EPC项目管理工作大纲(共13页).doc

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1、精选优质文档-倾情为你奉上水电站EPC项目管理工作大纲第一章 概述1.1 项目简介简要介绍工程的功能、投资、主要技术特性、主要施工项目及工程量等。1.2 主要工作、工作重（难）点及其对策包括EPC项目管理的主要工作内容、特点，重点介绍这些项目管理工作的重点、难点，对这些重（难）点要进行分析并提出对策。第二章 项目调查2.1 市场调查2.1.1 劳务市场调查根据施工组织设计，初步确定劳务需要量，对工程所在区附近的劳务市场进行调查，主要调查的项目是劳务的数量、素质、要求的待遇和务工者的要求等。2.1.2 物资材料市场调查根据施工组织设计，初步确定物资需要量，对工程所在区附近的物资材料市场进行调查，

2、主要调查的项目是物资材料的数量、质量和报价等。2.1.3 机械设备市场调查根据施工组织设计，初步确定设备需要量，对工程所在区附近的设备市场进行调查，主要调查的项目是设备的数量、质量和报价等。2.2 工程环境调查（主要针对国际工程）2.2.1 基本信息调查需要调查的基本信息主要包括（但不限于）：（1）面积、人口状况、地理、气候及季节变化情况；（2）官方语言、商业语言，商业营业时间，政府办公时间、银行营业时间；（3）健康状况、接种疫苗，特殊危险，疾病(动物，植物)；（4）假期：公休假期、官方法定假期、其它假期；（5）经济和资源：发展计划和统计、财政收支、外汇收入及储备、国际支付能力，国民年收入总值

3、、人均年收入（含地区差异）；（6）交通运输：国际机场、主要港口、铁路、公路等。2.2.2 国情调查需要调查的基本信息主要包括（但不限于）：（1）社会政治制度，政变、内战和暴乱的可能性；（2）政府机关廉洁性及其与邻国的关系，边境冲突和战争可能性；（3）国际关系、处境及其与中国的关系（是否建交、友好程度等），加入何种国际组织，外债情况等。2.2.3 政策及法律法规调查包括宪法、投资法、国税法、运输法、劳动法、电力法、海关法及关税，以及进出口管理规定、外汇规定和有关工程管理的法律法规等的调查。2.2.4 风俗习惯、宗教信仰、处事原则调查2.2.5 商业信息需要调查的基本信息主要包括（但不限于）：（1

4、）银行：该国有哪些当地银行和国际银行？这些银行与中国和亚洲银行的联系，可否从当地银行获得信贷和透支便利？其费用和条件如何？这些银行能否提供所需的保函和履约保函？（2）汇率、金融管理：换汇管制、官方汇率、市场汇率、兑换率趋势、管理制度，最近的综合经济状况及合同期内可能出现的综合经济状况，最近的汇率波动情况及汇率波动规律。（3）保险：提供必要保险的当地或国际保险公司，社会保险条例，应付的税种。（如：合同税、公司所得税、个人所得税、营业税、产业税、社会福利税、工程物资进口税、地方政府特种税、养路费、车辆牌照税、印花税等。）2.2.6 其它需要调查的基本信息主要包括（但不限于）：（1）以往合作伙伴的经

5、验更新情况，以及它在该国的重要性(背景)；（2）主要的建筑、安装及咨询公司，能够在项目中成为合作伙伴、分包商或供应商的公司，供应零配件或维修设备的公司，建筑材料的主要供应商；（3）电力系统的标准、赫兹、电压、插座类型、有关电网通常情况及范围、用电形势的报告；（4）通讯方式种类及其普及范围，通过电话(E-mail)传递信息有无法律或技术上的限制和局限？（5）重量、量度和工业标准；（6）有关火工用品的运输、存放、使用和管理的规定。2.2 工程调查工程调查项目主要包括（但不限于）：（1）掌握工程实施和校验标准，既要了解当地的技术规范的要求，又要了解当地技术监督部门和核查部门的实际执行情况；（2）考察

