精华--绩效管理(共5页).doc

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1、精选优质文档-倾情为你奉上第四章 绩效管理一， 绩效管理系统的定义(选 A)1, 组成要素： 考评者与被考评者；绩效指标；考评程序与方法；考评结果。2，结构方式：横向分工与纵向分解3，功能：战略导向；过程检测；问题诊断；进度控制；人员激励。二，绩效管理系统与人力资源管理其他子系统之间的关系 259-260选 AA）1、 工作分析是绩效指标设定的基础：绩效指标体系包括关键绩效指标 KPI，岗位职责指标 PRI 以及岗位胜任特征指标 PCI 等。绩效指标根据工作说明书总结出来。工作分析是绩效管理的基础。2、绩效管理为员工培训提供依据：员工培训需求的来源大致有两个：工作分析和绩效管理。3、绩效管理为

2、人员配置提供依据：对于员工测量评定两种方法：1、人员素质测评技术 2、绩效考评技术。员工表现出色考虑晋升4、绩效管理是薪酬调整的依据：绩效考评评价系统与报酬升降之间有比较直接的关系。两个考评手段：1、在全面调整工资时，由人力资源管理部门对员工的绩效进行全面的考评与评定，并结合薪资调整的政策与其具体要求确定其应调整的幅度和工资量。2、在日常工作中，定期进行考评与评定，以确定奖金的数额。三，绩效管理系统设计（选 AAA）三个方法体系：目标管理MBO;1, 目标管理 MBO关键绩效指标 KPI;平衡计分卡 BSC.P296）基本思想：以目标为中心；强调系统管理；重视人的因素过程：建立目标体系组织实施

3、考评结果新的循环2，关键绩效指标 KPI(注意力在绩效指标与企业战略的挂钩上)组织目标的三个层次： 愿景；战略；战术。愿景（使命）是表达企业成立，存在的最基本原因。通过战略目标的实现，企业一步步达到愿景。战术目标关键成功因子 CSF+关键绩效指标 KPI预算目标；是战略目标的具体化表述。KPI 弱点两个：未将绩效目标分解到基层；没提供指标框架体系能力要求一， 企业绩效管理系统的结构设计（三个子系统）（选 AA）1， 绩效指标体系（两个维度）（1）重要性：关键绩效指标 KPI; 岗位职责指标 PRI；工作态度指标 WAI；岗位胜任特征指标 PCI（2）层级：企业指标；部门指标；班组指标；岗位指标

4、。考评运作体系结果反馈体系二，绩效管理系统设计的具体步骤(P263 选简 AA）1, 前期准备工作：明确企业的战略目标，进行工作分析以及形成工作说明书，在工作说明书的基础上进行岗位胜任特征模型设计。2, 指标体系设计：首先根据企业战略目标的要求，设计企业层面的 KPI；然后运用各种方法技术将企业关键绩效指标分解到部门，班组以及岗位。根据工作说明书的内容设计部门、班组以及岗位的岗位责任指标PRI，根据岗位胜任特征模型设计各类岗位的岗位胜任特征指标 PCI，再根据岗位不同，设计各类人员的工作态度指标 WAI，由此便构建完成整个企业的绩效指标体系。3, 绩效管理运作体系设计：考评组织的建立，考评方式

5、方法和相关考评工具的设计，考评流程的设计等4, 绩效考评结果反馈体系设计：将绩效考评结果与人力资源管理系统的其他工作环节结合，体现绩效管理系统的各种功能与作用，主要体现在绩效考评结果与培训、薪酬以及人员配置等工作的关系。5, 制定绩效管理制度：将企业所有与绩效管理相关的工作系统化、制度化为绩效管理制度，以及保证管理工作的顺利开展。绩效管理体系设计完成后，将其付诸实施，并针对在实施过程中出现的问题进行维护和完善。第二单元：绩效考评指标体系设计一、基于经济增加值 EVA 的绩效指标1、含义：企业税后净营业利润减去企业所占用资本的成本之后的剩余收益。2、这套体系被概括为 4M，即评价指标、理念体系、

6、激励制度和管理体系。3、EVA 的核心思想：基于均衡价值观之上谋求股东价值最大化。4、EVA 体系的激励制度主要是基于 EVA 绩效管理设计的红利库计划和杠杆期权计划。EVA 红利库是一种延期支付性质的 “分享制”薪酬方案。5、EVA 杠杆期权计划的两个特点：一是每年期权授予量由授予对象的名义薪酬决定；二是行权价随权益资本成本的调整而逐年调整。二、绩效棱镜1、含义：描述了绩效测量棱镜的五个棱面，即利益相关者满意、利益相关者贡献、战略、流程和能力。2、原理：棱镜的特点是能折射光线，以前的是单维视角，现在的是相互关联的多维视角；绩效棱镜的理论出发点是利益相关者，而不是企业战略。3、优点：在于考虑到

