2011一级建造师项目管理讲义最新-自已整理(共21页).doc

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1、精选优质文档-倾情为你奉上项目管理（新教材讲义）项目管理：三控三管一协调三控：控制成本（工作中的核心任务，其他几项围绕它开展工作）、控制进度、控制质量三管：安全管理（考试时安全是核心）、合同管理、信息管理各自项目管理负责协调其他各方面等工作考试题型:l 管理体系：40分 在案例中50分，是管理的框架l 管理支柱：70分 支柱：目标、工作、时间空间、程序、依据、作用、原则、分类、特点、方法、措施、文件 十二大支柱也是管理术语。目标指五方的各自管理目标工作针对是人，任务针对是部门，任何工作都是在时间、空间去开展时间指实施项目管理的阶段，空间指项目管理的范围从项目到工序程序是完成工作的先后顺序、首先

2、进行然后进行的步骤依据三大类：法律法规标准规范，约定依据，理论依据目的、作用是终极，往后看，往前看是依据，依据是紧前工作要求、原则是前提条件，看到后反问一下分类：按时间、空间、作用、目的、主体进行分类特点（特征、比较）有比较对象文件：（施组、质量计划、技术交底等）现场应知应会，要知道文件的作用方法：四大类：编（施组、成本计划等）审（内审体系，外审监理）检（检查、检测、检验）验（验收）措施：组织、管理、经济、技术及安全、环境、文明、质量 其中三大题干36分：（1）、各方主体应完成工作任务。（2）、干任何工作的程序。（3）、完成工作的依据l 关建词语：10分 考试前至少用1小时看一下：最。关健。重

3、点。核心。取决于。决定于。惯穿于。 1、项目管理的核心任务是项目的目标控制。2、安全管理是项目管理中的最重要的任务。3、业主方的项目管理往往是该项目的项目管理的核心。4、项目目标的动态控制是项目管理最基本的方法论。5、项目经理在工程项目施工中处于中心地位，对工程项目施工负有全面管理的责任。6、工程施工实践中最基本的工程管理原则是在确保工程质量的前提下控制工程的进度。7、系统的目标决定了系统的组织，而组织是目标能否实现的决定性因素。8、控制项目目标的主要措施组、管、经、技中组织措施是最重要的措施。9、项目目标动态控制的核心是在项目实施过程中定期进行项目目标的计划值和实际值的比较。10、分析是施工

4、成本控制工作的核心。11、纠偏是施工成本控制中最具实质性的一步。12、施工成本管理基础工作内容是多方面的，成本管理责任体系的建立是其中最根本、最重要的基础工作，涉及成本管理的一系列组织制度、工作程序、业务标准和责任制度的建立。13、进度控制的目的是为了实现目标。l 简单数字：4分 合同条款中支付索赔数字1%，0.1%，0.01%，10%四个数7天，14天，28天，1小时，2小时等l 基本概念 ：10分l 简单计算：4分网络计划问题1、基本概念，2、四大时间参数，3、七大题型 一、 基本概念： 目的是排定工期。计划分为进度计划，分为进度计划、成本计划、质量计划、安全计划；进度计划分为实质性，形式

5、性；实质性是开始完成每项工作时间，排定Tp-计划工期，形式性分为横道计划及网络计划；横道计划的特点形象直观，易懂，不足是：不易表达工作之间的逻辑关系，适用于手工编制，不能确定计划的关健工作、关健线路与时差，计划调整只能用手工进行工作量大，难以适应大的进度计划系统。网络计划的特点是横道计划的不足是网络计划的优点。（一）网络图：进站定位法：进站四定，一来三定，一往一定三定：定位置，定波形线，定计划工期一往一定：定双线（关健线路）1. 节点规则：节点可以不连续，但不能重号；箭线对应节点、箭头节点、箭尾节点、头大于尾；整体节点，起点节点是唯一的，中间及终点节点可以多个；工作节点是针对每一项工作，由开始

