新品项目管理制度(共7页).doc

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1、精选优质文档-倾情为你奉上项目管理办法（草案）第一章 总则第一条 为加强对公司产品开发的项目化管理，充分整合集团公司人力、财力、物力资源，降低运营成本，缩短开发周期，提高工作效率，特制订本办法。第二章 组织构架及及职责第四条 组织架构一、 投资评审委员会：由董事会成员组成。主要职责：1、 针对整个集团进行研发战略的制订，项目投资的决策和控制。2、确定投资项目的优先次序和商业目标3、批准投资和新产品开发预算二、 集成产品管理小组（IPMT）投资评审委员会将优化产品组合和管理新产品开发过程的职责和职权授予IPMT，并要求对各项商业指标的完成情况负责IPMT的组员由董事长任顾问，总裁任组长，成员包括

2、总监级、资深产品专家及总裁办负责人。管理工作小组办公室设在总裁办，日常事务由总裁办负责。其主要任务是负责对各个产品线的研发活动作关键环节的监控和评估，以决定是继续还是终止某个产品的研发活动。监控和评估的主要依据就是看这个产品研发成本投入和未来市场效益的比较，以及技术，资金，人力等方面的可行性。其主要职责如下：1、把决定开发产品的相关职能集中在一起，以改善决策质量。2、进行产品商业前景分析，根据对行业产品发展趋势的了解，实现产品战略，决定新产品开发项目。3、用清楚说明和正式下达的阶段性评审指标，在项目开发的里程碑处（即决策检查点）对产品作出上马、上马或转向的决策。4、委任、授权、推动、奖励或解散

3、个别产品开发团队，并检查业务目标（进度、成本、质量）的完成情况。三、 集成产品开发团队（PDT）集成产品开发团队是跨部门团队，它将产品研发（从项目立项一直到产品推出市场，可以大批量生产为止）的相关环节统一到一个团队中进行管理。团队的相关人员，不仅对职能经理负责，还要对相关的项目经理负责，属于矩阵式的纵横管理模式。PDT的主要职责如下：1、按照与集成产品管理小组签订的项目责任书进行项目的管理和控制。2、进行项目风险控制，及时预见问题，并启动决策检查点进行检测。3、对研究成果和产品商品化负责。项目经理是产品开发团队的负责人，总裁办专人协助项目经理处理产品开发团队日常事务。项目经理主要职责是：1、制

4、定项目计划与预算，确定项目资源，对整个项目进行管理与控制，保证项目顺利进行。2、保障项目的质量、进度和成本目标。3、解决项目中的冲突，进行项目团队内部的协调。4、负责与其他部门和领导之间的外部协调工作，向管理层提供项目进展。5、负责项目团队成员的工作绩效评估。第三章 项目管理内容及流程第九条 立项立项是指对拟实施的项目进行可行性研究和论证的过程，公司所有项目必须通过立项后才能正式启动。1.立项准备。由项目申报单位准备项目建议书（项目概念）提交集成产品管理小组进行立项审查。必要时由公司高层直接安排进行立项准备工作。2.可行性调查及分析。根据申报单位提出的项目立项资料，总裁办组织有关职能部门进行资

5、料收集与分析，形成相关分析报告。如市场分析报告、技术分析报告、知识产权分析，可制造性分析，供应商分析、财务分析等。综合以上分析，由总裁办统筹，形成可行性分析报告。3、立项评审（概念评审与决策）。经集成管理小组评审通过后，形成产品开发任务书。项目正式立项，同时确定项目开发团队组成人员。第十条 编制总体业务计划总体业务计划是保障项目正常开展，并达到预期目标的重点工具。具体实施计划包括组织、进度、成本、质量、沟通、采购以及风险管理等内容，通常以组织计划、进度计划、成本管理计划和质量计划为主。根据项目任务书由项目开发团队与各相关部门负责人进行任务和资源的协商，经充分沟通后，由各部门负责人签字确认。集成