7、了组织所有利益相关者，即投资者、顾客及中间商、员工、供应商、监管部门以及组织所在的社区。三、关键绩效指标体系的设计 KPI1、战略地图1）用来描述企业如何创造价值，在企业的战略与企业实际工作之间搭建了桥梁。2）从平衡积分卡的角度揭示了企业战略是如何逐层制定、分解并实施的。3）每个战略性衡量项目可以用一个或数个绩效指标来衡量。4）可以把战略“说清楚、讲明白”。5）另一个作用是提炼企业层面的 KPI。2、任务分工矩阵1）战略地图完成了战略的分解以及企业年度 KPI 的制定，任务分工矩阵就是为了完成任务分工而设计的工具。2）把企业的战略目标分解成部门的工作，同样，部门还可以进一步把工作分解到班组甚至

8、岗位。3）另一个作用是分解企业的 KPI，使企业的 KPI 落实到部门层面来完成。其做法与任务分工相同，不同的是在分解企业 KPI 的同时，要注明承担部门对企业KPI 的承担程度（权重）。3、目标分解鱼骨图1）石川博士提出，也叫“石川图”，它表示达到目的、目标的方法。在质量管理中，可以用来分析出现质量问题的原因，从管理、人、方法、物资、机械、环境六个方面（5M1E）查找原因。2) 适用于部门、班组和岗位 KPI 设计；3）鱼骨图分析的主要步骤：确定部门（班组、岗位）战略性工作任务；确定业务标准；确定 KPI。4）由任务分工矩阵得到人力资源部的工作任务，包括：队伍建设、制度建设、人员发展、企业文

9、化建设。5) 确定 KPI 的原则明确性原则：具有明确的导向性；可测性原则：可衡量；可达成原则：应具挑战性，但可以达到；相关性：与企业战略目标密切相关；时限性原则：必须有明确的时限要求。6) KPI 的内容完整的 KPI 包括指标的编号、名称、定义、设定目的、责任人、数据来源、计算方法、计分方式、考评周期等内容。7）KPI 的分解可以在时间的维度上对指标进一步分解，如月、周、日。四、 岗位职责指标的设计 PRI1、根据部门和岗位的工作说明书中的“岗位职责、工作内容”归纳总结提炼而成的指标。2、工作说明书是组织对各类岗位的性质和特征、工作任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及本岗位人员任

10、职的资格条件等事物所做的统一规定。五、工作态度指标设计 WAI1、工作态度是工作能力向工作业绩转换的“中介”。2、工作态度考评要剔除本人以外的因素和条件。3、态度考评与其他考评项目的区别是 ，不管岗位高低、能力大小，态度考评的重点是工作的认真度、责任度，工作的努力程度，是否有干劲、有热情，是否忠于职守，是否服从命令等。六、岗位胜任特征指标的设计 PCII1、传统的绩效管理仅包括业绩考评（可能还会有部分对工作态度的考评），完整的绩效考评应包括：工作业绩、工作态度、知识管理、专业技能、特殊能力等综合发展的目标。2、基于胜任特征模型而确立的绩效考评指标，主要是着眼于员工能力素质的提高，并作为员工职业

11、生涯发展的目标和方向。3、PCI 是针对人设计的绩效指标，适用于对人的考评，而其他指标既适用于对人的考评，也适用于对组织的考评（WAI 也如此）。七、否决指标 NNI1、是根据企业的实际情况而设定的最关键的指标，如生产制造业。2、生产制造型企业就可以将安全工作作为否决指标。八、绩效指标库1、四个层面：第一层：企业的 KPI、NNI；第二层：各部门的 KPI、PRI、NNI；第三层：班组的 KPI、PRI、NNI；第四层：岗位的 KPI、PRI、PCI、NNI。2、不同层面的考评周期不同，一般来说：第一层企业级：年度考评、半年度考评；第二层部门级：年度考评、季度考评；第三层班组级：年度考评、月度

