跨国公司的组织模式与区位选择(共12页).doc

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1、精选优质文档-倾情为你奉上跨国公司的组织模式与区位选择 陈枭 09国贸四班【摘要】跨国公司结构的演化过程存在着内在的逻辑一致性，它随着环境的变化不断变化，在竞争日益激烈的今天，组织结构已经成为企业核心竞争力的重要组成部分，是企业保持领先优势的源泉。而区位选择则有着一定的空间固定性，它与企业的组织模式有着密切的联系，但它更多的受到企业本身性质和产品及营销方式的影响。【关键词】跨国公司 组织模式 区位选择 Multinational Organizational Mode and Location Choice Abstract：The evolution process of structure

2、 of the multinational companies internal logical consistency, it is constantly changing as the environment changes, organizational structure has become an important part of the core competitiveness of enterprises in todays increasingly competitive source of enterprises to maintain a leading edge . L

3、ocation choice has a certain fixity of space, it is closely linked with the organizational model of the enterprise, but it is more influenced by the nature of products and marketing methods.Key Words: Multinational Organizational Mode Location Choice 目录 一、引言随着世界经济全球化的不断发展，社会化大生产的效应不断增强，企业间的分工合作愈见凸显，

4、物流交通网四通八达，信息在网络中传播于分秒之间，各种终端产品，中间产品在世界各地生产、交换，在这种背景下，跨国公司应运而生，且迅速发展。如今，各种大型跨国公司在全球各地安营扎寨，希望把自己的生产营销网络布满全球，从而从全球一盘棋的角度来分配各部门的任务，以保持利润的最大化。然而，就全球来看，各行业金字塔的顶端并非是一人独大，而是数个跨国寡头相互博弈，对下（即弱小公司）则兼并，对上则希望强强联合。对于这些寡头来说，整个世界是一个大的工厂，也是一个大的市场，他们不可能把对手从全球每一个角落都赶出去，所需要做的就是如何保证自己现有的市场及逐步开拓新的市场，这期间是可以承认其他企业的存在的，毕竟，不承

5、认共存，就意味着灭亡，这样才能保持整个行业的平衡，更何况，没有任何寡头企业愿意孤注一掷，背水一战。因此，就市场来说，竞争不如共存，如此大的一个全球市场，想通过营销来击垮对手，是不可能的。基于上述分析，本文侧重于分析跨国公司的组织模式和区位选择，希望能够通过对企业组织，区位，营销，管理等一系列的内部战略进行研究，从而找到些许规律，或者是能够让跨国公司在竞争中保持不败的突破口。本文写作的另一目的，便是希望能为我们国家的跨国公司或者发展迅速的一些大型的准备涉外的企业提供一些借鉴意义，毕竟，我们是大国，如果没有一些很好的大型跨国公司作为经济支柱和经济战略存在，势必会影响到我们国家的整体发展，对于公司而

6、言，走出去，才是真正的做大做强。二、跨国公司的组织模式演变-从传统视角到全球化视角以致成型（一）传统视角下的组织模式研究20世纪60年代中期以后，跨国公司开始走向经济舞台的中心，在这个背景下，关于跨国公司组织结构的设计成为理论界研究的重要课题，学者们纷纷以跨国公司为对象进行理论与实证研究。但是，在20世纪80年代中期以前，跨国公司组织结构的研究一直没有摆脱传统“金字塔”结构的束缚，学者们仅仅将海外子公司视为母公司的战略执行者和经营单元，跨国公司子公司的角色并没有得到重视。在这种视角下，学者们研究的重点是如何设计一个超出单纯职能式的、适合跨国公司规模大、产品多元化特点的层级组织结构。在这个阶段中

7、，跨国公司具体组织架构整体上主要表现为职能式组织模式，即总部各职能部门分别负责本职能部门所需要进行管理的一切海外业务。虽然该模式发挥了总部职能部门的专业化水平，但是总部的权力过于集中，各部门之间存在“隧道效应”（赵民杰等，2005）。因此，该模式只能适应于跨国公司初期发展的需要，随着跨国公司的不断成长，必然要被其他组织模式所替代。 （二）全球化视角下的组织模式研究早在传统化视角居于研究主流的时候，Perlmutter（1969）就已经提出了母国中心（Ethnocentric）、东道国中心（Polycentric）与全球中心（Geocentric）三种跨国公司组织类型，即EPG模式。每种类型中，

