公司战略与风险管理课件(第三章.ppt

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1、Tankertanker DesignTankertanker Design2022年5月23日星期一1 公司战略与风险管理 Tankertanker DesignTankertanker Design2022年5月23日星期一2 第三章 战略分析 内部资源、能力与核心竞争力本章主要内容：一、企业资源二、企业能力三、企业核心竞争力四、评价核心竞争力五、企业内部因素分析六、超越竞争对手七、SWOT 分析的概念及作用八、SWOT的四个要素九、内部资源分析和外部环境分析的匹配Tankertanker DesignTankertanker Design2022年5月23日星期一3一、企业资源1.企业资

2、源的定义企业资源是企业所拥有或控制的有效因素的总和，包括资产、生产或其它作业程序、技能和知识等。2.企业资源的分类企业的资源主要分为三种：有形资源、无形资源和组织资源。 Tankertanker DesignTankertanker Design2022年5月23日星期一4（1）有形资源有形资源是指可见的、能用货币直接计量的资源，主要包括物质资源和财务资源。物质资源包括企业的土地、厂房、生产设备、原材料等，是企业的实物资源。财务资源是企业可以用来投资或生产的资金，包括应收账款、有价证券等。不过，由于会计核算的要求，资产负债表所记录的账面价值并不能完全代表有形资源的战略价值。 Tankertan

3、ker DesignTankertanker Design2022年5月23日星期一5（2）无形资源无形资源是指企业长期积累的、没有实物形态的、甚至无法用货币精确度量的资源，通常包括品牌、商誉、技术、专利、商标、企业文化及组织经验等。由于会计核算的原因，资产负债表中的无形资产并不能代表企业的全部无形资源。 Tankertanker DesignTankertanker Design2022年5月23日星期一6（3）组织资源组织资源是指企业协调、配置各种资源的技能。它将企业的有形资源或无形资源整合在一起，以实现投入向产出的转换。 Tankertanker DesignTankertanker D

4、esign2022年5月23日星期一7练一练：【例题1单选题】企业所拥有的没有实物形态的，甚至无法用货币精确度量的资源属于（）。A.战略资源 B.有形资源 C.无形资源 D.组织资源【答案】【答案】C【解析】无形资源是指企业长期积累的、没有【解析】无形资源是指企业长期积累的、没有实物形态的、甚至无法用货币精确度量的资源实物形态的、甚至无法用货币精确度量的资源。Tankertanker DesignTankertanker Design2022年5月23日星期一8【例题2单选题】（）起着协调、配置企业各种资源的作用。A.战略资源 B.有形资源 C.无形资源 D.组织资源【答案】【答案】D【解析】

5、组织资源是指企业协调、配置各种资【解析】组织资源是指企业协调、配置各种资源的技能。源的技能。 Tankertanker DesignTankertanker Design2022年5月23日星期一9二、企业能力1.企业能力的定义企业能力是指企业配置资源，发挥其生产和竞争作用的能力。Tankertanker DesignTankertanker Design2022年5月23日星期一10研发能力随着市场需求的不断变化和科学技术的持续进步，研发能力已成为保持企业竞争活力的关键因素。生产管理能力生产管理能力主要涉及五个方面，即生产过程、生产能力、库存管理、人力管理和质量管理。营销能力企业的营销能力可

6、分为三种能力：产品竞争能力、销售活动能力和市场决策能力。财务能力企业的财务能力主要涉及两方面：一是筹集资金的能力；二是使用和管理所筹集资金的能力。组织管理能力主要可以从这些方面进行衡量：（1）职能管理体系的任务分工；（2）岗位责任；（3）集权和分权的情况；（4）组织结构(直线职能、事业部等)；（5）管理层次和管理范围的匹配。2.企业能力的主要构成因素企业能力的主要构成因素Tankertanker DesignTankertanker Design2022年5月23日星期一11三、企业核心竞争力1.能够建立企业核心竞争能力的五种资源 建立竞争优势的资源指能帮助企业利用外部环境中的机会、降低潜在威

7、胁，并建立竞争优势的资源。稀缺资源企业占有的资源越稀缺，越能满足顾客的独特需求，从而越有可能变成企业的核心竞争力。不可被模仿的资源不可被模仿的资源主要包括独特的实物资源（如旅游景点、矿山等）、企业文化、商标、专利、公众的品牌忠诚度等。不可替代的资源波特的五力模型指出了替代产品的威胁力量。持久的资源资源的贬值速度越慢，就越有利于形成核心竞争力。Tankertanker DesignTankertanker Design2022年5月23日星期一122.核心竞争力的辨别 功能和资功能和资源分析源分析考察企业功能是识别企业核心竞争力常用的方法；另一种识别方法是分析企业的资源，分析实物资源比较容易。过