12、考评。3、销售型企业适宜采用月度考评的方式；对于日薪或小时工资制的员工考评，只能采取日考评的方式。4、计算绩效指标的得分方法有五种，即百分率法、区间赋分法、0-1 法、减分考评法和说明法。1）百分率法考评得分=实际分/标准分权重分数2）区间赋分法按照区间来划分分数3）0-1 法考评结果赋分只有两个，要么满分，要么 0 分。这种计分方法主要是对那些强制性指标设定的。4）减分考评法主要针对 NNI 所设计的考评计分方式。5）说明法无法用以上方法考评时使用的方法，需要对绩效考评可能出现的多种情况进行说明，并设定各种情况对应的计分方法。第三单元 绩效管理运作体系设计绩效管理运作体系设计主要包括考评的组

13、织设计、考评流程设计以及考评的方式方法和考评工具设计等内容。一、考评组织的建立考评的组织工作主要包括两部分：一是建立绩效管理工作组织部门，包括绩效管理委员会和负责绩效数据收集与核算的日常管理小组；二是绩效管理工作在企业展开的组织工作。考评的组织实施：横向分工根据企业业务进行组织分工纵向组织根据组织层级NNI 指标绩效管理委员会否决考评二、考评方式与方法设计考评方式：根据指标类别不同分为考核、评议两种考核是考量+核算，在实际操作中各级 KPI 都采用这种考评方式评议是评价+议论，根据一致意见进行打分。在实际操作中，各级 PCI都采用这种考评方式。根据考评者和被考评者的关系不同分为上级考评、下级考

14、评、同级考评、外部考评、跨级考评和 360 度考评使用最广泛的是上级考评；最前沿、最复杂的是 360 度考评KPI 与 PRI 考评企业 KPI 的考评是通过整体核算的形式进行的部门和班组的 KPI 与 PRI 指标的制定可以按照两种方式进行：一是自下而上的方式，即由下级提出考评指标及考评标准，报上级审批；二是直接由上级制定指标。PCI 考评：适用于 360 度考评或者 180 度的周边考评（即由员工上级和员工同级对员工进行考评。对员工 PCI 考评分为几个步骤：1、测评员工目前的胜任特征水平，绘制员工胜任特征水平线2、考察员工与其所在岗位的匹配程度NNI 考评：由绩效管理委员会通过否决考评来

15、进行三、绩效合同与绩效考评表格设计绩效合同是进行考核的依据，其内容一般包括：工作目的的描述、员工认可的工作目标及其衡量标准等。绩效考评表格是考评阶段用到的工具，其内容是被考评者的考评指标所有内容再加上指标的标准值。绩效考评的程序（一）确定考评指标、考评者和被考评者被考评者的上级是自己”天然“的考评者，这是由管理原则决定的（二）确定考评的方式和方法绩效考评的方式、方法有：品质主导型、行为主导型、结果主导型、和综合型四大类 20 多种。（三）确定考评的时间：月度、季度、年度考评（四）进行考评企业所有部门和个人根据层级关系，自上而下进行有秩序的考评工作（五）计算考评的成绩（六）绩效面谈与申诉（七）制

16、定绩效改进计划传统绩效考评的目的是通过对员工的工作业绩进行评估，将评估结果作为确定员工薪酬、奖惩、晋升或降级的依据。而现代绩效管理的目的不限于此，员工能力的不断提高及绩效的持续改进和发展才是根本目的。绩效诊断是对绩效管理中各个环节和工作要素进行全面监测分析的过程。1绩效管理诊断目的：对绩效管理系统进行完善和维护2绩效管理诊断内容：1对管理制度的诊断制度的落实、贯彻情况，以及需要调整和修改的地方2对绩效管理体系的诊断存在的问题、各个子系统之间健全完善程度、协调配合情况、亟待解决的问题3对绩效考评指标体系的诊断考评指标与标准的全面完整性、科学合理性、切实可行性，需要修改调整的地方4对考评全面全过程

17、的诊断成功可推广的经验、亟待解决的问题，考评者自身的职业品质、管理素质、专业技能有哪些提高和不足，员工所持态度、员工的转变，取得何种成果，职业品质和素养有哪些提高5对绩效管理系统与人力资源管理其他系统的衔接的诊断观察绩效管理与培训、薪酬、年度先进评选、人事变动等是否衔接得当3绩效管理诊断最常用也是最有效方法或工具：绩效管理调查问卷4绩效管理调查问卷（诊断问卷）的内容涉及绩效管理工作的所有方面，从战略的分解开始直到绩效考评结果的应用5诊断问卷内容：1 基本信息：姓名、岗位、部门、年龄、学历、工龄等个人信息2 问卷说明：问卷的目的、填写方法、填写原则3 主体部分：根据绩效管理系统的组成部分设置问题

