多元化战略下铁路非运输企业财务风险管理探究(共7页).doc

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1、精选优质文档-倾情为你奉上多元化战略下铁路非运输企业财务风险管理探究多元化战略下铁路非运输企业财务风险管理探究 摘要：长期以来，铁路非运输企业主要依附于运输业，缺乏走向市场的动力和机制，财务风险管理薄弱。铁路总公司对铁路实施多元化经营战略，为铁路非运输企业带来深刻变革，给财务风险管理带来新问题。笔者基于铁路总公司的实际情况，从多元化战略下铁路非运输企业面临的主要财务风险展开论述，分析当前财务风险管理存在的问题，从优化组织架构、强化战略管理、实行资金集中管理、实施全面预算治理、加强内控机制建设等方面探讨财务风险管理问题。 关键词：铁路非运输业；财务风险；研究 20世纪80年代中期，铁路为解决运输

2、业工资不足、职工子女就业和安置富余人员设立了大量的铁路非运输企业（原多经企业，以下称非运输企业）。由于历史原因，这些非运输企业长期依附于运输业，缺乏走向市场的动力和机制。近年来，铁路总公司确立了“多元化经营、一体化管理、全口径核算”的多元化经营战略，为非运输企业发展带来深刻变革，给财务风险管理带来新问题。随着非运输业经营范围和规模不断扩大，面临财务风险增多。 一、多元化战略下非运输企业面临的财务风险 财务风险是指企业在各项财务活动中因各种难以预料和无法控制的因素使企业获得的财务结果与预期目标发生偏差而蒙受经济损失的可能性。多元化战略下非运输企业面临的主要财务风险有以下几个方面。 （一）强劲的资

3、金需求与偿债力不强导致的融资风险 非运输企业经营范围由创立时期的运输加买卖（交通+商业）发展到除铁路客货核心业务以外的全能业务，涵盖了制造、建筑、商贸、房地产等12个行业。一方面业务拓展需要筹集大量资金，但目前非运输企业一般通过内部积累、信用欠款和少量贷款筹集资金，融资渠道单一，融资困难；另一方面非运输企业创效弱，家底簿、积累少，偿债能力不强，无法及时偿还到期债务。融资难和偿债力不强增加了融资风险。 （二）风险评估缺失与经验决策导致的投资风险 从近十年铁路投资失败的案例看，在对外投资和内部固定资产投资中，非运输企业对投资决策的可行性缺乏科学的分析，没有对投资方案的实施时机、潜在风险、预期收益等

4、指标进行评估，在决策时凭借主观经验，造成投资损失，多元化战略下涉及的行业和项目多、规模大，投资风险也随之增大。 （三）发展战略缺失与规模扩张导致的资金回收风险 非运输企业普遍存在功利化、短期化行为，缺乏长远发展战略和支柱产业。在以营业收入作为工效工资计提基数的绩效考核体制下，企业必须进行规模扩张，但苦于无经济实体，唯有开展商贸和建筑等业务。例如，铁路局2013年非运输业230亿元的收入构成中，商贸业占48%，利润率0.3%；建筑业占10%，利润率1.2%。占用大量资金开展毛利极低的商贸和建筑业，收入结构严重失调，导致资金链断裂，坏账风险和资金回收风险增加。 （四）负债与产权结构不合理导致的债务

5、风险 非运输企业资产负债率由五年前的60%普遍提高到目前的80%以上，而产权比率由40%降至20%以下。铁路局非运输业2013年资产负债率达84%，产权比率为16%，负债率上升，这可能导致企业陷入财务危机，个别非运输企业已到资不抵债的破产边缘，债务风险急剧加大。 （五）乱设账户与资金松散管理导致的资金管理风险 近年来，非运输企业虽然开展了大规模撤销、合并法人企业和撤销乱设银行账户工作，但资金分散现象仍较严重，各企业开户行涉及多家不同的银行，平均每个法人企业开设账户均在3个以上，资金严重分散，沉淀、使用效益差，安全隐患大。多头开设账户与资金分散管理导致企业一方面资金闲置，另一方面靠贷款解决资金需