8、母公司与子公司之间具有不同的行为关系。母国中心型跨国公司利用母国文化作为支配行为的模式，母公司拥有一套管理经营模式，全球的分支机构都应模仿学习，子公司的经营管理以母公司为中心。东道国中心型跨国公司认为世界各地是不同的，各国有其特殊的背景、文化和市场需求，每个子公司在其东道国应该具有自主性，组织结构要因地制宜。全球中心型跨国公司将跨国公司视为一个全球性的整体组织，母国与东道国的公司做全球性的协调配合。因此，Perlmutter（1969）的观点具备全球化视角。但是，由于当时跨国公司仅仅将部分生产或者分销单位置于其它国家，跨国公司的全球化形象并不突出。所以，EPG模式并未引起理论界更多的关注，也没

9、有将理论界的研究从传统视角引入到全球化视角之下。20世纪80年代以后，国际化竞争加剧，跨国公司中海外子公司的战略地位迅速提升，对海外子公司角色的研究也开始得到理论界的重视，海外子公司角色开始发生根本性的转变。Bartlett和 Ghoshal（1986）根据海外子公司现有能力和当地市场的战略重要性的二维指标将海外子公司划分为战略领导者、特殊贡献者和当地化执行者三种类型，如图1所示： 高特殊贡献者 当地化执行者接受型战略领导者市场的战略重要性海外子公司的现有能力低高低黑洞 图 1J. Carlos Jarillo和Jon I. Martinez（1990）在Porter（1985）以及Bartl

10、ett和 Ghoshal（1986）研究的基础上，从海外子公司与母公司及其它子公司的一体化程度和业务活动的当地化程度两个维度将海外子公司划分为接受型、积极型和自主型三种类型，如图2所示： 自主型接受型积极型一体化程度当地化程度低高低高 图2 Gupta和Govindarajan (1991)从子公司参与跨国公司体系内知识流入的程度以及子公司参与跨国公司体系内知识流出的程度将海外子公司分为四种类型：全球创新者、战略整合者、当地创新者和使用者，如图3所示：使用者全球创新者战略整合者从该子公司的知识流出向该子公司的知识流入低高低高当地创新者 图3随着这些研究的开展和实证研究数据的不断发布，海外子公司

11、在提升跨国公司全球竞争力方面的重要作用和战略价值被广泛认可，这就要求跨国公司需要更加充分地发挥子公司在战略制定和市场开拓方面的作用，而传统视角下的层级结构显然并不能够很好的满足这个要求。另外，跨国公司海外子公司角色的差异，以及由此引起的资源在跨国公司内部流动量的增加，迫切要求跨国公司组织结构采取新的变革。因此，通过对海外子公司角色定位的研究，使跨国公司组织模式的研究者们认识到了传统研究视角的局限性，从而极大地开阔了跨国公司组织模式研究的视角，也为研究跨国公司网络组织模式演化的内在机制创造了条件。在这个背景下，Egelhoff（1982）、Daniels, Robert和Maryann（1984

12、）、Herbert（1984）、Bartlett和Ghoshal（1986）、Mark（1988）等人陆续开始将全球化视角引入组织结构的研究中。其中，Herbert（1984）基于跨国公司是一个全球化系统的观点，从资源获得、资源互惠和资源整合三个纬度详细的阐述了战略结构构架问题。Porter（1985）从跨国公司战略竞争力角度提出扁平化组织的概念，强调了组织内部的关系互动性和下属经营单元的战略角色作用，向传统层级结构提出了挑战。而Bartlett和Ghoshal（1986）则首次将“跨国”的概念引入到公司组织结构设计中，认为局限于单一组织的传统组织结构已经无法适应动态环境对跨国公司战略灵活性的