6、节点、完成节点构成。2. 网络计划分类：按持续时间分为肯定型、非肯定型、机动型；按规程规定分单代号网络、单代号搭接网络、双代号网络、双代号时标网络四种，双代号网络计划：（字母、箭线、一对节点均可以代表一项工作）3. 工作：按空间分建设项目-单项工程-单位工程-分部工程-分项工程-检验批-工序。检查到工序（自检、互检、专检），验收到检验批，施组三级编制到分部分项，总监验收到分部分项。虚工作（1）定义：不存在的工作，既不消耗资源也不占用时间。（2）作用：总体：仅表达紧前紧后工作间的逻辑关系，具体：形式上的“区分”作用；“联系”作用-导；“断路”作用-闸。通常虚箭线代表虚工作，主要是多方案优选用。4

7、. 工作间的关系：先行逆箭线至起点所有工作，紧前；后序顺箭线至终点所有工作，紧后；平行工期优化方案，看平行工作的时差。5. 逻辑关系：工作间前后次序关系，工艺过程决定的工艺关系，组织安排的组织关系6. 线路：定义指通路。查找方法：逢叉路先查上。关健线路四个认定标准：万能：总持续时间最长的线路；双代号中关健工作组成的线路；时标网络中没有波形线的线路；单代号搭接中都用时间间隔为0的线路。其中认定标准第一项是万能式，对四种网络计划都适用，后三种是条件式，仅能针对本身用。二、 网络计划的时间参数： 1、 整体参数 TC=计算工期，TP=计划工期，Tr =要求工期2、 工作间的时间参数：Lag表示时间间

8、隔3、 工作参数：最早开始时间ES，最早完成时间EF，最迟开始时间LS，最迟完成时间LF，总时差TF，自由时差FF。 早参数：ES定义：所有紧前工作完成本工作最早开始的时间。定量：前看取 大，开始节点。FF：定义：不影响紧后工作最早开始时间的机动时间。定量：后看取小，波形线长度是自由时差大小。 迟参数：TF定义取波形线最小值之和的最小值，不影响TP的机动时间。定量：取本工作波形线与后续工作线路上波形线之和的最小值。LS：不影响后续工作最晚完成不影响总工期TP的最迟开始时间。LF：不影响后续工作最晚完成不影响总工期TP的最迟完成也是必须完成的时间。后看取小。4、 7种题型：网络计划与进度检查，考

9、进度前锋线；网络计划与工期优化，考总时差；网络计划与多方案优选，考依次施工工期最短；网络计划与综合索赔，考工期、费用、各方原因责任；网络计划与偏差分析，考分析参数、指标。网络计划与工程结算，考网络时标图。网络计划与流水施工，考流水施工节奏及绘图，分三个层次，业主-总承包方；设总、施总；设计、施工、勘察、供货方。第一章：管理体系 6个要素一、基本理论1、项目及特征：项目是单件的一次性的工作任务。特征是过程的一次性、结果的单件性。2、项目管理：在实施阶段的项目管理，确定明确的时间，确定有明确的管理环节、有明确的施工目标。时间范畴：全寿命周期划分为决策阶段也叫开发管理；实施阶段也叫项目管理阶段，分为

10、设计前准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段、保修阶段；使用阶段也叫设施物业管理阶段。管理环节：项目首先确定目标，目标进行分解，编制计划，建立组织，组织施工过程控制，协调。管理部门：提出问题，筹划（多方案解决），决策方案，执行方案，检查。成本管理程序：成本预测，编制成本计划，成本控制，成本核算，成本分析，成本考核。每项管理环节叫管理职能，区分工作任务分工表与管理职能表。项目管理的最终目的是实现成本控制目标、进度控制目标、质量控制目标。空间从建设项目（一个设计文件-总设计）、单项工程、单位工程（一栋楼-单设计）、分部工程（分部分项设计）、分项工程、检验批、工序的编、审、检、验程序及参加主体