8、程系统过程系统分析分析过程系统分析通常涉及到多种功能，因而过程系统本身比较复杂。Tankertanker DesignTankertanker Design2022年5月23日星期一13四、评价核心竞争力1.评价核心竞争能力的方法（1）企业的自我评价（2）行业内部比较（3）基准分析。最理想的方法是把企业和一流企业相比，无论它们是否处在同一个行业。 （4）成本驱动力和作业成本法。与传统的成本会计方法相比作业成本法能提供更有用的信息。(如下图)（5）竞争对手的信息。 Tankertanker DesignTankertanker Design 列出每项具体活动的成本，得出基于活动的成本。列出每项具

9、体活动的成本，得出基于活动的成本。“基于活动的成本基于活动的成本”与传统成本会计列出的成本示例与传统成本会计列出的成本示例采购部按传统成本会计的项目采购部按传统成本会计的项目采购部基于活动的成本采购部基于活动的成本工资与薪酬工资与薪酬 350 000评价供应商的能力评价供应商的能力 135 750雇员福利雇员福利 115 000发出采购定单发出采购定单 82 100供给品供给品 6 000加快供应商的配送加快供应商的配送 23 500差旅费差旅费 2 400加快内部处理加快内部处理 15 840折旧费折旧费 17 000检验采购品质量检验采购品质量 94 300其他固定费用其他固定费用 124

10、 000按采购定单检验进货按采购定单检验进货 48 450各种经营费用各种经营费用 25 200解决问题解决问题 110 000 内部管理内部管理 130 210合计合计 640 150合计合计 640 150Tankertanker DesignTankertanker Design2022年5月23日星期一15案例分析：沃尔玛的核心竞争力分析 沃尔玛从建店伊始经过四十余年的发展，已经成为世界上最大的连锁零售商。2002-2005年在财富全球500强中连续4年位居榜首。沃尔玛在长期的经营过程中，形成了自己独特的经营之道，并逐渐形成了自己的核心竞争力。其核心竞争力及其培育之道，可以归纳为以下几

11、个方面： Tankertanker DesignTankertanker Design2022年5月23日星期一161.天天平价低成本核心竞争力的培育 零售业的关键是顾客满意度。“天天平价”作为沃尔玛长期奉行的经营宗旨，也正是沃尔玛着眼于顾客的举措。这里的平价不是定期或不定期的减价促销活动，而是长期稳定的保持商品低加价率。要保证低价格竞争战略的实施，关键是低成本核心竞争能力的培育，其前提就是要从各个环节降低成本： Tankertanker DesignTankertanker Design2022年5月23日星期一17（1）控制进货成本 进货成本是零售企业成本控制的关键。在进货方面，沃尔玛采取

12、了以下降低成本的做法：一是采取中央采购制，尽量实行统一进货。尤其是对在全球范围内销售的高知名度商品，如可口可乐、柯达胶卷等，沃尔玛一般是将一年销售的商品一次性签订采购合同。集中采购提高了企业与供应商谈判中的议价能力，有利于降低商品采购成本。二是和供应商采取合作的态度。沃尔玛除宣称不收取供应商的任何进场费用之外，还主动为供应商提供必要的信息技术支持，通过电脑联网，实现信息共享。供应商可以 第一时间了解沃尔玛的销售和存货情况，及时安排生产和运输。供应商因效率的提高而使成本降低，沃尔玛也依靠供应链管理取得了成本优势，将从中获得的优惠让利给顾客。 Tankertanker DesignTankerta

13、nker Design2022年5月23日星期一18（2）控制物流成本 物流成本控制是衡量零售企业经营管理水平的重要标志，也是影响零售企业经营成果的重要因素。沃尔玛建立了强大的配送中心系统，拥有全美最大的公司卫星通讯系统和最大的公司运输车队，所有分店的电脑部和总部相连，配送中心实现全自动化运行。沃尔玛正是通过信息流对物流、资金流的整合、优化和及时处理，实现了有效的物流成本控制。 Tankertanker DesignTankertanker Design2022年5月23日星期一19（3）降低经营成本 沃尔玛的成本控制体现在任何细小的环节上。在沃尔玛的各线管理人员办公室里，看不到昂贵的办公用品