18、4 意见征询：问卷填写者对本次问卷调查的意见和建议一、平衡计分卡的产生及其背景（一）传统的绩效评价体系传统绩效评价体系只由纯粹的财务指标构成，“杜邦财务分析体系”。工业经济时代迈入知识经济时代，传统绩效评价体系的问题逐渐出现：第一，传统的绩效评价体系对无形资产和智力资产的确认、衡量难以奏效，它只以财务衡量为主。第二，对企业经营绩效的评价注重于企业内部的管理水平和生产效率，而忽视了企业外在因素，如企业产品的市场份额、竞争对手的财务状况、客户对企业产品和服务的要求、企业的创新能力等。第三，传统绩效考评制度与企业的战略和竞争优势关系不大，并且只看重短期绩效，忽视企业长期需要。（二）企业绩效评价理论与

19、实践的变革目标管理理论 MBO、关键绩效指标理论 KPI、平衡计分卡 BSC（三）平衡计分卡的产生1992 年，由罗伯特.卡普兰和大卫.诺顿创建。平衡计分卡在保留了传统财务指标的基础上，增加了客户、内部流程、学习与成长三方面的非财务指标（驱动因素），从而可以达到全面计量企业绩效的目的。平衡计分卡以企业的战略为基础。二、平衡计分卡的内容平衡计分卡就是根据企业组织的战略要求而精心设计的指标体系。内容包括财务、客户、内部流程、学习和成长四个方面。（一）财务方面财务绩效指标主要包括：收入增长指标、成本减少或生产率提高指标、资产利用或投资战略指标。当然，也可以根据企业的具体要求，设置更加具体的指标，如经

20、济增加值、净资产收益率、资产负债率、投资报酬率、销售利润率、应收账款周转率、存货周转率、成本降低率、营业净利润额和现金流量净额等。（二）客户方面客户方面绩效指标主要包括：1.市场份额；2.客户保留度；3.客户获取率；4.客户满意度；5.客户利润贡献率。（三）内部流程方面企业内部的业务包括：1.革新过程；2.营运过程；3.售后服务过程。内部业务流程指标包括：1、评价企业创新能力的指标；2.评价企业生产经营绩效的指标；3.评价企业售后服务绩效的指标。（四）学习与成长方面平衡计分卡的设计体现了以学习和成长为核心的思想，将企业的员工、技术和组织文化作为决定因素。学习与成长绩效指标包括：1.评价员工能力

21、的指标；2.评价企业信息能力的指标；3.评价激励、授权与协作的指标。四方面内容密切联系：1.财务指标是根本，其他三方面指标最终要体现在财务指标上。2.四方面不是相互独立的，它们之间存在某种“因果关系”。三、平衡计分卡的特点平衡计分卡最突出的特点是：将企业的愿景、使命和发展战略与企业的绩效评价系统联系起来，它把企业的使命和战略转变为具体的目标和评测指标，以实现战略和绩效的有机结合。优点：四种“平衡”（一）外部衡量和内部衡量之间的平衡（二）期望的成果和产生这些成果的动因之间的平衡（三）定量衡量和定性衡量之间的平衡（四）短期目标和长期目标之间的平衡四、作为绩效管理工具的平衡计分卡平衡计分卡这个概念已

22、经超越了一个业绩测量体系而成为一种战略管理体系的组织框架。事实上，平衡计分卡成了新战略管理过程的运作体系。平衡计分卡的价值在于将组织的战略目标与一组衡量指标有机的结合起来。设计平衡计分卡的思想就是企业应当明晰员工的日常绩效表现与组织战略目标的关联程度，并从组织和员工的活动中提炼出关键性衡量指标。平衡计分卡关键性指标分类：结果性指标和驱动性指标；财务指标和非财务指标；内部指标和外部指标。结果性衡量指标是“滞后指标”，驱动性衡量指标是“领先指标”（如循环周期），它显示了过程中的改变并最终影响了产出。平衡计分卡更注重于驱动性指标，因为驱动性指标可以衡量即将产出的结果。五、作为战略管理工具的平衡计分卡

23、平衡计分卡的实质是将战略规划落实为具体的经营行为，并对战略的实施加以实时控制。以平衡计分卡为核心来完成战略管理的五个重要过程：（一）建立企业使命、愿景、价值观、长期目标（二）对企业所处的内外部环境进行分析（三）制定企业战略目标（四）战略执行与跟踪（五）战略的评估与控制平衡计分卡涵盖了战略管理的整个过程，成为一个全新的战略管理系统。六、平衡计分卡的应用传统管理体系有一个严重的缺陷：不能把企业的长期战略和短期行动联系起来。平衡计分法不只是单纯的进行衡量，它解决了上述缺陷。平衡计分法不是一块适合于所有企业或不同行业的模板。（一）企业应用平衡计分卡的前提1.企业的战略目标能够层层分解，并能够与部门、班