11、3、项目管理的分类：管理主体分建设方的项目管理有三大目标，工程总承包方的项目管理五大目标，设计方的项目管理四大目标，施工方的项目管理四大目标，供货方的项目管理三大目标。项目部制定实施规划、施组、质量计划；施工单位质控依据：共性：法律、法规，设计文件，合同文件，专门：标准、规范、规程、规定。4、目标：投资目标、成本目标、质量目标、进度目标。5、任务：三控三管一协调。6、工作：对部门是工作任务，对个人任务是工作。7、阶段：五方在各阶段进行项目管理，实施五个阶段二、组织论1、基本概念：(1)三个条件：有明确目标，有明确分工、紧密合作，设置不同层次权利分工、责任制度。分类：合法组织分法人组织：企业、事

12、业、社团、机关；非法人组织：小卖部，小吃店，理发店；非法组织：如法轮功组织。作用：目标能否实现取决于组织（人合心，马合套）永远是第一性的，最重要的，核心的，决定性的。2、组织的内容：（1）组织的结构型式：直线式，适用于军队或小项目，只有一个命令源；矩阵式，适用于大项目，有两个命令源；职能式，不适用项目，多个命令源。（2）组织分工：分为工作任务分工和管理职能分工。工作任务分工中分主办部门一个，协办部门及配合部门多个。管理职能分工：提出问题-筹划-决策-执行-检查（3）工作流程：管理工作流程：三控三管一协调、索赔、预付款支付等；信息处理工作流程：与进度款相关的数据处理流程等；物质流程：钢结构深化设

13、计、弱电工程、物资采购、外立面施工工作流程等。3、组织工具：项目结构图：反映项目组成、空间的关系（ ）；合同结构图：反映项目参与单位间的合同关系（ ）；组织结构图：反映指令走向关系（ ）；工作流程图：反映工作间逻辑关系（ ）；工作任务分工表:反映部门负责内容、各人负责内容；管理职能分工表：反映各个管理环节由哪个部门负责。 三、 计划理论： 筹划在决策阶段任务是“干不干”。在实施阶段作任务是“如可干”1、项目管理规划：各方的项目管理规划施工方项目管理规划：分为规划大纲公司级投标时标前施组，实施规划项目经理中标后标后施组。大纲是规划，实施规划不是规划。2、 项目施组：是施工方的。施组分类：共分三级

14、：项目总施组，单项工程施组，分部分项工程施组。施组内容：分别是什么，比较、区分，应知应会施组编制原则、要求，（反问、真理、必须遵循的条件）施组编制依据：在此之前完成的工作如合同等总施组程序：总布署施工方案进度计划资源计划平面图计算经济指标各层施组的内容分别是什么，施组的编制原则、编制依据在看书时应注意程序：总布署施工方案进度计划资源计划平面图计算经济指标。注意：单位施组与分部分项施组中有技术、质量、安全方案四、 控制理论 1、 控制程序：投资控制、成本控制、质量控制、进度控制。（1） 控制准备：通过目标分解，确定计划值，编制控制计划（2） 动态控制：从不间断的控制：搜集实际值定期进行比较小偏纠

15、。比较是核心（3） 大偏调：投资控制中比较。设计阶段设计概算与估算比，施工图预算与概算比，施工中投资计划值与实际值相互的比较，6比。2、 控制措施：五大措施 定式措施：组管合经技 现场措施：文施、环保（1） 组织措施：人的事是组织措施，调整组织结构，调整工作任务分工，制定各类责任制，开会等。（2） 管理措施：除组织措施、合同措施、经济措施、技术措施以外的事儿。网络图优选承发包模式风险管理（上天：自然；入地：地质、水文；周边：火灾、爆炸）重视信息技术应用（3） 合同措施：索赔：优选合同条款等。索赔：在合同条件下因对方原因造成损失，要求对方补偿的行为。（4） 经济措施：关于钱的事儿。（5） 技术措