14、、家具和地毯，也没有豪华的装饰。沃尔玛明文规定，职员因工外出时，需两人住一间汽车游客旅馆；商店里诸如照明设施、空调设备等出于节约能源和降低成本的考虑，也实行统一管理；公司还激励员工尽力为节省开支出谋划策，并不断奖励和提拔那些在损耗控制、货品陈列和商品促销有创意的员工；沃尔玛尽量减少广告费，他们认为保持“天天平价”就是最好的广告。沃尔玛的全体工作人员自上而下都要为削减成本努力，大型削减成本的措施和上百条削减成本的小技巧相辅相承，使得沃尔玛的经营成本大大低于其他同行业竞争者。正是通过这些措施沃尔玛成功地控制成本，不断培育其低成本核心竞争力，为“天天平价”提供有力保证。 Tankertanker D

15、esignTankertanker Design2022年5月23日星期一202.顾客至上优质服务能力的培育 市场竞争的严峻事实告诉我们，任何企业如不以满足顾客需要为中心将无法生存下去。对零售业来说，则更是如此。沃尔玛即深谙此理，将“顾客至上”排在公司目标的第一位。 只要有关顾客利益，沃尔玛总站在顾客的一边，尽力维护顾客的利益。这一点反映在与供应商的关系上尤为突出。沃尔玛始终站在消费者采购代理的立场上，苛刻地挑选供应商，顽强地讨价还价，目的就是做到在商品齐全、品质有保证的前提下向顾客提供价格低廉的商品。 Tankertanker DesignTankertanker Design2022年5月

16、23日星期一21沃尔玛的顾客关系哲学是：顾客是老板，顾客永远是对的。每个初到沃尔玛的员工都被谆谆告诫：你不是在为主管或者经理工作，其实你和他们没有什么区别，你们共同拥有一个“老板”那就是顾客。为使顾客在购物过程中自始至终地感到愉快，沃尔玛要求其员工的服务要超越顾客的期望值：要主动把顾客带到他们找寻的商品前，而不是仅仅给顾客指一指；主动与顾客热情打招呼，询问其是否需要帮助；员工要熟悉自己部门商品的性能优点、特点和价格高低，保证顾客乘兴而来，满意而归。 沃尔玛一贯重视营造良好的购物环境，经常在商店开展种类丰富且形式多样的促销活动。如社区慈善捐助、娱乐表演、季节商品酬宾、竞技比赛、幸运抽奖、店内特色

17、娱乐、特色商品展览和推介等，吸引广大的顾客。在沃尔玛，每周都进行顾客期望和反映的调查，管理人员根据收集到的顾客反馈信息即时更新商品的组合，组织采购，改进商品陈列摆放、营造舒适的购物环境，使顾客在沃尔玛不但买到称心如意的商品，而且得到满意的全方位的购物享受。 Tankertanker DesignTankertanker Design2022年5月23日星期一22公司还为顾客提供“无条件退货”保证。在美国只要是从沃尔玛购买的商品，无任何理由，甚至没有收据，沃尔玛都无条件受理退货。高品质服务意味着顾客永远是对的。沃尔玛宁可要回一件不满意的商品，而不愿失去一位不满意的顾客。 正是这种时刻把顾客需要放

18、在第一位，对待顾客的优良服务品质，使沃尔玛赢得了顾客的信任，从而带来了巨大回报。 Tankertanker DesignTankertanker Design2022年5月23日星期一233.高效的物流配送系统 有效的商品配送是保证沃尔玛达到最大销售量和最低成本的存货周转及费用的核心。作为一种经过长期培育而形成的核心竞争力，高效快捷的物流配送系统为沃尔玛赢得了竞争优势，是沃尔玛成功的保证。 1969年，沃尔玛建立了第一个配送中心。目前，沃尔玛的配送中心已经达到62个，为全球4000多个店铺提供配送服务，整个公司销售商品的85%由这些配送中心供应。沃尔玛完整的物流 系统不仅包括配送中心，还有更为

19、复杂的资料输入采购系统、自动补货系统等。 Tankertanker DesignTankertanker Design2022年5月23日星期一24沃尔玛还拥有全美最大的公司运输车队，车队采用电脑进行车辆调速并通过全球卫星定位系统对车辆进行定位跟踪，保证了灵活性和为一线商店提供最好的服务，构成其供货系统的另一个无可比拟的优势。进货从仓库到任何一家商店的时间不超过48小时，相对于其他同业商店平均每两周补货一次，沃尔玛可保证分店货架平均每周补货两次。快速的送货，使沃尔玛各分店即使只维持极少存货也能保持正常销售，从而大大节省了存储空间和费用。 沃尔玛的配送中心完全实现了自动化。配送中心的每种商品都有

