生产运作4题(共4页).docx

《生产运作4题(共4页).docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《生产运作4题(共4页).docx（4页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、精选优质文档-倾情为你奉上一：论述企业产品战略、竞争战略、生产组织方式之间的相互联系。产品战略决策决定企业新产品或新服务项目的引进、现有产品的改良或改组以及过时产品的淘汰。这是企业生产与运作管理中一项永远不会完结的经常性工作，特别是当今市场需求日益多变、技术进步日新月异，这个问题变得更为重要。无论企业开发或生产什么产品，最终都应看作一种服务。生产运作战略的另一个重要问题是确定如何使企业拥有和保持其独特的竞争力。竞争力是企业在自由和公平的市场条件下生产经得起市场考验的产品和服务，创造附加价值，从而维持和增加企业实际收入的能力程度。这是企业经营成功的根本所在。生产运作战略的重要任务之一是确定企业的

2、竞争重点，并保持其竞争优势。所谓生产运作组织方式，是指以什么样的基本形式来组织生产运作资源，设计生产运作系统。它包括两方面的含义；生产运作系统的结构及其运行机制。无论是系统的结构还是运行机制，选择主要取决于其产品的特点。生产运作战略决策生产运作组织形式工艺对象专业化产品对象专业化产品战略小批量、订货生产产品生产周期较短处于寿命周期早期的产品适于“早进早出”策略大批量、备货生产产品生产周期较长处于寿命周期中、后期的产品适于“晚进晚出”策略竞争策略设计质量强调顾客化产品和产量的灵活变动性交货时间长质量的稳定性强调低成本缩短交货时间上表是表示产品战略、竞争策略和生产运作组织方式之间相互关系的一个矩阵

3、。该矩阵说明，在生产运作战略决策中，当所定的产品特色主要在干满足顾客多样化需求、产品寿命周期较短时，其竞争策略更适于将高设计质量、顾客化、产量柔性等作为重点，相应地，适于采用以工艺对象专业化为主的生产组织方式。反过来，当产品主要是标准产品、需求量大、产品寿命周期也较长时，将竞争重点放在低成本、质量稳定性、快速交货等方面可能更容易取得竞争优势，相应地，较适用于采用产品对象专业化的生产组织形式。二：作为一名制造型企业工程设计人员，试阐述应如何提高产品设计质量产品的设计开发是产品质量的源头。产品的设计开发是一个复杂的过程，同时要满足来自顾客和制造两个方面的双向要求。并且，根据CS（customer

4、satisfaction）理论，强化顾客的需求，以使顾客满意为最终目标。设计部门参与负责的新产品开发阶段：A，收集情报资料；审议批准设计方案；规格式样评审B，设计；设计评审；试制；质量评价；实用试验、可靠性试验；商品化标准C，小批量试制、评价。在设计产品时要注意以下几点，以提高产品的质量：1.风险意识：预先考虑在新产品设计开发阶段可能偏离预定设计质量目标而发生失效的风险。2.早期报警：投资风险分析；设计评审；故障分析；实验室试验；现场试验；小批试生产1）投资风险分析：对新产品研制、试验和评价的投资不足，在新产品设计开发中经常是一个明显的、主要的风险。保证为新产品设计开发项目提供足够的资金。2）

5、设计评审DR(designing review):目的是：及时预防、发现和弥补差距、把产品缺陷产生的风险降为最低。A:三次设计评审，通常用于简单产品和部分更新产品。策划阶段；样品设计阶段；a:初步设计评审：产品适用性、产品技术水平、开发生产能力、产品安全性、产品竞争能力、产品设计标准化程度、补充实验的必要性及周期、新设计方法、技术经济分析、法令和法规的符合性；样品试制阶段。B: 五次设计评审，常用于较为复杂的产品和大多数新技术产品等。新产品构思及初步设计阶段，构思评审，目的是新产品初步设计与质量目标的一致性。内容：初步设计和质量目标一致性比较分析；同类竞争产品的分析；评价产品实现的难易程度；新

6、工艺、新技术的研究开发计划；阶段成本计划；设计开发实施计划；有关法令、法规符合性。详细设计及试制阶段a:试制工序评审，目的是设计图纸和加工工艺的一致性。内容：详细设计图纸；确认质量计划（质量管理工作计划、产品质量计划）；加工性评审；设备评审；工序能力检定；试制成本评价，效益分析；b:生产前工序评审，目的是确认生产图纸和工序计划的一致性。内容：质量确认；工艺准备计划审核；工艺设定；综合成本计划；外协件的质量管理。生产准备阶段a:生产前工艺作业准备评价，目的是确认产品质量水平和工艺技术准备。内容：设计变更确认；产品试运行计划；质量特性指标确认；工艺准备进度；原材料、外协件到位计划。b:综合评审，目

7、的是：批量生产前的技术、质量、经济性综合评价。内容：生产流程体系综合确认；产品质量确认；故障、不良对策；外协件质量控制；经济效益分析；投产初期质量管理。3）故障分析：通常分为两类：早期故障分析和失效分析。A:早期故障分析，作用：早期报警手段；对象：产品缺陷；信息来源：产品设计开发过程中的设计结构；时态：未发生（可能出现的故障及原因）B:失效分析，作用：质量改进；对象：失效残骸；信息来源：产品在实验中或使用中；时态：已经发生（试验中或使用中的失效分析）4) 实验室试验：也是设计质量早期报警手段之一，目的是为了获得新产品的某些技术原理和新材料、新的元器件、组件、部件，以及新产品在质量特性、生产率、