24、组、个人的目标达成一致，其中个人利益能够服从组织的整体利益。2.平衡计分卡所揭示的四个方面指标之间存在明确的因果驱动关系。3.企业内部与实施平衡计分卡相配套的其他制度比较健全，包括财务核算体系的运作、内部信息平台的建设、岗位权责划分、业务流程管理以及与绩效考评相配套的人力资源管理的其他环节等。（二）设计与运用平衡计分卡的障碍1.技术上的障碍（1）指标的创建和量化。（2）平衡计分卡所包含的各个指标（来源于组织的战略目标）数值的确定。（3）平衡计分卡各指标的权重如何设置。平衡计分卡在指标的设计上强调了相互之间存在的因果驱动关系。（4）平衡计分卡如何体现学习与成长的重要性。（5）如何处理企业级 BS

25、C 与部门级 BSC 的关系。层级结构，分解、链接。（6）如何实现组织考评与个体考评的衔接。2.管理水平上的障碍（1）组织与管理系统方面的障碍。（2）信息交流方面的障碍。如果企业信息管理及信息基础设施不完善，将会成为企业实施平衡计分卡的又一障碍。这一点在国内的企业中尤其突出。（3）对绩效考评认识方面的障碍。一、企业实施平衡计分卡的步骤1.建立企业愿景与战略。2.建立平衡计分卡。3.数据处理。4.将指标分解到企业、部门和个人，并将指标与目标进行比较，从而发现数据变动的因果关系。5.预测并制定每年、每季、每月的绩效衡量指标的具体数字，并与企业的计划和预算相结合。6.实施平衡计分卡，根据计划的实施情

26、况，对年度设定的各期指标完成情况进行考评，并将薪酬奖励制度与平衡计分卡挂钩。7.经常采纳员工意见和建议完善平衡计分卡并改进企业战略。不同的企业根据实际情况，以上各步骤中的具体工作肯定有所不同。二、利用平衡计分卡设计企业绩效指标体系设计绩效管理系统（体系）可以按照“准备工作、指标体系设计、运作体系设计、结果应用体系设计、制度设计、方案实施”等步骤进行。运用平衡计分卡设计绩效管理系统，主要体现在运用平衡计分卡的理论，进行企业 KPI 指标体系的设计。其主要程序是：1.建立企业的愿景与战略。企业的愿景与战略要简单明了，并对每一部门均具有意义，使每一部门可以采用一些业绩衡量指标去完成企业的愿景与战略。

27、2.围绕企业的愿景和战略，从财务、客户、内部流程、学习与成长四个方面设计企业平衡计分卡，即从平衡计分卡的角度设计企业层面的 KPI。3. 利用战略地图、任务分工矩阵等工具设计部门与班组级平衡计分卡，即企业下属组织单位的平衡计分卡。4.设计岗位（个人）的平衡计分卡。5.将企业、部门、班组、个人的平衡计分卡进行汇总，组成体系，即从平衡计分卡的角度建立企业的 KPI 库。三、平衡计分卡数据处理平衡计分卡的指标可以分为两种类型：一类是定性指标；另一类是定量指标，应占指标的大多数。数据处理步骤：（一）定性数据的处理问卷调研法。可采用隶属度赋值方法，将定性指标分成 5 个档次，分别对应 5到 1 分。用加

28、权平均的方法对调查结果进行计算。（二）定量指标的处理定量指标的数据值按照指标的释义和企业的具体情况进行收集，数据的收集需要不同部门配合。必须将各类相关指标进行无量纲处理，即将定量指标原值转化为评价值。（三）确定平衡计分卡的评价指标的权重指标的权重是指该指标在本层指标中所占的相对其他指标的重要性程度，一般以100%为最高值，对本层指标内的各项指标的重要性程度进行分配。确定权重时一个较为简便和合理的方法就是通过专家打分。（四）数据综合处理数据处理的顺序是逆序法，即先计算最低层次指标值，然后计算较高层次指标值，最后是第一层指标值。（五）数据的比较分析比较可分横向与纵向、内部与外部、客观与主观、短期与长期等几个层面进行。专心-专注-专业