20、条码，由十几公里长的传送带传送商品，由激光扫描器和电 脑追踪每件商品的储存位置及运送情况，传送带直接将货物传送到正确的卡车上。许多商品在配送中心停留的时间总计不超过48 小时。配送中心每年处理数亿次商品，99%的订单正确无误。 Tankertanker DesignTankertanker Design2022年5月23日星期一254管理手段的信息化信息共享是实现供应链管理效益的基础。一条供应链要做到上中下游各环节协调，必须先在各环节主体间建立和运行高质量的信息传递与共享系统。沃尔玛公司在信息技术方面的投资不遗余力，它斥巨资建成了公司的电子信息系统、卫星通信系统、电子数据交换系统等，使自己在技

21、术方面始终遥遥领先。利用先进 的电子通信手段，沃尔玛可以保持商店销售与配送中心同步，配送中心与供应商同步。沃尔玛管理手段的高度信息化增强了公司的核心竞争力，对其成功功不可没。 Tankertanker DesignTankertanker Design2022年5月23日星期一2620世纪90年代初，沃尔玛就在公司总部建立了庞大的数据中心，全集团的所有店铺、配送中心也与供应商建立了联系。厂商通过这套系统可以进入沃尔玛的电脑配销系统和数据中心，直接从POS得到其供应的商品流通动态状况，如不同销售点及不同商 品的销售统计数据，沃尔玛各仓库的存货和调配状况，销售预测、电子邮件及付款通知等等，以此作为

22、安排生产、供货和送货的依据。生产厂商和供应商都可通过这个系统查阅沃尔玛产销计划，从而实现了快速反应的供应链管理。 Tankertanker DesignTankertanker Design2022年5月23日星期一27全美最大的公司卫星通信系统，随着店铺规模的扩张发挥了极大的优势。这套系统的应用，使配送中心、供应商及每一分店的每一销售点都能形成连线作业，在短短数小时内便可完成“填妥订单各分店订单汇总送出订单”的整个流程，大大提高了营业的高效性和准确性。全球4500多个店铺的销售、定货、库存情况可以随时调出查问。公司5500辆运输卡车，全部装备了卫星定位系统，每辆车在什么位置，装载什么货物，目

23、的地是什么地方，总部一目了然。可以合理安排运量和路程，最大限度地发挥运输潜力、避免浪费、降低成本、提高效率。 2003年，沃尔玛又宣布与IBM合作，建立全球采购和物流控制的互联网统一标准平台。这意味着Wal-Mart从传统昂贵的放 “卫星”的EDI信息交换方式改为更先进和便宜的互联网网络技术 Wal-Mart的网络系统将更加细微和发达。正是在信息技术的支持下，沃尔玛才能以最低的成本，最优质的服务、最快速的管理反应进行全球运作。 Tankertanker DesignTankertanker Design2022年5月23日星期一285.独特的企业文化 沃尔玛一向强调忠诚努力的员工对公司经营成功

24、的重要性，认为善待每一位员工才能善待每一位顾客。在沃尔玛，公司员工不被称作雇员，而称为合伙人或“同仁”。山姆认为，顾客、员 工和股东都是公司的上帝。公司要靠员工团结一致的献身工作才能成功；反过来，公司也要照顾好它的员工，让他们感到像是在一个大家庭里，自己是公司的一员。公司对员工利益的关心并不只是停留在口头上或是几条标语式的企业文化理论，而是有一套详细而具体的实施方案。这就是沃尔玛面对竞争能够表现得极为出色的原因。 在沃尔玛公司里，所有的员工都受到平等对待。沃尔玛的每个员工想为企业的经营献计献策，都有机会充分表达出来。开放并且良好的沟通环境使每位员工都可以向经理表达他的看法，包括建议也包括不满。

25、 Tankertanker DesignTankertanker Design2022年5月23日星期一29由全体员工参与的利润分享计划，规定任何一名加入沃尔玛一年以上并且在一年中至少工作1000小时的员工，都有资格参与公司的利润分享。该计划同时为员工提供丰厚的退休金，解除了他们的后顾之忧。雇员购股计划，让员工通过工资扣除的方式，以低于市值15% 的价格购买股票。这样80%以上的员工或借助利润分享计划或直接持有公司股票。员工利益与公司利益休戚相关，实现了真正意义上的“合伙”。 根据“员工折扣规定”，员工、员工配偶及其被赡养人，在沃尔玛购物时，许多种正常价格的商品可以打10%的折扣。对于那些在沃

26、尔玛工作一年以上的员工，沃顿基金会向他们即将高中毕业的子女提供奖学金。 Tankertanker DesignTankertanker Design2022年5月23日星期一30总之，合伙关系在沃尔玛公司内部处处体现出来，它使沃尔玛凝聚为一个整体，使所有的人都团结起来，为着公司的发展壮大而不断努力。 沃尔玛的核心竞争力正是扎根于顾客至上、员工满意的核心企业文化中。“天天低价”是沃尔玛对顾客长期不变的承诺。品种繁多、价廉物美的商品，方便的购物时间、免费的停车场，以及微笑、友善、热情、愉快的购物环境，维系了忠诚的客户群体；对员工利益的关注激励着员工满意努力地一起行动，不断创新，比竞争者更快、更好地