13、要求，要发展多维战略能力就必须要突破传统结构的束缚。Hedlund（1986）在综合这些研究的基础上提出了跨国公司的变异分层（Heterarchy）组织模式，改变了原有的以总公司为基地的层级结构的设计，提出多节点式的网络构架雏形，强调海外子公司之间的横向联系，从地域、产品、功能等多个纬度赋予了跨国公司海外子公司更多的决策空间，强调信息在跨国公司中的共享和决策权力的分散。所有这些研究都认为传统的层级结构已经不能充分反映跨国公司所面临的国际化的环境复杂性，一种颠覆传统组织模式、强调海外子公司的横向联系在提升竞争力方面的重要作用的新型网络组织模式必将成为跨国公司组织发展的新方向。而在另一个方面，通过

14、理论界的研究成果所归纳出的跨国公司组织模式的演进方向，同样也体现在了跨国公司组织结构设计的实践之中。在这个阶段中，跨国公司的组织模式经历了从职能式组织模式向全球性组织模式，并进而向全球矩阵组织模式的转变。全球性组织模式强调跨国公司的业务与经营环境的复杂性，采用全球地区性组织模式和全球产品组织模式两种组织架构方式，整合跨国公司全球资源，对跨国公司规模的扩张提供了有效的组织载体。然而，全球性组织模式的两种方式仅仅偏重于战略发展的某一方面，全球地区性组织模式强调当地适应性和灵活性的战略要求，而全球产品组织模式强调全球产品与营销的战略要求。对于跨国公司的持续发展而言，两者必须统一。因此，全球性组织模式

15、进而演化为全球矩阵组织模式。但是，矩阵结构具有多重领导和机制混乱的先天不足。所以，该模式只能作为一种跨国公司组织结构的过渡模式，必然被新型的网络组织模式所替代。（三）跨国公司网络模式的成型 Ghoshal 和Bartlett（1990）首次将网络组织理论引入跨国组织结构的研究中。在该研究中，他们将跨国公司母公司与子公司所在地的供应商、客户等所组成的外部网络囊括到跨国公司网络体系中，分别针对不同类型的业务联系定义了内部性密度与跨越性密度两个概念。其中，内部性密度用以衡量跨国公司海外子公司与其所在地的内部网络、外部网络之间的业务联系密切程度，跨越性密度用以衡量跨国公司海外子公司与非所在地的内部网络

16、、外部网络之间的业务联系密切程度。在此基础上，应用上述密度的概念从资源获取、交换和集权分权两个角度来分析不同跨国公司所特有的结构属性，指出跨国公司是一组嵌入在不同国别环境下外部网络中的异质性企业所组成的全球内部网络组织。三、跨国公司的区位战略邓宁在国际生产折衷理论中指出, 当跨国公司向国外扩张时, 企业特定优势赋予了跨国公司优于国内企业的优势内部化优势则表明跨国公司可以靠其企业特定优势通过具有纵向和横向内部一体化企业联系的科层组织来获得最大利润。然而, 理论三要素中的任意两个还不足以决定跨国公司投资的区位。区位选择服从于跨国公司的发展战略, 如跨国公司特殊区位选择取决于其分支机构在价值链中所起

17、的战略作用。跨国公司向国外扩张的目的就是为了便于获得以较低成本投资国外的机会包括自然资源和技术、接近国外市场、靠其技术性企业特定优势赚取利润, 以及取得优先购买权的有利竞争地位等。其中, 外商直接投资最主要的原因可能是开发自然资源、降低成本及接近国外市场。这样外商直接投资的首要目标便是获准在国外从事生产活动, 生产的区位选择将决定对外直接投资的流向。战后时期, 水平型和垂直型对外直接投资已经在企业内部化贸易流动中获得了巨大的成长。区位优势或国家特定优势是决定哪个国家作为跨国公司投资东道国的关键, 并取决于跨国公司投资后的动机是寻求资源、降低成本或是接近市场根据跨国公司对外投资的三种区位战略选择

