机制与执行力台州商业银行调研报告(共7页).doc

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1、精选优质文档-倾情为你奉上机制与执行力台州商业银行调研报告2007年5月13、14日上海金融学院国际金融保险学院教师一行9人在校党委书记郑沈芳教授的带领下，在人民银行台州市中心支行的支持下，赴浙江台州市商业银行进行了调研。台州市商业银行方面对我校的调研活动相当重视，由监事长郑治桥先生、客户经理处处长、小额信贷处长进行了热情的接待，并详细地介绍了他们的发展历史及成功经验。通过为期两天的调研活动，调研组对台州商业银行的有了一定了解，为介绍和传播台州商业银行的成功经验，调研组特此撰写此报告。一、 台州市商业银行的成功实践台州市商业银行的前身是时任农行信贷员陈小军于1988年创立的银座金融服务社。成立

2、之初，仅有10万元资本金、6名员工。针对自身迷你型的规模以及小企业很难获得银行融资的经营环境，他们明确了自己的经营宗旨：为地方中小企业服务，提出了“额小、面广、期短、高效”的信贷方针。到2002年台州市商业银行成立前夕，银座城市信用社已经发展为自有资金1.4亿元，各项存款29.2亿元，各项贷款余额17.9亿元，占台州市路桥区金融机构存贷款总额的29%和31%，市场占有率第一，年盈利能力超过5000万元。十三年间不良贷款率一直控制在1%以下，2001年末的不良贷款只有1600万，其中损失贷款300万，13年来不良贷款率一直控制在1%以下，没有核销过一笔呆、坏帐。2002年3月银座信用社合并当地七

3、家城市信用社，成立了台州市商业银行。在没有花财政一分钱的情况下，在组建一年多时间后就成功地消化了原各组建社遗留的3.5亿元不良贷款，弥补了各组建社1.78亿元负资产缺口。2006年，该行全年日均存款余额已经发展到117.7亿，全年日均贷款余额约92.3亿元，全年累计发放贷款365.42亿元。该行全年共处置不良贷款5940万元，不良贷款余额从年初的14076万元下降到年底的8602万元，贷款不良率下降到0.93%。全年全行实现利润34084万元，总资产收益率高达2.62%，高出花旗银行等国际著名银行约一个百分点。到2007年4月，该行的资产总额达到160亿元，存款145亿元，贷款约100亿元，较

4、2006年底又有了较大的增长。 目前，台商行拥有员工1200多人（包括试用期内100多人），44家分支机构，其中43家支行，1家总行营业部，实行扁平化的管理模式。 二、 台州市商业银行的经营管理制度台州市商业银行在很短的时间内取得的巨大成绩并非偶然，它与该行清晰的产权关系、良好的制度设计和强有力的执行力有着密切的关系。（一） 台州市商业银行的治理结构在组建台州市商业银行时得到了政府的理解和大力支持，主要体现在产权结构上，当地政府只占了5%的股份，其他股东均为自然人或民营企业。因此，台州商行是当时全国唯一一家政府没有控股的城市商业银行。作为规范的股份制商业银行，台州市商业银行建立了董事会、监事会

5、、股东大会三会健全、运行有效的法人治理结构。股东大会由全体股东组成，是银行的最高权力机构。银行设董事会，由五位主要的股东组成，为该行的常设权力机构和经营决策机构，向股东大会负责并报告工作。监事会由5名监事构成，包括三名股东董事和两名职工董事。银行的经营管理层中，行长由董事长提名，副行长由行长提名，经过银行业监管部门资格审查后由董事会聘任。并设行长助理若干名，经过银行业监管部门资格审查后由行长任命，报董事会备案。目前该行行长由董事长陈小军兼任，其他管理人员均不持有银行股份。（二） 台州市商业银行的信贷管理制度1， 明确的市场定位台州市商业银行成立伊始就提出了“中小企业的伙伴银行”的经营理念，明确

6、地定位于为中小企业融资服务这一细分市场。当然，这一准确的市场定位也经历了从被动定位到主动定位的过程。在信用社时期，由于实力有限，且要规避风险集中，只能为小企业或个体工商户等客户群体提供服务，但经过一段时间的实践后发现这其实是一个适合自身发展的准确定位。台州市自古以来民间的经商风气较盛，在改革开放初期，黄岩路桥地区的小商品市场就相当发达。在台州市，国有经济成分较低，民营经济占绝对主导地位，见表2。但国有银行不愿意也无法为草根阶层的民营经济提供金融服务。由于管理到位，银座信用社在满足他们的金融需求的同时也获得了自身的快速发展。针对民营经济“轻、小、散”的特征，台商行提炼出了“额小、面广、期短、高效