27、满足顾客需求。通过与供应商建立长久稳定、互利互惠的合作关系，并借助强大的信息网络系统管理这种关系，不仅保证了为顾客提供“天天低价”的优质产品，而且能以最快速度对顾客需求变化做出反应，从而在竞争中形成明显的竞争优势。Tankertanker DesignTankertanker Design2022年5月23日星期一312、评价核心竞争力的基准分析法、评价核心竞争力的基准分析法 1）含义）含义基准分析法基准分析法，也称作，也称作标杆分析法标杆分析法。就是将本企业各。就是将本企业各项活动与从事该项活动最佳者进行比较，从而提出项活动与从事该项活动最佳者进行比较，从而提出行动方法，以弥补自身的不足。基

28、准分析法是将本行动方法，以弥补自身的不足。基准分析法是将本企业经营的各方面状况和环节与竞争对手或行业内企业经营的各方面状况和环节与竞争对手或行业内外一流的企业进行外一流的企业进行对照分析的过程对照分析的过程，是一种评价自，是一种评价自身企业和研究其他组织的手段，是将外部企业的持身企业和研究其他组织的手段，是将外部企业的持久业绩作为自身企业的内部发展目标，并将外界的久业绩作为自身企业的内部发展目标，并将外界的最佳做法移植到本企业的经营环节中去的一种方法。最佳做法移植到本企业的经营环节中去的一种方法。实施基准分析法的公司必须不断对竞争对手或一流实施基准分析法的公司必须不断对竞争对手或一流企业的产品

29、、服务、经营业绩等进行评价来发现优企业的产品、服务、经营业绩等进行评价来发现优势和不足。势和不足。 Tankertanker DesignTankertanker Design2022年5月23日星期一32总体来说，总体来说，基准分析法基准分析法就是对企业所有能衡量就是对企业所有能衡量的东西给出一个参考值，基准分析法可以是一的东西给出一个参考值，基准分析法可以是一种管理体系、学习过程，种管理体系、学习过程，它更着重于流程的研它更着重于流程的研究分析。究分析。 科特勒解释说：科特勒解释说：“一个普通的公司和世界级的一个普通的公司和世界级的公司相比，在质量、速度和成本绩效上的差距公司相比，在质量、

30、速度和成本绩效上的差距高达高达10倍之多。基准分析法是寻找在公司执行倍之多。基准分析法是寻找在公司执行任务时如何比其他公司更出色的一门艺术。任务时如何比其他公司更出色的一门艺术。”其实中国古代战略名著孙子兵法也有提到其实中国古代战略名著孙子兵法也有提到“知知己知彼，百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；己知彼，百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；不知彼，不知己，每战必败不知彼，不知己，每战必败”。其实这是很简。其实这是很简单的道理。单的道理。 Tankertanker DesignTankertanker Design2022年5月23日星期一33基准分析法法起基准分析法法起源于施乐源于施乐公司，施

31、乐曾是影公司，施乐曾是影印机的代名词，但日本公司在第二次世界大印机的代名词，但日本公司在第二次世界大战以后，勤奋不懈地努力，在诸多方面模仿战以后，勤奋不懈地努力，在诸多方面模仿美国企业的管理、营销等操作方法。日本竞美国企业的管理、营销等操作方法。日本竞争者介入瓜分市场，从争者介入瓜分市场，从1976年到年到1982年之年之间，占有率从间，占有率从80%降至降至13%。施乐于。施乐于1979年在美国率先执行基准分析法，总裁柯恩斯年在美国率先执行基准分析法，总裁柯恩斯1982年赴日学习竞争对手，买进日本的复年赴日学习竞争对手，买进日本的复印机，并通过印机，并通过“逆向工程逆向工程”，从外向内分析，

32、从外向内分析其零部件，并学习日本企业以其零部件，并学习日本企业以TQC推动全面推动全面品管，从而在复印机上重新获得竞争优势。品管，从而在复印机上重新获得竞争优势。 Tankertanker DesignTankertanker Design2022年5月23日星期一342）基准分析法的）基准分析法的主要作用主要作用 （1）做竞争对手的标杆，）做竞争对手的标杆，有助于确定和比较有助于确定和比较竞争对竞争对手经营手经营战略的组成要素战略的组成要素。 （2）通过对行业内外一流企业的基准分析，可以从）通过对行业内外一流企业的基准分析，可以从任何行业中最佳的企业、公司那里任何行业中最佳的企业、公司那里得