8、消耗等技术和经济方面的数据，作为评价和改进设计的重要依据。5) 现场试验：也成为工业性试验，是指把试验物置于实际使用的现场或环境条件下所进行的实用性试验，这是最能直接评价产品适用性的手段。6) 小批试生产：是大批投入正式生产的试运行，也能对投产后的潜在问题起到早期报警的作用。既是对产品设计的再次考验，也是对工艺放样的全面验收，又是对人员素质、生产组织、后勤保障等各方面对生产运行适应性的验证。三：试结合制造型企业谈谈对精益物流的认识和体会精益物流是运用精益思想对物流活动进行管理，从顾客的角度，从系统的角度按整个价值流来确定供应、生产和配送产品所有必须的步骤和活动，创造无中断、无绕道、无等待、无回

9、流的增值活动流，及时创造仅由顾客拉动的价值，不断消除浪费，追求完善的物流活动。精益物流的四因素是：顾客化、准时化、合作与双赢、供应链一体化的集成，其中供应链一体化是精益物流实现的基础，主要体现在企业内部供应链的集成、企业外部供应链的集成及内外集成的动态联盟。精益物流的实施改变了企业采购原有的传统模式，给企业提出了新要求：第一，采取小批量采购策略。第二，确定供应商的选择标准。第三，要求交货的准时性。精益物流一个重要特点是要求交货准时，这是精益生产的前提条件。第四，从供应商源头保证采购质量。第五，采购信息交流及时、准确。发展精益物流无疑是克服目前我国制造业发展上出现的供需失衡、过度竞争、生产过剩等

10、弊病，引导我国制造业健康持续发展的有效途径。精益物流的特征：1)由顾客的需求来拉动。在精益物流系统中，顾客需求是企业价值流的源头，是驱动企业生产的源动力。2)准时且准确。准时是物流系统达到内部顺畅、节奏适度的关键因素，物流过程的各个环节必须要按计划完成；准确是保证物流精益化的重要条件，包括准确的库存、准确的客户需求预测、准确的送货数量、准确的信息传递等。3)高质量与低成本兼备4)信息联网。高质量的物流服务有赖于信息的电子化、网络化。物流服务是一个复杂的系统项目，涉及大量的信息，而精益物流能否实现，在很大程度上取决于信息能否联网共享。5)系统集成6)持续改善制造企业实施精益物流的具体措施1)更新

11、观念，跳出传统思维的框架2)使企业的组织结构精益化3)以客户需求为中心。精益物流的宗旨是客户至上，从根本上说，客户的需求是拉动企业运作的源动力。4)积极构建精益生产物流。精益生产物流是精益物流在企业生产活动过程中的具体表现，它是实现精益物流的基础。5)与供应商及销售商建立长期的双赢合作伙伴关系四：围绕以下主题进行有关项目范围管理的综合论述(1)综合分析项目范围管理与成本管理、工期管理及质量管理等的关系项目范围管理是明确界定项目范围包括什么与不包括什么，并确保项目范围所规定的工作得以顺利完成所需要的所有以分析、决策、组织、计划、控制为特征的管理活动。项目成本管理是指在规定的预算内达到项目目标所进

12、行的管理活动。因此，这两者的关系应该是前者是后者的必要条件。就是说，你必须知道这个项目要做哪些工作，你才可能知道这个项目要花多少钱。项目时间管理是指在项目的进程中，为了确保项目能够在规定的时间内实现项目的目标，对项目活动进度及日程安排所进行的管理过程。项目质量管理，就是在一定技术、经济、社会条件下，运用先进的科学原理、方法和技术，为保证和提高项目质量而进行的一系列运作活动。从它们的定义和内容可以看出，工期管理和质量管理的必要条件也是范围管理。同时，在项目范围确定的框架下，费用、工期、质量三者互相影响和牵制。好的项目管理，就是使费用、工期、质量三者达到最佳的平衡状态。以上四个过程相互影响、相互作

13、用，有时也与外界的过程发生交互影响。(2) 进行项目范围管理的必要性分析项目范围管理的重要意义体现在如下几个方面：1）为项目实施提供任务范围的框架。在项目实施之前，确定初为满足项目业主（或客户）的需求（即项目总体目标）所需开展的工作，并确定项目不应该包含哪些与实现项目目标无关的工作。2）对项目的实施进行有效的控制。在项目管理过程中，项目组织依照项目范围管理计划，在项目实施过程中不断地对项目实际工作内容和原定项目范围计划之间的偏差进行监测和度量。根据这种偏差所产生的损益情况，决定是放弃项目还是对项目范围进行调整，并采取相应的纠偏行为。(3)制订范围计划的工具和方法综述项目范围计划编制是把创造项目

14、产品所需的工作渐进明细和归档的过程。简单的说，项目范围计划编制就是编写项目范围说明书，以形成项目团队和客户之间的“合约”。 定义项目工作范围的方法主要有三种，即工作分解结构（WBS）、产品分解结构（PBS）和工作关系表。 (4)项目范围变更控制的考虑因素分析项目范围变更的原因：1）项目外部环境发生变化2）在项目范围计划和定义时出现了错误的遗漏3）项目团队提出了新技术、手段或方案4）项目实施组织本身发生了变化 5）客户对项目或项目产品提出的要求发生变化项目范围变更以项目工作分解结构、项目执行情况报告、项目范围变更申请、项目范围管理计划为依据。工具和方法包括项目范围变更控制系统、绩效测量、范围计划调整。范围变更控制的输出包括变更文件、纠正措施、经验教训总结文件等。(5)写出学位论文写作的工作分解结构专心-专注-专业