的考评，都必须由被考评者的

43、“直接上级”进行。直接上级相对来说最了解被考评者的实际工作表现(成绩、能力、适应性)，也最有可能反映真实情况。间接上级(即上级的上级)对直接上级作出的考评评语，不应当擅自修改。这并不排除间接上级对考评结果的调整修正作用14。单头考评明确了考评责任所在，并且使考评系统与组织指挥系统取得一致，更有利于加强经营组织的指挥机能。4、结果公开原则考绩的结论应对本人公开，这是保证考绩民主的重要手段。这样做，一方面，可以使被考核者了解自己的优点和缺点、长处和短处，从而使考核成绩好的人再接再厉，继续保持先进；也可以使考核成绩不好的人心悦诚服，奋起上进。另一方面，还有助于防止考绩中可能出现的偏见以及种种误差，以

44、保证考核的公平与合理。5、结合奖惩原则依据考绩的结果，应根据工作成绩的大小、好坏，有赏有罚，有升有降，而且这种赏罚、升降不仅与精神激励相联系。而且还必须通过工资、奖金等方式同物质利益相联系，这样，才能达到考绩的真正目的。6、客观考评的原则人事考评应当根据明确规定的考评标准，针对客观考评资料进行评价，尽量避免渗入主观性和感情色彩。7、反馈的原则考评的结果(评语)一定要反馈给被考评者本人，否则就起不到考评的教育作用。在反馈考评结果的同时，应当向被考评者就评语进行说明解释，肯定成绩和进步，说明不足之处，提供今后努力的参考意见等等。8、差别的原则考核的等级之间应当有鲜明的差别界限，针对不同的考评评语在

45、工资、晋升、使用等方面应体现明显差别，使考评带有刺激性，鼓励职工的上进心。2.5绩效考核方法1、相对评价法（1）序列比较法 序列比较法是对按员工工作成绩的好坏进行排序考核的一种方法。在考核之前，首先要确定考核的模块，但是不确定要达到的工作标准。将相同职务的所有员工在同一考核模块中进行比较，根据他们的工作状况排列顺序，工作较好的排名在前，工作较差的排名在后15。最后，将每位员工几个模块的排序数字相加，就是该员工的考核结果。总数越小，绩效考核成绩越好。 （2）相对比较法 相对比较法是对员工进行两两比较，任何两位员工都要进行一次比较。两名员工比较之后，相对较好的员工记“1”，相对较差的员工记“0”。

46、所有的员工相互比较完毕后，将每个人的得分相加，总分越高，绩效考核的成绩越好。 （3）强制比例法 强制比例法是指根据被考核者的业绩，将被考核者按一定的比例分为几类（最好、较好、中等、较差、最差）进行考核的方法。2、绝对评价法（1）目标管理法 目标管理是通过将组织的整体目标逐级分解直至个人目标，最后根据被考核人完成工作目标的情况来进行考核的一种绩效考核方式16。在开始工作之前，考核人和被考核人应该对需要完成的工作内容、时间期限、考核的标准达成一致。在时间期限结束时，考核人根据被考核人的工作状况及原先制定的考核标准来进行考核。 （2）关键绩效指标法关键绩效指标法是以企业年度目标为依据，通过对员工工作

47、绩效特征的分析，据此确定反映企业、部门和员工个人一定期限内综合业绩的关键性量化指标，并以此为基础进行绩效考核。 （3）等级评估法 等级评估法根据工作分析，将被考核岗位的工作内容划分为相互独立的几个模块，在每个模块中用明确的语言描述完成该模块工作需要达到的工作标准。同时，将标准分为几个等级选项，如“优、良、合格、不合格”等，考核人根据被考核人的实际工作表现，对每个模块的完成情况进行评估。总成绩便为该员工的考核成绩。 （4）平衡记分卡 平衡记分卡从企业的财务、顾客、内部业务过程、学习和成长四个角度进行评价，并根据战略的要求给予各指标不同的权重，实现对企业的综合测评，从而使得管理者能整体把握和控制企

48、业，最终实现企业的战略目标。3、描述法（1）全视角考核法 全视角考核法（360考核法），即上级、同事、下属、自己和顾客对被考核者进行考核的一种考核方法。通过这种多维度的评价，综合不同评价者的意见，则可以得出一个全面、公正的评价。 （2）重要事件法 重要事件是指考核人在平时注意收集被考核人的“重要事件”，这里的“重要事件”是指那些会对部门的整体工作绩效产生积极或消极的重要影响的事件，对这些表现要形成书面记录，根据这些书面记录进行整理和分析，最终形成考核结果。 绩效定量管理法正是在不同的时期和不同的工作状况下，通过对数据的科学处理，及时、准确地考核，协调落实收入、能力、分配关系。4、目标绩效考核法目标绩效考