16、施：关于方案的事儿。先进的代替原有的措施。五、 项目经理 三要素1、 基本规定（1）项目经理是法人的代表人（2）项目经理是管理岗位（3）项目经理是项目施工过程中的项目部中心地位。2、 项目经理应行使的职权四参与权：（1）投标时签合同时的参与权（2）组建项目部参与权（3）选择分包时参与权（4）选择物资 供应单位时参与权 两授权：在授权范围内行使资金决定权，在授权范围内代表法人行使协对内对外的调权 制定权：项目部内部计酬办法制定权 主持权：项目部全面工作的主持权3、 项目经理应履行的职责 项目管理目标责任书规定的职责；主持编制项目管理规划并对项目目标进行系统管理；对资源进行动态管理；建立各种专业管

17、理体系并组织实进行授权范围内的利益分配；收集工程资料，准备结算资料，参与工程竣工验收；协助组织进行项目的检查、鉴定和评奖申报工作；接受审计，处理项目经理部解体的善后工作。六、 风险管理 三要素1、 概念：（1）定性概念：和损失有关的不确定性及不确定性的损失（2）定量：风险量（R）=风险概率（P）风险损失（F）（3）风险等级：共分五级：级为可忽略，级为可允许，级为中度，级为重大，级为不允许。2、风险类型： （1）组织风险：关于人的风险：制度，分工等 （2）管理风险：防范措施，计划不到位等 （3）经济风险：资金等 （4）技术风险：勘察、设计、方案、机械落后等 （5）环境风险：气候、地质、火灾、爆炸

18、等3、风险流程： （1）风险识别：定性：找风险因素 （2）风险评估：定量：确定风险等级 （3）风险响应：采取对策的过程，如投保叫风险转移 （4）风险控制：如切断风险源等七、监理1、质量监理依据：法律、法规、设计文件、合同；安全监理依据：法律、法规，强制性标准2、内容：准备阶段的三审两检一参一复查；施工阶段的进场材料检验，施工过程的旁站，隐蔽工程的检查。签署重要的分部分项和单位工程质量评定表等；竣工阶段的检查、提出、组织、参加。3、文件：监理规划总监编，公司审批；监理实施细则专业监理工程师编，总监理工程师审批。第二章：成本管理 六个环节：成本预测；成本计划；成本控制；成本核算；成本分析；成本考核

19、。 一、成本管理的类型1、投标阶段是估算成本计划，与投标价区别，不含利润、税金，依据招标文件，制定的是竞争性成本计划。2、选择项目经理阶段是指导性成本计划，是设计预算成本计划，依据合同、标书、预算定额。3、实施性成本计划是施工预算成本计划，依据施工定额，制定的是切实可行的实施方案。二、依据：1、成本计划的依据是成本预测，是财务制度及历史资料2、成本计划的依据是合同文件，是其他相类似工程的相关资料3、成本计划的依据是施工方案4、成本计划的依据是施工组织设计5、成本计划的依据是人材机的市场价6、成本计划的依据是企业定额三、方法：成本计划编制的方法1、按成本构成：建安工程构成：分为工程直接成本和盈利

20、。工程直接成本分为现场成本（直接费）和企业成本（间接费）。盈利分为利润和税金。直接费分直接工程费和措施费。直接工程费分为人工费、材料费、机械使用费。间接费分为规费和企业管理费。 人工费直接工程费 材料费直接费 机械台班费（现场成本） 措施费完全成本 规费间接费建安工程造价构成 （企业成本） 企业管理费利润盈 利 税金项目经理管理现场成本，目的是绩效考核，进行施工成本核算。财务管理项目完全成本，目的是经营效益考核。进行完全成本核算。2、 按项目构成分：群体项目，单项工程，分部分项工程。3、 按工程进度编制。三、成本控制1、 全过程控制：从投标开始到工程竣工。成本控制目标：合同文件、成本计划。动态

21、资料：进度报告、工程变更、索赔资料2、成本控制程序（步骤）比较分析预测纠偏检查。其中分析是施工成本控制工作的核心，纠偏是最具实质性的一步。3、成本控制的方法材料用量定额控制（以消耗定额为依据限额领料）指标控制（实行计划管理制定领用指标）计量控制（收发材料及投料计量控制）包干控制（小型及零星材料折成费用，对作业者包干控制）偏差分析法：合理使用材料偏差分析表达方法：横道图法、表格法、曲线法的特点4、 成本控制的依据 成本计划 进度报告 合同文件 过程 文件 分包合同 变更资料 施工组织设计 5、 偏差分析四要素：计划量、计划价、实际量、实际价三参数：已按计划完成预算总价（BCWP）、已实际完成实际