33、到有价值的情得到有价值的情报报，用于，用于改进本企业的内部经营改进本企业的内部经营，建立建立起相应的起相应的赶赶超目标超目标。 （3）作跨行业的技术性的标杆，）作跨行业的技术性的标杆，有助于技术和工艺有助于技术和工艺方面的跨行业渗透方面的跨行业渗透。 （4）通过对竞争对手的基准分析，与对客户的需求）通过对竞争对手的基准分析，与对客户的需求作对比分析，作对比分析，可发现本公司的不足，从而将市场、可发现本公司的不足，从而将市场、竞争力和目标的设定结合在一起竞争力和目标的设定结合在一起。 （5）通过对竞争对手的基准分析，）通过对竞争对手的基准分析，可进一步确定企可进一步确定企业的竞争力、竞争情报、竞

34、争决策及其相互关系业的竞争力、竞争情报、竞争决策及其相互关系，作为进行研究对比的三大基点。作为进行研究对比的三大基点。 Tankertanker DesignTankertanker Design2022年5月23日星期一353）基准分析的类型）基准分析的类型（1）内部流程标杆分析）内部流程标杆分析 指一个组织内部指一个组织内部不同部门、据点、分支机构不同部门、据点、分支机构的相同作业流程的相互评量比较的相同作业流程的相互评量比较，主要目的，主要目的在于在于迅速解决顾客问题迅速解决顾客问题。以图书馆为例，比。以图书馆为例，比较总馆与各分馆间参考服务的作业流程，可较总馆与各分馆间参考服务的作业流

35、程，可寻找出全馆内最佳参考服务典范与解决参考寻找出全馆内最佳参考服务典范与解决参考服务过程中所共同遭遇的问题。图书馆内部服务过程中所共同遭遇的问题。图书馆内部流程标杆分析较容易搜集到丰富的资料，通流程标杆分析较容易搜集到丰富的资料，通常可以提供常可以提供15%改善的机会，呈现图书馆问改善的机会，呈现图书馆问题所在的清晰图像。题所在的清晰图像。 Tankertanker DesignTankertanker Design2022年5月23日星期一36内部流程标杆分析的内部流程标杆分析的最大优点最大优点在于所需的资在于所需的资料和信息易于取得，并且获得的信息不必经料和信息易于取得，并且获得的信息不

36、必经过费心的翻译便可以转换到本身的部门内，过费心的翻译便可以转换到本身的部门内，故不存在资料鸿沟的问题。另外，在分化程故不存在资料鸿沟的问题。另外，在分化程度过高的企业内，内部流程标杆分析还可以度过高的企业内，内部流程标杆分析还可以促进促进事业部或部门间的事业部或部门间的沟通沟通。内部流程标杆。内部流程标杆分析的分析的缺点缺点则是则是视野狭隘视野狭隘，不易找到最佳作，不易找到最佳作业典范。并且学习的对象局限在组织内部很业典范。并且学习的对象局限在组织内部很难为组织带来创新性的突破难为组织带来创新性的突破。另外，若是有。另外，若是有内部倾轧的问题存在的话，易于造成偏见，内部倾轧的问题存在的话，易

37、于造成偏见，无法虚心求教。无法虚心求教。 Tankertanker DesignTankertanker Design2022年5月23日星期一37（2）外部竞争性流程标杆分析）外部竞争性流程标杆分析 以以组织同业竞争者的产品、服务、作业流程作为评量比较的标组织同业竞争者的产品、服务、作业流程作为评量比较的标杆，试图找出自身的优势或劣势杆，试图找出自身的优势或劣势。以图书馆为例，以同性质、。以图书馆为例，以同性质、声誉卓著的图书馆同业为标杆，比较彼此图书采购流程的差异，声誉卓著的图书馆同业为标杆，比较彼此图书采购流程的差异，进而采纳仿效对方的优点，即为竞争性流程标杆分析的做法。进而采纳仿效对方

38、的优点，即为竞争性流程标杆分析的做法。此种标杆分析需要充分配合的标杆伙伴，通常可以提供此种标杆分析需要充分配合的标杆伙伴，通常可以提供20%-25%的改善机会。的改善机会。 除了信息极具竞争价值之外，外部竞争性流程标杆分析的另一除了信息极具竞争价值之外，外部竞争性流程标杆分析的另一优点与内部流程标杆分析相同，那就是企业本身与竞争对手的优点与内部流程标杆分析相同，那就是企业本身与竞争对手的作法在比较上会较为容易，并且一旦需要将对手的流程转换到作法在比较上会较为容易，并且一旦需要将对手的流程转换到自身企业时也不会有太大的困难。一般而言，作为学习对象的自身企业时也不会有太大的困难。一般而言，作为学习