6、求加大了资金管理风险。 （六）企业整体创效不强导致抗风险能力弱 经过近30年的发展，非运输企业经历了创立、与站段脱钩和多元化发展的三个阶段，从小企业发展到大集团，但国有铁路非运输业仍未摆脱“多杂粗”（企业多、业务杂、粗放经营）的困局，企业整体创效力不强，年收入超10亿元、利润超千万元的企业比例小；合资铁路由于未统筹发展非运输业，普遍存在“小散弱”（规模小、分散经营、创效弱）的局面，盈利能力差，抗财务风险能力弱。 二、多元化战略下非运输企业财务风险管理存在的问题 （一）财务风险管理意识淡薄，缺乏风险管理的整体策略 一是财务风险管理意识淡薄。非运输企业只重视生产安全风险防范，忽视财务风险防控。从近

7、十年铁路投资、担保失败案例看，风险意识淡薄是主因，如长达20年仍未结案的“铁城虚假担保案”，从形式看是企业被外商蒙骗，实际上风险管理缺失才是真正原因。二是缺乏风险管理整体策略。在已实施风险管理的部分企业中，也是将主要精力投入到具体风险管理中，处在“头痛医头，脚痛医脚”的被动管理状态，没有系统、整体地考虑企业风险的相互关系，影响企业整体风险管理的效率和效果。 （二）法人治理结构不完善，风险管理职责不清 一是法人治理结构不完善。非运输企业从运输站段脱钩后，虽按公司法注册为公司并相应建立了股东会、董事会、监事会等机构，但其法人治理结构、议事决策规则等形同虚设。二是组织结构复杂，管理层次多。铁路局内部

8、产权层级除一、二、三级法人企业外，还普遍存在四、五级法人企业，如铁路局有200多家非运输企业，层级交叉，行业种类多，风险管控难度大。三是产权关系模糊，风险管理职责不清。虽然经过多轮重组整合，但非运输企业产权关系尚未完全理顺，总部对所属企业按投资渠道建立的产权管理不紧密，特别是原站段托管的非运输企业与站段长期保持行政隶属关系，总部对其产权纽带连接更加脆弱，造成总部、站段占用所属企业资金、掏空企业资产的问题时有发生。风险管理职责普遍散落于部门职责或岗位职责中，缺乏对风险管理职责的分层表述。 （三）企业战略管理缺位，风险决策评估缺失 一是企业战略管理缺位。非运输企业大多是从运输站段脱钩分离而来，主业

9、不突出，企业负责人由铁路局委任且相当部分是因运输站段安全管理犯错而转任，缺乏经营和财务管理经验，对企业战略管理缺乏考虑，存在急于做大规模、盲目多元化的问题。二是风险决策评估缺失。企业在迅速扩张时缺少对风险的考量，导致规模扩张后资金链断裂。三是凭经验决策。过渡追求短期利益、急功近利，不考虑财务风险，导致投融资决策失误。 （四）财务管理粗放，风险管理的主动性与刚性不足 因法人结构治理、产权纽带管理等方面存在的问题，目前非运输企业财务管理仍然较粗放。一是全面预算管理处在起步阶段，停留在年初下达收入、利润目标的层次上，只强调规模扩张，无资金预算，风险管理内容欠缺。二是资金未实施集中管理，资金分散，管理

10、成本高。三是违规借贷、担保现象时有发生，资金安全隐患多。四是创新力和成本控制力不强，无成本竞争优势。五是风险管理的主动性和刚性不足。目前，财务风险管理多为事后控制，缺少主动的风险管理机制，不能从根本上防范财务风险。 （五）内控制度未建立健全，风险管理体系缺失 一是未建立健全内控制度。非运输企业普遍未建立起以财务风险管理为核心的内控制度，如铁路局所属200多家非运输企业中没有一家设立内控专职机构，绝大部分企业未按国家五部委关于企业内部控制基本规范及配套指引的要求建立起完整的内控制度。二是即使部分企业已建立了内控制度，但执行不力，甚至将制度当作摆设，风险管理措施如同一纸空文。三是没有建立起财务风险

11、信息的预警制度，影响决策的效率效果。四是人员素质低、胆子大，存在“没有不敢造的表、没有不敢花的钱”的乱象，甚至弄虚作假，内控运作失控。五是缺乏会计监督和控制，如不容职务相互分离，授权审批控制等，缺少从上到下的全面风险管理体系。 三、多元化战略下非运输企业财务风险管理的应对措施 （一）优化组织架构，实施专业化重组 一是优化组织架构。按资源集中调配、缩短管控链条原则，建立以总分公司为主、母子公司为辅的组织架构，将非运输企业整合为集团公司、专业化公司、分公司三级管理模式，不再设四级公司，减少法人数量和管理层级，提高管理效率，强化风险管控能力。二是实施专业化重组。按照经营专业化、组织结构偏平化的原则，