22、总价（ACWP）、拟按计划完成预算总价（BCWS）四指标：费用偏差指标（CV）、进度偏差指标（SV）、费用绩效指数（CPI）、进度绩效指数（SPI）费用偏差指标（CV）= bcwp - acwp = 实际量（计划价-实际价）0节约、0一致、0增加进度偏差指标（SV）= bcwp - bcws = 计划价（实际量计划量）0提前、0一致、0拖后费用绩效指标（CPI）= bcwp / acwp 0节约、0一致、0增加进度绩效指标（SPI）= bcwp / bcws 0提前、0一致、0拖后四、成本核算对现场成本中人工、材料、机械进行成本核算五、成本分析（一）依据：三核：会计核算、统计核算、业务核算（二

23、）方法：比比皆是、因差阳错 比较法、比率法、因素分析法、差额分析法比较法：1、实际指标与目标指标比 2、实际指标与上期指标比 3、与本行业平均水平比 4、 与本行业先进水平比 因素分析法：又称为连环置换法：确定分析对象，确定先实物量，后价值量，以目标数为基础，将各因素的目标数相乘，作为分析替代基数。将各个因素的实际数按排列顺序进行替换计算，将每次计算结果相比较，各个因素影响之和应与分析对象总差异相等。差额计算法是因素分析法的简化形式。比率法：关、构、动。相关比率法（产值工资率），构成比率法（量、本、利的比例关系），动态比率法（基期指数和环比指数计算）（三）综合成本分析：分部分项工程成本分析方法

24、：进行预算成本、目标成本和实际成本的三算对比六、成本考核：对项目部进行奖罚第三章 进度控制 组织措施、管理措施、经济措施、技术措施（一） 管理措施中的问题1、 缺乏进度计划系统概念2、 缺乏动态控制3、 缺乏多方案比较、选优（二） 具体措施 1、网络图编计划 2、优选承发包模式 3、加强风险管理 4、重视信息技术在控制中应用第四章、质量控制一、概述：依据：两大类（一）共性依据 1、法律、法规 2、合同文件 3、设计文件（二）专门依据 1、标准规范 2、规程规定二、质量体系 （一）原则：以顾客为焦点；以供方关系；领导作用；全员参与；过程方法；管理系统方法；持续改进；基于事实决策 （二）文件：1、

25、方针、目标 2、质量手册（纲领性文件） 3、程序文件 4、质量记录 （三）监管：1、认证注销（自愿）2、认证暂停（被廹）3、认证撤销（被廹） （四）PDCA循环：P“计划”：确定目标、方案D“实施”：交底、施工C“检查”：过程、结果评价A“处置”：纠偏、预防改进三、施工质量1、依据：共性，专门 2、质量计划：编、审、检、验内容3、质量点4、技术交底内容5、质量自控的要求6、监控主体：自控主体：施工方、分包；监控主体：五方，相对的对象分清四、验收（一）组织主体：工序：项目部质检员检验批：监理工程师组织质检员、技术员分项工程:监理工程师组织项目技术负责人、项目质检员分部工程：总监理工程师组织堪察项

26、目负责人、设计项目负责人、施工单位技术部门负责人、施工单位质量部门负责人、项目负责人、项目技术负责人、质检员单位工程：竣工预验收由总监理工程师组织、竣工验收由业主负责（二） 合格规定：检验批、资料均合格（三） 验收依据：共性：法律、法规、标准、规范、图纸、合同（四） 验收要求：10条（五） 验收条件：5条：工程完工资料齐全主要材料设备试验报告有四方验收合格文件保修书（六） 不合格的处理：5条五、质量事故（一）分类类别伤亡人数重伤人数直接损失特大事故30人及以上100人及以上1亿元及以上重大事故1029人50-99人5000万元亿元以下较大事故39人1049人1000万元5000万元以下一般事故