18、, 可将跨国公司的投资动机分为三种类型, 如下所述:(一) 资源导向型对外直接投资开发者出于便于获得生产加工所必需的自然资源的目的, 寻求原材料供应基地。与此活动相适应, 驱使区位选择的关键因素是必须接近原料资源。靠资源存量和规模经济, 一个原料开发基地足以供给全部的跨国公司但也有不具备如此条件的原料开发基地。加工者加工原料并把它们转变成初级装配材料的过程称之为加工阶段, 加工阶段可依次细分为冶炼、精炼和装配三个工艺过程。当原料单位重量价格比率较高时, 提取和加工过程便在同一工厂进行, 这两个阶段规模经济效益是相同的, 而且加在这些初级加工进口品的外国关税并不算太高。（二） 降低成本导向型对外

19、直接投资离岸工厂以倾向于利用当地廉价资源特别是劳动力生产配件或为母公司提供装配制成品所需的中间产品。许多美国跨国公司投资于亚洲新兴工业国和墨西哥, 就属于这种投资类型。随着亚洲新兴工业国工资水平的上升, 这些离岸工厂为寻求更低的工资水平, 其区位倾向于选择劳动力成本低廉的国家和地区。资源型工厂是离岸工厂进一步发展的结果。它不但为跨国公司提供低成本的进口资源, 而且还承担为跨国公司生产和制造特殊元件提供原材料的责任。资源型工厂被指定为全球性生产工厂, 并且这种分工是纵向的如资源型工厂一般是价值链中的某一生产环节。 资源型工厂为最终制成品生产初级元件, 并将初级元件销售给其他地区的分公司。企业规模

20、经济使得相同元件可以在一个或几个工厂内生产。由于资源型工厂的产品全部实行企业内部化销售, 因此,它与跨国公司网络紧密结合在一起。 （三）市场导向型对外直接投资进口商、可为产品的上市、销售、服务和存放提供便利条件。一般当企业成立国外子公司时, 其第一步便是建立一个便利母公司出口的进口商基地。当地服务者试灭二是指被指定服务于当地市场的竞争型进口工厂, 它们常为本国销售装配初级元件如制瓶厂、药品包装这种常由政府规章驱使的装配线必须代表当地的生产能力本地生产也能增加国内的销售活动。 聚焦型工厂从横向一体化意义上讲是指全球性合理化形成的子公司。它们装配一个或两个生产线进行大批量生产, 并将其产品在当地市

21、场销售或远销国外。余下的生产线由其他附属公司供应。这样, 在最终装配线和价值链销售阶段, 跨国公司通过给特定设备分配生产线和鼓励这些生产线的横相企业内部化贸易以达到使产品标准化的目的。这种附属公司相对较为独立, 并常是大多在加工技术中拥有机构的民族对应单元。 小型公司盯是高关税壁垒保护下的工厂, 其在当地市场装配和买卖整套生产与母公司毫无差别。如果国内市场很小, 则这种附属公司的成本可能是很高的, 在这种情况下,小型工厂要想达到规模经济效益是比较困难的。在关贸总协定东京回合降低关税之前, 加拿大制造业部门中的小型公司是市场导向型公司中采用最普遍的组织形式。 世界生产代理是代表跨国公司对技术发展

22、、生产及单一生产线的全球销售负全部责任的工厂。世界生产代理肩负着聚焦型工厂截然不同的特殊战略意图。尽管拥有两个生产线, 世界生产代理还要负责自身产品的生产设计, 就聚焦型工厂而言, 此类责任则属于母公司负责。世界生产代理联系母公司与其分支机构之间的密切合作, 并且它需要具备比聚焦型工厂更大的生产创新能力。 主导工厂与母公司是平等的伙伴关系, 在跨国公司结构中常把它看作为分离性分工。主导工厂在北美、欧洲和亚洲三方组合中占有战略性区位, 并对技术和产品的生产与分配负责。主导工厂在其每个主要区位中拥有真正的内部地位。 前沿基地是设置在国外市场从事研究与开发的技术推动型工厂, 其首要任务是为跨国公司收