12、将集团公司下属的二级公司按从事行业组建为商贸、制造、房地产等10多家专业子公司，发挥专业化、集约化管理优势，避免同业竞争，减少财务风险。三是完善由股东会、董事会、监事会、审计委员会等构成的公司治理结构，真正行使股东会职权，防止经理职权扩大化，发挥监事会、审计委员会的监督作用。四是设立风险管理组织机构，按照分级的原则设立由风险管理委员会、风险管理办公室和风险管理专岗构成的风险管理机构，发挥其风险防控作用。 （二）加强企业战略管理，谨慎进行投融资决策 一是明确企业战略定位。战略失误是最大的风险，非运输企业必须理顺经营战略和财务战略的关系，在制订战略目标时，既要考虑收益，更要评估风险。规模扩张应坚持

13、相关多元化，选择与运输业密切相关的业务为发展模块，减少风险。二是正确优化投资决策。做好投资可行性分析，尽量选择中短期投资以便尽快回收资本，重大投资决策需聘请专家论证。三是合理制定筹资决策。合理确定资本结构，坚持适度的负债率，利用金融市场融资，改变单一融资方式，降低筹资成本。 （三）建立健全内控制度，从源头控制财务风险 一是建立健全基于风险意识的内控制度。根据企业内部控制度基本规范建立健全包括发展战略、投资和筹资等18项企业内控制度，将风险防控措施嵌入到内控系统中，从源头控制风险。二是理顺财务关系，健全财务运作机制，分散财务风险，阻隔全局性风险向高级管理层积累。三是加强审计和纪检部门监督，强化事

14、前预防和事中控制，紧盯“三重一大”（重大决策、重要人事任免、重大项目、大额资金）事项的决策。四是加强诚信建设，塑造财务品牌，建立信用褒扬机制和失信惩罚机制。五是建立内控责任追究制度。 （四）实施全面预算治理，构造全方位风险管理体系 一是建立预算管理组织体系，实行预算法人负责制。成立全面预算管理委员会，第一管理者负责预算管理的组织实施工作。二是建立全要素、全过程、全员的“三全”预算管理。将投融资活动、经营活动和财务收支等全部纳入预算体系，真正形成“横向到边，纵向到底”的预算管理机制，杜绝资金“体外循环”，防止资金风险。三是完善量化指标体系。侧重对投资回报率、现金流量等指标的考核，把指标导向有利于

15、提高企业增长质量、降低财务风险上来。四是健全预算分析考核机制，形成一套完整的预算管理和风险防控链条。 （五）实施“三集中”管理，构筑资金风险防控体系 一是实行资金集中管理。集团公司对所属企业资金实行统一计划、统一筹措、统一调度的集中式管理，解决所属企业资金贫富不均、存贷交叉、账户林立的矛盾，提高总部对资金的控制力，确保资金安全。二是实行集团公司对所属企业债务集中管理，发挥规模优势，降低债务成本，控制成员企业多头借款带来的债务风险。三是实行集团公司对所属企业会计核算集中管理，缩短财务报告生成时间、减少会计信息加工环节，确保会计信息的真实性。 （六）培育风险管理文化，构筑财务风险预警机制 一是培育

16、企业风险管理文化。风险管理文化是风险管理的最高境界，借助风险管理文化的凝聚力促使全体成员齐心合力抵御财务风险。二是建立财务风险分析预警机制。制定财务风险管理流程图，设置风险预警指标体系，加快风险信息系统建设，实现财务信息与业务信息的共享。三是完善风险管理工具，提高风险识别和评估能力。 企业成败的关键在管理，管理的灵魂是战略，核心是财务。财务风险管理的重点是对可能出现的财务风险进行事前管控，避免其转化为财务危机，从而使企业获得持续发展。因此，非运输企业构建有效的财务风险管理机制显得尤为迫切和重要。 参考文献： 1杨毅.铁路脱钩多元经营企业财务管理的难点和对策J.铁道运输与经济，2009（06）. 2熊辉敏.建立铁路企业财务风险长效控制机制J.中国会议，2007（07）. 3赵艳，李曼.后金融危机时代企业集团风险管理机制研究J.财会通讯，2013（12）. （作者单位：广深铁路股份有限公司广州北车辆段）-最新【精品】范文 专心-专注-专业