27、12人19人100万元1000万元以下（二）处理依据：1、法律、法规 2、合同文件 3、设计文件 4、事故实况报告（三）处理程序：1、事故调查 2、原因分析 3、制定处理方案 4、事故处理5、鉴定验收。区别调查报告（四）处理方法：处理：返、修、加、限、不、报废。不处理：不作处理：不安、弥补、鉴、鉴、原处理方法：1、修补处理；2、加固处理；3、返工处理；4、限制使用；5、不作处理； 6、报废处理不处理：1、不影响结构安全、生产工艺和使用要求；2、后道工序可以弥补的质量缺陷；3、法定检测单位鉴定合格；4、出现的质量缺陷经检测鉴定达不到设计要求，但经原设计单位核算后仍能满足结构安全和使用功能。六、质

28、量统计方法：1、分层法（分类法）；2、因果分析法；3、排列图法；4、直方图法七、政府质量监督：1、目的：保证工程质量、使用安全和环境质量。2、依据：法律、法规，强制性条文，监督参与各方主体的质量行为，工程实体质量，工程质量验收。3、内容：9条第五章 安全生产管理第一节概述一、安全环境两个体系的关系 三同两不同安全管理体系-内部用的；环境管理体系-外部用的1、 原理相同：P-D-C-A循环管理2、 目标相同：使企业有后劲，但不具体3、 不规定具体绩效4、 主体不同：安全-对内部员工；环境-满足公众5、 侧重点不同：安全管理-治理企业内部污染源；环境管理-治理企业对外排放量。二、安全条例：读5遍，

29、建设单位、监理单位、施工单位内容。方案审批，特种作业人员：起重工，信号工，安装拆卸工，爆破工，登高架设工第二节安全管理一、 安全条例：9大制度，14大制度二、 安全隐患：1、危险源分类、识别、登记、整改、检查、销案第三节安全事故一、预案的要求、演练时间：三案：综合应急预案1年1次；专项应急预案1年1次；现场处 置方案：1年两次。二、安全事故处理：原则：四不放过原则程序：考数字调查报告 第四节安全措施1、 安全、文明施工、环境保护措施2、 五牌一图、围档3、 噪音限值第六章 招投标、合同、合同管理第一节、一、招投标五要素：程序、期限、文件、废标、三禁（一） 程序：招标准备：三定五编 三定：1、定

30、招标方式：发包分直接发包方式和招标发包方式。招标发包方式分公开招标和邀请招标。公开招标范围：国家投资项目、国家及省级政府确定的重点项目邀请招标范围：不适宜公开招标的项目，工程小，受地域限制、潜在投标人少、军队、保密的项目2、 定招标组织方式：自行组织：（1）编制相关招标文件能力 （2）具备组织评标能力 （3）备案委托招标：有相关资质的招标代理机构：甲级：可承接3000万元以上工程；乙级：可承接3000万元以下工程3、 定合同方式：（1） 总价合同：分为固定总价合同、可调总价合同固定总价合同：可用于图纸齐全、工程量能准确计算、工程量小、工期在1年以内的工程、投标期相对宽裕可调总价合同：客观因素影

31、响可以调整（2） 单价合同：分为固定单价合同、可调单价合同固定单价合同：适用于工期较短、工程量变化不会太大的工程可调单价合同： （3） 成本加酬金合同：公益性项目、抢险、救灾等4、定承发包模式五编：1、编招标公告：对公开招标：性质：要约引诱 2、编资格预审公告：对公开招标 招标人 工程规模 3、编投标邀请书：对邀请招标：内容 项目情况 资金来源 4、编资格预审文件： 资质要求 工期 5、编招标文件： 指标下一步工作 审查潜力投标签约能力审查营业执照、资质 多少建造师、工程师等人员情况资格预审： 审查潜力投标人履约能力 技术装备：塔吊等 近三年有无大错 财务状况：资产负债表等 法律、法规的要求及