23、集信息。基地设置的目的是开发世界范围内的知识, 并担当向东道国扩散技术的窗口作用。它们常与公司或大学联合承担风险。 表1列举了以上各种分类, 并显示了每类工厂类型在价值链中的相应位置, 工厂位置越高, 期望子公司技术创新的数量越大。根据其价值链的长度和其工业属性的划分, 每个跨国公司可由一个总部和一系列国外分支机构组成, 并按照其承担资源、成本或市场的功能战略性地选择区位。例如, 汽车行业跨国公司便是典型地由在新兴工业国的离岸工厂、资源型工厂生产零部件、当地服务者和经合组织国家的聚焦型工厂组成。表1表明每个子公司有一个基本功能。但是, 很显然一个子公司同时在跨国公司中不仅仅占据唯一的战略位置。

24、正如诺思所述, 在成熟期象汽车制造业这样的全球性工业, 跨国公司倾向于运用一体化的成本导向战略, 利用离岸工厂和当地服务者在其分支机构和初级合作者中分解生产程序, 然后在当地装配以满足国内竞争的需要闭。相反, 象电子通讯业和飞机制造业等政府控制型工业则倾向于采用小型公司和聚焦型工厂等更具民族性的相关战略。 表1 跨国公司分支机构职能分类 选择新区位所采取的战略由分支机构所处的阶段而定, 按弗道斯的观点, 根据分支机构在跨国公司的战略作用, 新工厂通常是开发型工厂、离岸工厂或进口商基地。工厂的战略作用因时而变,随着工厂的成长和成熟, 新工厂的发展应具有担当新功能的能力。在跨国公司中, 如果允许子

25、公司相对独立的发展, 新工厂更有可能成为新功能的承担者。但随着国外子公司的成熟, 开发型工厂担当加工功能离岸工厂可变为资源型工厂而进口商基地则可转变为当地的服务者。前文将国家特定优势划分为经济性国家特定优势、政治性国家特定优势和社会性国家特定优势三类, 据此来分析子公司是否有必要升级。例如, 母国高效率的保护措施阻碍在当地加工产品并鼓励向母公司出口加工产品。近些年, 新兴工业国工资水平的上升, 直接刺激母公司关闭离岸工厂, 并把自由度大的生产转移到劳动力价格低的地方, 而不是将其升级为资源型工厂。鉴于需求导向型工厂拥有大量的机会, 最令人感兴趣的便是其成长模式如进口商基地、聚焦型工厂、世界生产

26、代理、主导工厂。很明显, 当地市场的相对大小和强度、贸易障碍的水平、资本及劳动力成本、政府对机构的政策和激励等都将影响跨国公司的区位选择。四、总结 跨国公司的组织结构和区位选择是多种因素相互作用、相互影响的结果。以上分析表明, 跨国公司的组织模式和区位选择主要是由企业的跨国经营和发展战略所决定的。当企业拓展国际市场, 由国内公司逐步向具有全球网络结构的跨国公司演变发展的过程, 也是其区位选择变化的过程, 与此相适应, 跨国公司的组织结构也随之改变。当然, 影响跨国公司的组织结构和区位选择的因素还有很多, 如国家体制、历史传统、风俗文化、价值观念、科技水平和经济基础等, 因此, 对跨国公司的研究

27、还有待深人。参考文献：1、 何苏华，企业网络组织的特征、成因及其运行机制，商业研究，2005/202、 赵民杰，姜飞. 跨国公司组织结构演化研究，经济经纬，2005/23、 年度中国对外直接投资统计公报，商务部、国家统计局，20054、 王志乐，跨国公司全球战略与结构调整，节选自2004年跨国公司在中国报告，商务部研究院，20045、 周艳春. 网络组织对我国企业经营运作的启示，经济师，2003/96、 Ahmadjian C. L., Lincoln J. R. Keiretsu, governance, and learning: case studies in change from t

28、he Japanese automotive industry. Organization Science, 2001/Vol.12, 67、 Bartlett C. A., Ghoshal S. Tap your subsidiaries for global reach. Harvard Business Review, 1986/Vol. 64, 68、 Bartlett C. A., Ghoshal S. Managing across borders: new organizational response, Sloan Management Review, 1987/29(1)专心-专注-专业