39、对象的竞争对手即使采用的技术或作业方式与企业本身不尽相同，至竞争对手即使采用的技术或作业方式与企业本身不尽相同，至少也极为类似。所以从对手那获得的信息可以很快的运用在本少也极为类似。所以从对手那获得的信息可以很快的运用在本身的组织内。但竞争性流程标杆分析的身的组织内。但竞争性流程标杆分析的最大缺点则是相关信息最大缺点则是相关信息搜集困难。搜集困难。 Tankertanker DesignTankertanker Design2022年5月23日星期一38（3）功能性流程标杆分析）功能性流程标杆分析 功能性流程标杆分析的功能性流程标杆分析的对象不限同业对象不限同业，而是，而是选择一特定功能或作业

40、流程选择一特定功能或作业流程，针对在这个领，针对在这个领域内已建立卓越性的机构，进行标杆分析。域内已建立卓越性的机构，进行标杆分析。这种标杆分析的主要标的不是机构，而是该这种标杆分析的主要标的不是机构，而是该组织的某一项典范作业流程。以图书馆为例，组织的某一项典范作业流程。以图书馆为例，为提升馆员人力资源管理效能，应向以人力为提升馆员人力资源管理效能，应向以人力资源管理极享盛名的企业取经，即为一种功资源管理极享盛名的企业取经，即为一种功能性流程标杆分析。此种标杆分析经常可以能性流程标杆分析。此种标杆分析经常可以引导突破性的思考，有助于创新服务与作业引导突破性的思考，有助于创新服务与作业流程的提

41、出。流程的提出。 Tankertanker DesignTankertanker Design2022年5月23日星期一39功能性流程标杆分析功能性流程标杆分析最大的优点最大的优点在于协助企业去引发在于协助企业去引发许多极具创意的经营点子。这种许多极具创意的经营点子。这种“跳脱框框跳脱框框”的突破的突破性思考方式对许多观念封闭的企业来说简直是如同跳性思考方式对许多观念封闭的企业来说简直是如同跳出井外的井底之蛙。来自产业外界截然不同的观念与出井外的井底之蛙。来自产业外界截然不同的观念与作法，很容易对处于自身产业封闭环境下的企业造成作法，很容易对处于自身产业封闭环境下的企业造成莫大的刺激进而引发许

42、多创新性的作法，使企业内原莫大的刺激进而引发许多创新性的作法，使企业内原有的运作方式作了重大的转变。功能性流程标杆分析有的运作方式作了重大的转变。功能性流程标杆分析的的另外一个优点是容易寻求到真正的最佳作业典范另外一个优点是容易寻求到真正的最佳作业典范。毕竟毕竟“人外有人，天外有天人外有人，天外有天”。功能性标杆管理的。功能性标杆管理的缺缺点则是在资料的搜集上可能受限于距离遥远点则是在资料的搜集上可能受限于距离遥远（对方可（对方可能在不同的国家），必须能在不同的国家），必须投入较多的资源投入较多的资源来进行初级来进行初级资料的搜集或是加入付费的企管顾问数据库，否则就资料的搜集或是加入付费的企管

43、顾问数据库，否则就只能透过次级资料来分析。虽然如此，由于功能性流只能透过次级资料来分析。虽然如此，由于功能性流程标杆分析可以激发组织进行创新性的突破，因此尽程标杆分析可以激发组织进行创新性的突破，因此尽管实行困难，它仍然被普遍认为最具长期的报酬与效管实行困难，它仍然被普遍认为最具长期的报酬与效益。益。 Tankertanker DesignTankertanker Design2022年5月23日星期一404）标杆的选择）标杆的选择（1）以）以竞争对手竞争对手为标杆，有助于确定和比较为标杆，有助于确定和比较竞争对手经营战略的组成要素。竞争对手经营战略的组成要素。 （2）以）以一流企业一流企业为

44、标杆，可以改进企业的内为标杆，可以改进企业的内部经营，建立相应的赶超目标。部经营，建立相应的赶超目标。 （3）建立）建立跨行业的技术标杆跨行业的技术标杆，有助于技术和，有助于技术和工艺方面的跨行业渗透。工艺方面的跨行业渗透。 （4）以）以客户需求为标杆客户需求为标杆，可发现公司不足，可发现公司不足，将市场、竞争力和目标设定结合在一起。将市场、竞争力和目标设定结合在一起。Tankertanker DesignTankertanker Design2022年5月23日星期一41练一练：练一练：【例题【例题1单选题】单选题】核心竞争力是指能够给企业带来相核心竞争力是指能够给企业带来相对于竞争对手的竞