32、其他 近几年类似工程业绩 投标人须知、投标函格式 投标所需资料招标文件的内容： 合同文件、设计文件、技术资料、标准规范 工程量清单 评标方法和标准（二） 工程招标投标阶段：程序1、 发出招标邀请书：国家指定的信息媒介上发布2、 资格预审 （如果邀请招标无此程序）3、 发售招标文件：开始售至完成，5个工作日4、 现场堪察：由招标人组织，目的是现场施工措施的确定5、 标前会议：招标答疑 修改补充招标文件到投标截止15天6、 编制投标文件：7、 投标截止时间前提交投标文件：发售文件至投标截止不少于20天（三） 决标阶段 在投标截止同一时间公开进行1、开标： 过期送达不予受理 未按要求密封的不予受理

33、评标委员会由5人以上单数专家组成，其中技术、经济专家占2/3以上，可由招标人组织、中标结果宣布前保密专家名单2、评标： 无单位公章及法人章或被授权人未签字或盖章的废标处理 未按格式填写、内容不全或关健字模糊、无法辩识的废标处理 多个报价未说明哪个有效的废标处理 投标人与资审不一致的废标处理未交或未交足保证金的废标处理 ：2%；80万元；10万元 联合体未附各方共同投标协议的废标处理主体：招标人或招标人委托评标委员会确定中标人3、定标： 时间：评标委员会确定中标人，15日内或投标有效期 30工作日前 投标有效期：45天 中标条件：选用综合评价标准(综合评标法)或满足招标文件实质要求，经评审的报价

34、最低（低于成本的除外）（评审最低法）4、 签约：中标通知书发出30日内； 依据：招标文件和中标人的投标文件5、 三禁：禁止另行签定违背合同实质内容的其他协议；禁止设立不合理的条件排斥其他潜在投标人；禁止设立岐视待遇。二、索赔（一）索赔条件1、责任要件：自身无过错，对方应承担责任：行为责任及风险责任2、后果要件：实际发生损失3、程序要件：28天 定义：和损失有关的不确定性及事前不能预见的不确定损失不可抗力： 认定：合同认定，依据惯例认定五个等级 责任分担：业主担：本、三、留、休、待、料 施工方担：已人、机、料、损、窝、暂 1、社会事件：战争、动乱不可抗力认定： 2、意外事件：不明飞行物坠落、火灾

35、、爆炸等（非双方责任）3、自然事件：合同约定的风险等级：地震等 特别重大。 国标惯例： 异常恶劣。 非季节性。 50年一遇。业主应承担不可抗力责任：1、 工程本身失2、 材料设备：电梯、行吊、工程用的3、 发包方人员伤亡及财产人员4、 第三方人员伤亡及财产损失5、 应发包人或工程师要求而留守现场人员发生的费用6、 清理和修复费用（如洪水过后清理等）7、 工期损失相应顺延施工方承担责任：1、 施工方人员伤亡及财产损失2、 窝工人工费3、 自有机械损坏4、 机械窝工损失5、 施工方自已的临时设施、脚手架等（二） 费用索赔1、 人工费：人员窝工费，法定调价1、人工工资单价120元/天，2、人员窝工单

36、价50元/天;2、 材料费：3、 机械费：1、机械台班单价 2、窝工单价分为租赁按租赁单价，自有机械按折旧费计4、 利润：业主责任可以计：如未及时提供场地、图纸有缺陷等（三） 工期索赔1、 关健工作：停多长补多长2、 延误天数与总时差相比，超出的天数可以补第二节 合同条款第三节 合同类型第四节 担保：保证、抵押、质押、留置、定金1、 担保金2、 担保形式3、 担保作用：履约担保第五节合同实施项目管理书中十二大支柱l 关建词语： l 1、项目管理的核心任务是项目的目标控制。 l 2、安全管理是项目管理中的最重要的任务。 l 3、业主方的项目管理往往是该项目的项目管理的核心。 l 4、项目目标的动