7、”的贷款经营方针，以满足中小企业、民营经济旺盛的资金需求。2006年末，台商行共有1.8万户有余额贷款户，平均余额为50万元，其中100表1 2006年底台州市商业银行贷款余额结构表万以下的贷款户占到全部贷款余额的54%左右，见上表。而且，为避免出现“向上看”的倾向，坚持为中小企业服务的市场定位，近期台商行专门召开中层干部会议，要求统一思想，避免在客户经理队伍中出现做大怕小的思想。项目2000年2001年2002年2003年2004年2005年总计国有企业集体企业股份合作企业联营企业90283460005178456945有限责任公司股份有限公司私营企业港、澳、台商投资公司外商投资企业公司注：

8、表中2004年工业数据未包括台州电业局。表2 2000-2005年台州市按所有制划分工业总产值情况借款金额户数户数占比%总金额金额占比%10万元以下(含)515929.03426754.621030万元662237.2616.133050275215.4812.9750100198511.1718.1110050011126.2626.565001440.8121.61合计17774100.00100.002，合理的信贷审批制度：台州商业银行实行三级授权审批制度，即分别对支行行长、客户经理处处长、审贷委员会授权。在支行行长授权时根据能力、贷款种类等实行差别授权，将授信权限划分为5万、20万到2

9、00万等不同的档次。客户经理处处长的审批权限为500万，为加速贷款审批效率，客户经理处处长派驻四个副手分别进驻台州市的东南西北四个片区，在各自的授信权限内进行审批。超过500万的大额贷款由总行审贷委员会审批。在授权的同时，台商行实行严格的贷款风险责任制，审批人员需要为贷款决策失误承担相应的责任。但与其它商业银行有一定区别的是，即使贷款由客户经理处或审贷委员会审批支行行长仍需承担责任。目前，台商行的贷款84%在支行审批，99%的贷款在客户经理处片区信贷主管审批。支行调查人总行客户经理片区信贷主管支行审批人贷款审查小组客户经理处审批人贷款审查委员会分管行长总行行长84%贷款审批99%贷款审批台州市

10、商业银行贷款审批管理制度结构图3，严格的贷后检查和风险控制制度台商行的片区信贷主管除了做好贷款审查审批外，还承担对所辖片区的日常监督管理，总行管理部门负责进行日常的监督检查，稽核部门进行独立的信贷事后监督监管。此外，该行还建立了定期的信贷互查制度，保证支行的贷款信息的充分披露。在贷款发放后，总行贷后监督人员进行抽检，及时发现并反馈存在的风险和信贷管理问题。该行规定50万以上贷款的检查覆盖率要达到100%，首笔30万以上的贷款检查面要达到50%以上，户额在10-30万的贷款检查面要达到20%以上。台商行形成了把资产质量作为银行的生命线的信贷文化。业务可以发展的慢一些，但质量一定要抓好。在对客户经

11、理的绩效考核中，信贷风险指标作为“质”的指标，具有一票否决的效力。对风险控制出现差错的客户经理采取扣钱、调离岗位、甚至移交法律处理的惩罚措施，因此客户经理树立了很强“事关信贷风险，就是事关职业前途”的风险意识。台州商行在制度执行上的信条是“有章必循、有令必行、有禁必止、有错必纠”，制度面前人人平等，制度必须执行的观念深入人心，形成了极强的执行力。台商行严格的风险控制制度保证了贷款风险的及时披露，也使得客户经理在发现风险后尽其所能，努力化解风险，避免贷款损失。该行形成了“又粘又缠，不达目的誓不罢休”的催贷精神。该行针对借款客户的不同特征，设计出不同的催讨办法，在社会上形成了台州市商业银行的钱好借