45、争优势的（）。对于竞争对手的竞争优势的（）。A.战略和管理战略和管理 B.效率和资源效率和资源 C. 资源和能力资源和能力 D.战略和能力战略和能力【答案】【答案】C【解析】核心竞争力是指能为企业带来相对于竞争【解析】核心竞争力是指能为企业带来相对于竞争对手的竞争优势的资源和能力。对手的竞争优势的资源和能力。【例题【例题2单选题】单选题】资源的贬值速度越慢，就越有利于资源的贬值速度越慢，就越有利于形成（）。形成（）。A.实物资源实物资源 B.战略能力战略能力 C.核心竞争力核心竞争力 D.整合能力整合能力【答案】【答案】C【解析】资源的贬值速度越慢，就越有利于形成核【解析】资源的贬值速度越慢，

46、就越有利于形成核心竞争力。心竞争力。 Tankertanker DesignTankertanker Design2022年5月23日星期一42五、企业内部因素分析五、企业内部因素分析 1.资源分析资源分析考察企业的核心竞争力首先要做的是考察企业的核心竞争力首先要做的是资源审计资源审计。 实物资源实物资源包括企业已经拥有的资源以及企业容易获取的资源。包括企业已经拥有的资源以及企业容易获取的资源。无形资源无形资源包括商标和企业其他的信誉资产、专利以及其他的知识产权。包括商标和企业其他的信誉资产、专利以及其他的知识产权。人力资源人力资源人力资源是提供给企业的生产性服务。人力资源是提供给企业的生产性

47、服务。技术资源技术资源这类项目通常比较复杂，需要较大成本的投入。成功的技术投这类项目通常比较复杂，需要较大成本的投入。成功的技术投入会带来产品和服务的创新，从而提高企业的生产力。入会带来产品和服务的创新，从而提高企业的生产力。财务资源财务资源企业需要通过融资来扩大规模。一般来说，有四种不同的融资企业需要通过融资来扩大规模。一般来说，有四种不同的融资方式：内部融资、债务融资、股权融资和资产销售融资。对于方式：内部融资、债务融资、股权融资和资产销售融资。对于管理人员来说，最便捷的融资方式是用企业的利润进行再投资。管理人员来说，最便捷的融资方式是用企业的利润进行再投资。Tankertanker De

48、signTankertanker Design2022年5月23日星期一43 2.价值链分析价值链分析价值链分析是对价值链分析是对顾客需求顾客需求进行深入了解的一种进行深入了解的一种分析方法，它把企业活动划分为分析方法，它把企业活动划分为战略上相关的战略上相关的一些列活动一些列活动。它有助于我们理解价值是如何被。它有助于我们理解价值是如何被创造或被破坏的。三种最常见的价值链驱动因创造或被破坏的。三种最常见的价值链驱动因素：素： 市场差异市场差异化化瞄准时机发展差异化市场。比如，规模较小的企业可瞄准时机发展差异化市场。比如，规模较小的企业可以发展专业性市场。以发展专业性市场。质量保证质量保证建立

49、详细的从建立详细的从初级生产到零售初级生产到零售的质量保证系统。的质量保证系统。链条组织链条组织设立链条组织的目的在于减少交易、存货及运送费用，设立链条组织的目的在于减少交易、存货及运送费用，找出找出价值链中的价值链中的瓶颈瓶颈部分以及部分以及无效率无效率部分进行改进。部分进行改进。Tankertanker DesignTankertanker Design2022年5月23日星期一44 3.波特的价值链理论波特的价值链理论迈克尔迈克尔波特的价值链定义：顾客愿意为企业波特的价值链定义：顾客愿意为企业提供的产品或服务支付的价格。提供的产品或服务支付的价格。波特认为，波特认为，企业应该按照成本最小

50、化或者产品企业应该按照成本最小化或者产品差异化的战略来分配资源差异化的战略来分配资源，这是能为企业带来，这是能为企业带来竞争性优势和超常利润的一般性战略。竞争性优势和超常利润的一般性战略。为顾客创造高于成本的价值是每个企业的战略为顾客创造高于成本的价值是每个企业的战略目标，在分析企业竞争能力时应使用的是价值目标，在分析企业竞争能力时应使用的是价值指标而不是成本指标。指标而不是成本指标。价值链分析价值链分析的目的在于的目的在于找到给企业贡献最多增找到给企业贡献最多增加值的活动加值的活动，并且规划相应的战略进行，并且规划相应的战略进行改善改善。 Tankertanker DesignTankert