37、态控制是项目管理最基本的方法论。 l 5、项目经理在工程项目施工中处于中心地位，对工程项目施工负有全面管理的责任。 l 6、工程施工实践中最基本的工程管理原则是在确保工程质量的前提下控制工程的进度。 l 7、系统的目标决定了系统的组织，而组织是目标能否实现的决定性因素。 l 8、控制项目目标的主要措施组、管、经、技中组织措施是最重要的措施。 l 9、项目目标动态控制的核心是在项目实施过程中定期进行项目目标的计划值和实际值的比较。 l 10、分析是施工成本控制工作的核心。 l 11、纠偏是施工成本控制中最具实质性的一步。 l 12、施工成本管理基础工作内容是多方面的，成本管理责任体系的建立是其中

38、最根本、最重要的 基础工作，涉及成本管理的一系列组织制度、工作程序、业务标准和责任制度的建立。 l 阶段系列：（时间范畴）1、 全寿命周期包括：决策阶段、实施阶段、使用阶段（运营、运行阶段）2、 项目的实施阶段包括：设计前准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段、保修阶段。3、 建设工程项目管理的时间范畴是建设工程项目的实施阶段。4、 施工方的项目管理工作主要在施工阶段，但也会涉及设计阶段、动用前准备阶段、保修期。5、 业主方的项目管理工作涉及项目实施阶段的全过程。6、 设计方的项目管理工作主要在设计阶段进行，但也会涉及设计前准备阶段、施工阶段、动用前准备阶段、保修阶段。7、 建设项目工程

39、总承包方项目管理工作涉及项目实施阶段的全过程。8、 供货方的项目管理主要在施工阶段，但也涉及设计前准备阶段、设计阶段、动用前准备阶段、保修期。9、 在进行建设工程项目进度目标控制前，首先应分析和论证进度目标实现的可能性。10、 建设工程项目质量的形成过程，贯穿于建设工程项目的决策过程和各个工程项目的设计与施工过程。11、 建设项目决策阶段主要工作是建设项目发展规划、可行性研究、建设方案论证和投资决策。l 目标系列：1、 施工方的项目管理的目标：施工的安全管理目标、施工的成本目标、施工的进度目标、施工的质量目标。2、 建设项目工程总承包方的项目管理目标：工程建设的安全管理目标；项目的总投资目标和

40、建设工程总承包方的成本目标；建设项目工程总承包方的进度目标；建设项目工程总承包方的质量目标。3、 业主方的项目管理目标：项目的投资目标；项目的进度目标、项目的质量目标。4、 设计方的项目管理目标：设计的成本目标；设计的进度目标；设计的质量目标；项目的投资目标。5、 供货方的项目管理目标：供货方的成本目标；供货的进度目标；供货的质量目标。6、 建设工程项目的总进度目标指的是整个工程项目的进度目标，它是在项目决策阶段项目定义时确定的。7、 建设工程项目质量目标实现的最重要和最关健的过程是在施工阶段，包括施工准备过程和施工作业技术活动过程。8、 建设工程项目施工质量控制的总目标，是实现由建设工程项目

41、决策、设计文件和施工合同所决定的预期使用功能和质量标准。9、 安全控制的目标是减少和消除生产过程中的事故，保证人员健康安全和财产免受损失。l 措施系列1、 项目目标动态控制的纠偏措施：组织措施：涉及人事（如调整项目组织结构、任务分工、管理职能分工、工作流程组织、项目管理班子人员等）；管理措施：涉及管理两字（如调整进度管理的方法和手段、改变施工管理和强化合同管理等）；经济措施：钱的事儿（如落实加快工程进度所需的资金等）；技术措施：方案文件的事儿（如改进施工方法、调整设计、改变施工机具等）2、 建设工程项目的风险：组织风险：（组织结构模式，工作流程组织、任务分工和管理职能分工，业主方人员的构成和能力，设计人员和监理工程师的能力，承包方管理人员和一般技工的能力，施工机械操作人员的能力和经验，损失控制和安全管理人员的资历和能力等）；经济风险：（宏观经济和微观经济情况，工程资金供应条件）；管理风