12、，但不还很困难的观念。4，优秀的人力资源管理制度（1）以人为本的管理理念在成立的第一年，台商行就与美国翰威特公司合作，确立了以人为本的管理理念和心得人力资源架构体系，解决了如何对人力资源进行细分的问题。台商行 通过岗位评估，明确了划分了重要岗位和次要岗位，科学地认识了人对于银行的价值。台商行坚持以员工创造的价值作为评价的标准，以“提升的都是业绩最好的人”作为企业文化的一部分。在台商行，有大学毕业不到9个月的员工因为工作业绩突出而被提升为支行副行长的，人才的价值得到了充分的尊重。（2）适合小企业信贷的人力资源招聘与培养模式台商行在人力资源上比较特殊的一点是在贷款管理上实行人海战术，客户经理占全体

13、员工的比例在三分之一左右。客户经理以本地人为主，土生土长，他们成为消除信息不对称的有效保障。在新员工招聘上，台商行吸取了世界银行合作项目伙伴德国IPC公司的先进理念，根据岗位特质招聘人才，预先明确需要招聘岗位对岗位工作人员的个性特征的要求，以其作为人员招聘的标准。在新员工的培训上，该行也具有鲜明的特色。IPC公司为其小本贷款项目进行的员工培训具有相当强的实践性，在实践操作中对人员进行具体的案例式教学，同时其培训工作既细又实，通过建立一系列细化的培训体系和内容加强员工的培训。在该项目中，一名刚毕业的大学生，能够在三个月左右的时间内基本掌握信贷调查的技能，成为一名基本成熟的信贷员。在该项目中，新的

14、客户经理在刚开展业务时，可以与德国来的培训人员一起讨论，但必须自己做出贷款决策，这加速了客户经理的成长。该项目的快速成长充分说明乐该行招聘、培训工作的绩效。2006年底，小本贷款项目已经发展到2500多户，1.2亿余额，到2007年四月，就快速发展到4000户，2亿多余额。良好的人力资源培训体系使台商行这些土生土长、学历不高的客户能够为客户编制简化的财务报表，能够根据帐户现金流测算客户现金流，创造的贷款不良资产率仅为0.93，做到了很多大城市中高学历的信贷员都无法做到的事。（3）重视文化建设，物质激励和精神激励相结合台州市商业银行的客户经理为股东创造了巨大价值，他们的努力、付出也得到了银行的回

15、报。客户经理（不包括小本贷款项目）平均年收入在10万元以上，最高的可达到30多万。但是在物质的激励之外，该行也十分重视文化建设，重视对客户经理的精神激励。台商行的企业精神为“吃苦、求实、创新”，将吃苦耐劳的精神放在首位。该行每年举行一次年度资产质量表彰和通报会，在给予金钱激励外，对从事信贷业务工作业绩突出的支行行长、客户经理授予银行荣誉勋章，以激发他们的荣誉感和责任心。（4）约束机制是良好业绩的有效保障为防止信贷员道德风险的产生，该行建立了严格的信贷人员管理制度，明确信贷人员行为规范、管理规范，强调信贷人员的“十不准”。而且，该行还与每位有调查资格的信贷人员签订信贷人员责任书，明确因道德风险产

16、生的不良贷款要负担连带偿还责任；规范了员工亲属贷款回避程序，建立了各个层级的行为规范和道德品质监督机制，信贷人员的爱好、朋友、家庭情况、性格特征等都会进入管理人员视线。台商行强有力的制度执行力士保证制度有效落实的重要因素。该行在制度执行上严格执行“有章必循、有令必行、有禁必止、有错必纠”，制度面前人人平等，制度必须执行的观念深入人心。三、 台州市商业银行的需要解决的几个问题在对台州市商业银行的调研中，我们也发现一些因素影响了该行的快速发展的步伐。主要体现在以下几个方面：1， 资本限制影响了银行业务快速拓展由于台州商业银行的资本金数量不高，受资本充足比率要求的限制，该行无法进一步快速拓展信贷业务

17、以满足客户不断增长的贷款需求。近年来，银行主要依靠利润的积累满足不断增加的资本要求。为此，银行已经几年没有给股东分红，但资本增长的步伐仍然无法满足贷款增长的需求。2， 缺乏股权激励将影响银行的长期稳定发展在台商行除了行长由于是董事长兼任外，其他管理人员包括高管都不持有银行的股份。尽管目前管理团队对银行的忠诚度较高。但我们认为，随着银行竞争的加剧，如果不能对经营管理团队进行股权上的激励，将影响到银行员工队伍的稳定性。如去年在台州设立分行的某上市商业银行的主要团队就主要来自于台商行。如果产生过高的员工流动性的话，将对银行的长期稳定发胀产生消极影响。3， 发展战略缺位将使员工缺乏明确的愿景 目前，台