6、当地项目的建设情况，质量标准和工艺作风情况；（3）当地经济状况，征地移民情况和社会干扰等外部环境；（4）工程所在地的施工环境，天然石料、天然砂的储量和质量，供电和供水的容量、接口及单价等；（5）施工临建布置场地，饮用水源，工程附近临时道路、桥梁承载力等交通条件。2.3 调查报告对上述调查情况进行汇总、分析和总结，根据调查结果提出调查意见，供决策层参考。第三章 工程项目前期准备工作3.1 技术方案与工程报价3.1.1 技术方案的确定（1）根据业主要求、现场实际情况和设计单位确定初步设计方案，提供整体方案布置规划、工程量清单、初步概算成果并通过设计单位内部评审；（2）组织人员对施工组织设计进行细化

7、、施工组织设计初步完成；（3）施工组织设计经过公司专家评审并修正；（4）施工组织设计经过集团公司专家评审并修正。3.1.2 项目合同价格的确定（1）根据施工组织设计编制报价；（2）增加设计费用、机电设备采购和安装费用、风险费用、代理费用、集团公司和公司管理费用、税金、预期利润等；（3）按照集团公司专家评审意见和各方面的信息，修正报价后定稿。3.1.3 递交按照业主要求递交资审文件、技术方案和报价。 3.1.4 答疑按照业主要求，按规定的程序在规定的时间内，回答或解释业主对方案和报价提出的疑问。3.2 项目合同的签订收到业主接受方案和报价的确认函后，在业主规定的时间和地点与业主进行合同谈判，以风

8、险共担的原则与业主签订有条件的EPC固定价格总承包合同。在签订合同前需做好如下准备工作（包括但不限于）：（1）对业主的标书或者业主要求进行深入的研究；（2）对合同条款和边界条件进行深入的研究和准备；（3）物色精通英语或工程所在国语言的合同专家，对合同管理人员进行指导和培训，并参与合同谈判；（4）作好谈判策划，制订谈判方式、策略及退让底线等；（5）在合同中谈判中明确规定对发生风险时业主与承包商各自承担的风险责任范围。3.3 项目部前期准备工作3.3.1 编制项目策划以公司名义编制项目管理策划，制定项目管理目标，确定组织机构、管理模式及职责分工，确定主要施工方法和进度安排、资源配置，分析工程风险，

9、上报集团公司审核。获得批准后，公司下文转发，项目部执行策划。3.3.2 组建项目部以公司名义向集团公司申请组建项目部，批准同意后，刻制行政用章和财务用章。3.3.3 任命项目经理以公司名义向集团公司申请任命项目经理，办理项目经理授权和公证手续。项目经理任命获得批准后，由公司下文转发项目部和公司各职能部门及其它单位。3.3.4 合同交底对项目部管理层进行技术、商务交底。要求项目部领导班子、部门负责人和其它主要管理人员、厂队负责人参加。3.3.5 开立账户组织财务人员到工程所在地，考察银行和资金运作要求，调查国有银行或者有实力的大银行；咨询账户开立的条件、程序以及需要提交的文件，开立账户。3.3.

10、6 开立保函在合同规定的时间内，按照业主或者银行要求的格式办理并提交预付款保函和履约保函。3.3.7 编制项目实施规划项目实施规划包括但不限于如下内容：（1）项目概况；（2）总体工作计划；（3）项目组织管理方案和管理模式；（4）工程实施方案；（5）工程设计规划；（6）工程采购规划；（7）工程施工规划：包括成本、合同、进度、质量、安全、环境管理和施工资源配置等方面的规划；（8）风险预测与控制规划；（9）信息管理规划；（10）行政和后勤保障规划；（11）项目竣工和收尾管理规划。3.3.8 培训（1）专业知识培训；（2）专业技能培训；（3）必备知识培训；（4）语言培训（英语或工程所在国语言，适用于国