6、产品管理小组审批后执行。1. 实施计划编制程序：项目批准立项后一周内，由项目开发团队结合项目需求分析和可行性研究报告，完成项目工作的分解，并利用管理工具对项目活动进行合理排序，确定项目实施流程。再根据项目约束条件、激励方式和项目界限等，完成项目实施组织、时间进度、成本预算、质量控制等内容的配置，最终形成完整的项目实施计划书。2.实施计划的审批：编制好的项目计划书与相关职能部门负责人沟通确认后，由项目经理提请项目管理小组审批通过，方能执行。3.项目实施计划确定后，由总裁办以书面形式分别与项目开发小组成员和各关联单位负责人进行确认签字。若因经办人主观原因而严重影响项目实施的，则按本办法相关条款予以

7、考核。各关联单位在签收实施计划书后，应积极安排布置相应的准备工作，并全力配合项目的实施，其所做工作将直接纳入公司绩效管理体系中予以考核。4.项目实施计划编制过程中，要统筹项目的整体管理，充分尊重、吸纳职能部门的观点、意见，在充分调查、讨论后，形成可行性强，周密科学的执行计划。总裁办收集签字确认后的实施计划书，进行存档备案。第十一条 项目实施与监控1.在项目实施过程中，项目经理应对项目里程碑节点、项目成本控制管理等进行重要监控，使项目实施过程始终处于受控状态。实施过程中可采用项目工作例会、阶段性评审会等形式达到对项目运行进行监控的目的。2.各项目必须严格按项目要求的项目计划完成，原则上不允许延期

8、。因客观原因导致计划需要变更时，项目团队成员及职能部门应及时向项目经理出具书面项目执行计划调整说明和预算增减申请，由项目经理根据实际情况审批。若对项目里程碑计划或重大节点有影响的，集成开发团队拟制变更后的修订活动（主要是涉及组织、进度、成本与质量的变化），并对变更影响进行评价后，会同申请报告一同呈报集团管理团队审批。并存档备案。3.项目实施过程中必须严格作好原始记录，产生的所有文档应交由项总裁办专人整理归档，项目文档的管理按公司档案管理办法等有关文档管理的制度执行。4.项目在实施过程中由总裁办实施对项目的全过程监控，并会同项目经理按项目的相关节点对项目的实施过程进行考核。5.总裁办会同项目经理

9、定期向集成项目管理小组提出报告，对项目的过程进行评估。对于项目管理过程中的重大里程碑和重大节点任务，应拟制详细的项目阶段性报告，提交项目管理小组评估。6.对于项目实施过程中必须使用超出计划外的资源，项目经理需拟制详细的申请报告，提交集成项目管理小组审批。第十二条 项目的终止和收尾1项目终止是指未评审通过导致项目意外结束。项目开发团队也可根据实际情况，向项目管理小组提出终止申请，阐述终止理由和原因，报项目管理小组批准。对于终止的项目，项目开发团队应及时将有关文档整理。2.项目完成了预期目标后的正常结束，由项目开发小组根据实际情况，组织召开项目结案会议，并向集成项目管理小组提出结案申请。项目领导小

10、组应组织召开项目结案评审会议，根据项目预期目标对其进行全方位的总结和评审，并根据本办法的相关规定落实项目激励。3.项目结案期间，项目最终的所有交付物由总裁办专人收集整理，进入项目的档案管理。第四章 项目激励和考核第十三条 项目奖励1、根据项目任务书及开发合同，对项目开发团队在合同期限内按计划完成（或集成项目管理小组同意变更合同）的，公司将兑现奖励。具体金额在项目开发合同中载明，根据合同的规模与复杂程度一般为100030000元。第十四条 项目处罚1、因主观原因导致计划严重滞后、项目成本超支的，项目管理小组将对项目开发团队追究责任（按合同违约条款执行）。情节严重的，将另行对当事人与项目经理、总裁办责任人进行处罚；属于职能部门的原因的，将对单位第一责任人进行罚款。2、项目经理与总裁办拟定对团队人员的绩效考核办法，以及奖励基金的分配管理办法，报集成项目管理小组备案。对拖延进度，协调不力、计划脱节、工作不在状态的团队成员将严肃处理；因职能单位原因影响合同按计划完成，项目开发团队可提请项目集成管理小组对责任单位进行追究。3、项目开发团队每月视职能部门对项目的配合、支持情况，由总裁办进行评价，评价纳入公司绩效考核。第五章 附则第二十二条 本办法自发布之日起执行。原项目动态管理办法同期废止。第二十三条 本办法解释权归公司总裁办，修改时亦同。专心-专注-专业