18、商行尚未制定明确的发展战略，未能抓住温总理为该行进行批示的大好机遇推出以银行发展的战略规划。如果银行满足于小富即安，不能为员工提供银行发展的美好愿景，则职工有关自身发展的愿景、自身的职业发展规划必然会受到制约、影响。长远来看，将不利于人员的稳定和银行竞争能力的提高。4， 金融同业竞争台州市地处长三角，是上海大都市圈的有机构成成分，经济发展迅速，经济增长质量高，这些优势将吸引商业银行更多的关注。目前，台州市商业银行不仅面临着国有股份制商业银行的竞争压力，还面临着其他股份制商业银行的竞争，更严重的竞争压力来自于泰隆商业银行等本地银行。各种类型的商业银行，在管理技术、管理水平上的差距越来越少。可以预

19、见，如果台商行不能进一步培育出其他商业银行无法模仿的核心竞争力，银行业的快速发展将会对其进一步快速健康发展带来严重的压力。针对上述问题，调研组认为，台商行可以考虑采取下列应对措施：1，制定明确的发展战略，以区域性、上市商业银行作为阶段性发展目标目前，全国申请上市的城市商业银行已经高达9家，很多银行在管理水平、资产质量上未必高于台商行，因此，我们认为，台商行在争取上市资格上不会存在问题。上市对该行来讲可以带来多重好处：一是可以补充核心资本，解决资本金不足的困难，有助于银行的业务拓展；二是可以借申请上市之机，近一步完善银行内部管理制度，完善法人治理结构，进一步提升该行的制度竞争力；三是可以通过上市

20、之机，对管理层和重要员工实行股权激励，解决银行长远发展的后顾之忧。以台州市商行目前的管理水平和员工队伍的素质，该行具备了通过兼并收购的方式对外输出管理，实现银行跨出台州市地域发展的能力。因此，我们认为台商行应该利用全社会重视小企业信贷发展，温总理批示的有利时机，抓紧运作，实现由地方性银行向区域性银行资格的转化。如果该行能够提出称为最佳的区域性商业银行的发展愿景，相信对干部职工队伍发展愿景的形成将有巨大的推动作用。2， 发行长期金融债券，解决资本不足的燃眉之急由于台商行资本构成中附属资本数量较少，而长期金融债可以作为附属资本计算，因此发行长期金融债是解决资本不足的好选择。以该行如此高的资产、资本

21、收益率和存款归行率发行金融债筹资是三全其美的事，既可增加资本，又可增加收益，更不会改变股权结构。3， 完善服务，更好地为客户服务台商行的贷款业务最长期限6个月，平均期限仅为4个月。但如果按照信贷资金的实际使用途径考虑，不少小企业贷款或小本贷款应该是用来满足生产经营的正常周转资金的需要，如此短的期限，能否满足客户的实际需要值得讨论。尽管通过要求客户归还以后再贷款的方式可以测试借款人是否仍然拥有足够的偿还能力，但其对客户资金需求、经营带来的影响是不容忽视的。目前银行实行人海战术的业务发展策略，但人力成本的不断提高将蚕食贷款创造的利润，借鉴西方商业银行在小额贷款中普遍使用的信用评分系统将是银行需要未

22、雨绸缪的事，台商行应该有一个长期计划，从现阶段起就在资料积累、分析以及模型建立上进行适当的投入。台商行的贷款平均利率在14%左右，而且根据“存贷挂钩、利率优惠”的做法，客户一般会在银行保留比较高的存款比例，如果将存款理解为补偿余额的话，则实际利率更高。在贷款违约率不足1%的情况下，利率有否下调空间，值得银行董事会思考。台商行应该秉承帮助小企业发展的社会责任，进一步完善产品设计、贷款定价和其它金融服务，帮助银行在未来的激烈竞争中树立更大优势，成为中国乃至世界第一流的商业银行。调研组成员：郑沈芳、马欣、戴小平、储峥、施继元、杜青、陈静、黄燕、潘慧感谢人民银行台州市商业银行的 科长 科长及 女士，感谢台州市商业银行的 监事长 处长 处长调研报告大量引用了台州市商业银行的内部报告中小企业的伙伴银行台州市商业银行小额信贷发展历程所述的资料以及该行网站的资料，没有一一注明出处，一并表示感谢。专心-专注-专业