11、外工程）；（5）组织工程所在地的民族风俗、习惯和注意事项培训。3.3.9 签订责任书或管理协议（1）集团公司与公司签订管理协议；（2）公司与项目经理签订责任书；（3）项目经理和项目部各分管领导、厂队负责人签订责任书。3.3.10 签订分包合同（1）与设计单位和其它分包商签订分包合同；（2）与设计监理或者设计咨询单位签订合同；（3）与保险公司签订工程保险合同。3.3.11 物色工程管理人员、劳务和工程施工队伍（1）物色合格的工程管理人员并与之签订合同；（2）物色合格的劳务组织并与之签订用工合同；（3）物色诚实守信、能打硬仗、交得起履约保函的施工队伍并与之签订施工合同，施工队伍要物色两家以上作为备

12、用。3.3.12 与业主建立联系与业主建立联系，让业主为我们办理签证、工作证、暂住证、设备进场等提供支持，并协助我们处理与地方政府和当地民间组织的关系。第四章 设计管理4.1 设计勘探和收资（1）组织设计专业人员现场踏勘，了解工程所在区域的地貌、地质、水文、气象、交通等设计需要的信息，结合工程可研或预可研报告编制工程勘探和测绘工作计划；（2）组织相关地质勘探、测绘设备和人员进场，在业主的协助下办理相关工作证件，拜访当地政府，取得政府的支持后全面开展勘探和测绘工作，为工程设计提供基础资料；（3）在业主的协助下进行水文、地质和地形资料等的收资工作，购买地图，气象观测的统计数据等。4.2 提交初步设

13、计成果（1）根据勘探和测绘资料，进行施工总体规划布置、主要构造物技术验证、经济技术方案比较，编制进度计划并最终确定初步设计方案；（2）由设计单位内部进行初步方案评审，并按照评审意见修正；（3）设计单位提交初步设计成果，项目部组织各方面的专家对设计成果进行评审，设计单位对评审意见进行修正；（4）初步设计成果及时与业主进行沟通，提交业主前提请业主和工程师分阶段初审，并按照业主和工程师意见进行修正；（5）提交业主和工程师审核，提交初步设计成果。（施工道路、营地和其它临建设施属于临建工程，是主体工程施工的必要条件，应在初步设计完成之前由施工单位完成其设计工作，报业主和工程师同意后尽快实施，不影响主体工

14、程施工。）4.3 提交施工图纸（1）施工图设计阶段采取事前计划、事中控制和事后纠偏的控制措施：事前进度控制：建立明确的进度目标，编制和审核设计进度计划，保证设计工作安排的合理、可行；事中进度控制：工程设计过程中要定期对各专业的设计进度进行检查和调整，严格控制设计质量，减少设计变更，使设计处于可以控制状态；设计工作进度应当略微超前设计工作计划；事后纠偏：经常对设计执行情况进行跟踪检查，发现问题及时解决。（2）按照与设计合同规定的供图计划要求，在规定的时间内，提供施工详图供业主和工程师审核批准；（3）提交标准的施工图纸。4.4 设计协调管理建立设计管理机构，负责设计协调管理与控制，主要工作内容包括

15、但不限于：（1）明确设计管理联络方式和各方对口负责人；（2）协调业主提供设计所需的基础设计资料和项目设计数据，并明确提供的时间和方式；（3）协调设计中需要业主审查、批准或认可的内容和设计非常规做法的内容；（4）协调设计向业主、工程师和总承包商需要提交的设计文件的内容、时间、份数和发送方式，以及图纸和文件的包装形式、标志等。（5）协调设计与采购、施工和试运行的关系；（6）协调设计变更。4.5 设计优化管理制定设计优化管理办法，对设计优化过程中有突出贡献的人员进行奖励，对设计优化工作不得力的人员进行处罚。4.6 限额设计管理（1）将项目控制估算按照项目工作分解结构，对各专业的设计工程量和工程费用进

16、行分解，编制“限额设计投资及工程量表”，确定控制基准。（2）设计专业负责人根据各专业特点编制“各设计专业投资核算点表”，确定各设计专业投资控制点的计划完成时间。（3）设计人员根据控制基准开展限额设计。在设计过程中，费用控制工程师应对各专业投资核算点进行跟踪核算，比较实际设计工程量与限额设计工程量、实际设计费用工程量超过限额设计的工程量，应尽量通过优化设计加以解决；如确认需要超过，设计专业负责人需编制详细的限额设计工程量变更报告，说明原因，费用控制工程师估算发生的费用并由控制经理审核确认。（4）编写限额设计费用分析报告。4.7 设计变更管理（1）根据项目要求或业主指示，提出设计变更的处理方案。（

17、2）对业主指令的设计变更在技术上的可行性、安全性及适用性问题进行评估。（3）设计变更提出后，对费用和进度的影响进行评价，经设计经理审核后报项目经理批准。（4）评估设计变更在技术上的可行性、安全性及适用性。（5）说明执行变更对履约产生的有利或(和)不利影响。（6）执行经确认的设计变更。4.8 设计收尾管理编制竣工图、设计变更文件、操作指导手册，以及其它设计资料和说明文件等，进行修正后的核定估算。第五章 施工管理5.1 制定施工组织设计（方案）根据初步设计成果，结合现场查勘成果，对投标施工组织设计进行修改和完善。确定工程主要临时建筑物、临时便道的布置方案，主要结构物的施工方法，工程总工期和分部工程

18、进度安排，以及施工资源配置计划等。5.2 工程分包及分包商管理5.2.1 标段划分根据工程类别、部位、大小、难易程度、工期紧张程度、分项工程衔接情况和计量方式等，划分分包标段。对特殊标段要提出专业施工资质要求。5.2.2 确定分包商（1）审核分包商的资质、业绩等；（2）分包商查看施工现场并报价；（3）项目部接受分包商价格或者与分包商谈好合同价格与条件，并签订分包合同；（4）分包商按照项目部的指令在规定的时间进场，并按照项目部的管理制度执行标示、着装、纪律和规章制度。5.2.3 分包商管理项目部要制定对分包商管理的规定并认真执行。除非合同中另有规定，分包商不得再分包。确实需要分包的，需经项目部的

19、书面批准认可。5.3 施工过程管理5.3.1 工程文件管理项目部和各单位之间在工程活动期间所交换的所有文件（包括通过来往文件、信函、传送单和传真等），必须按照公司要求结合所在国特殊要求制定专门文件管理规定。分包商文件由项目部负责审查、批准和归档。5.3.2 会议管理需召开的会议包括项目经理办公会、月会、调度会和专题会等，由综合办公室牵头制定会议管理制度，严格按照会议管理制度执行。（1）项目经理办公会：项目经理主持，按照事先准备的会议议题进行研究讨论，作出决策；（2）月生产进度计划会：施工经理主持，总结上月生产完成情况，安排下月生产计划；（3）生产经营分析会：商务经理主持，总结上月生产经营状况，

20、分析成本管理存在问题，提出改进措施；布置本月经营工作重点，落实变更索赔事项；（4）质量管理月例会：施工经理主持，总结上月质量工作情况，分析质量工作存在问题，提出改进和完善措施，布置本月质量工作。可与月生产进度计划会合并召开。（5）安全管理月例会：施工经理主持，总结上月安全工作情况，分析安全工作存在问题，提出防范措施，布置本月安全工作。可与月生产进度计划会合并召开。（6）生产调度周例会：施工经理主持，检查总结上一周生产工作情况，部署本周生产工作安排，协调生产过程中质量、安全、文明施工、机电物资方面的问题。（7）生产调度日例会：工程管理部部长主持，检查总结前一天生产情况，布置当天生产工作任务，协调

21、有关生产事项。（8）技术专题会：总工程师主持，对重大工程技术问题或施工方案进行讨论。（9）技术、合同交底会：项目经理主持，在主体工程开工前，由总工程师和商务经理牵头，对项目部主要管理人员进行技术和合同交底。（10）现场会：在工程现场为突发事件而临时举行的会议。5.3.3 工程进度管理制定工程总进度计划，在报审通过后，按照施工部位将总进度分解到各个部位，供分包商执行。分包商根据合同和工程项目的总进度要求，编制并修订各自负责部位的分进度，并按时提交项目部审查。分包商要提交三级进度计划：年计划或半年计划、月计划、周计划及必要的专项施工计划。项目部检查分包商进度计划执行情况，当与计划有偏差时，要采取措

22、施及时修正进度计划，保证各分部项目按照计划完成。分包商须每月向项目部提交“月进度报告”，向项目部汇报关于工程实际进展、上月完成情况等方面的信息，指出存在的问题以及需要协调的问题。5.3.4 施工质量管理确定质量目标，建立质量管理体系，设置质量控制点，规定适用的规程规范清单，对过程质量控制提出具体的措施，包括质量纠正预防措施，对质量纠正措施要进行验证并做好验证记录。质量控制的同时要不断进行质量分析和质量改进。5.3.5 施工安全与文明施工管理确定安全与文明施工管理目标，建立安全与文明施工管理体系，明确安全管理责任，制定安全管理计划和安全技术措施，进行现场安全监督，实行危险区域许可证制度和安全事故

23、通报制度。5.3.6 环境保护确定环境保护目标，建立环境保护管理体系，制定环境保护措施和污染防治计划，规定适用的环境保护法律法规。5.3.7 施工成本管理确定成本管理计划和目标，提出具体的成本控制措施，实行成本核算，定期召开成本分析会，解决成本管理过程中的问题，总结成本管理经验。5.3.8 施工合同管理确定合同经营方针和目标，进行合同策划、编制、评审和签订。对合同实施过程进行管理和控制，总结合同运行过程中的问题，提高合同管理水平。5.3.9 项目风险管理建立项目风险管理体制，对工程项目风险进行识别和评估，制定应对措施和预案，明确风险管理责任人。5.3.10 信息管理制定信息管理计划和信息管理办

24、法，安排专人收集、处理和分析项目管理过程中的各种信息，提供决策层参考。5.3.11 沟通管理制定沟通管理计划，对沟通过程进行策划，策划好与公司、集团公司、业主、地方政府、监理和各分包单位、供货商的沟通方法。5.3.12 激励和约束明确责权利和各自授权范围内的利益分配，制定考核管理办法，充分调动职工能动性，提高工作效率。5.3.13 试运行期的管理包括试运营期间的管理人员培训、管理、移交等程序制定和运用。5.3.14 竣工和收尾管理制定竣工工作计划和竣工管理办法，成立竣工管理机构，负责工程竣工管理和竣工资料的收集、编制与保管。进行现场清理施工，做到工完场清。第六章 采购管理6.1 采买（1）根据

25、设计提供的请购文件向多家供货商询价；（2）对供货商的报价进行技术和商务分析；（3）确定23家预选的供货商；（4）和预选的供货商进行商谈；（5）签订合同，发放订单。6.2 催交主要落实制造计划和交付计划，确保采购合同正常进行。6.3 检验包括第三方检验计划及合同的签订，落实业主的检验计划，关键设备、材料安排、驻厂监造和设备材料出厂检验，进出口海关检验，运抵现场的开箱检验等。6.4 运输及保管运输要明确货物的发运集中区和运输方式，对超长、超宽和有特殊要求的货物要提出具体处理措施。保管主要是通过对物资供货清单、详细的采购计划和仓库实际库存情况对比分析，及早发现货物供应中的问题，防止发生货物供应中断的情况。6.5 拨付和使用工程所需施工材料由总承包商统一拨付，分包商办理拨付手续，工程材料使用实行限额领料。专心-专注-专业