2012年一级建造师《建设工程项目管理》精简考试版(共40页).doc

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1、精选优质文档-倾情为你奉上2012年建设工程项目管理IZZ建设工程项目的组织与管理系统的目标 决定了系统的组织，组织是目标能否实现的决定性因素，这是组织论的一个重要结论。项目的实施阶段 包括设计前的准备阶段（编制设计任务书），设计阶段（初步设计、技术设计、施工图设计），施工阶段，动用前的准备阶段和保修期。招标投标工作 分散在设计前的准备阶段，设计阶段和施工阶段中进行的。项目实施阶段管理的主要任务是通过管理使项目的目标得以实现。建设工程项目管理的时间范畴是建设工程项目的实施阶段。建设工程项目管理的内涵：自项目开始至项目完成，通过项目策划和项目控制，以项目的费用目标，进度目标和质量目标得以实现。费

2、用目标 对业主而言是投资目标，对施工方而言是成本目标。项目管理的核心任务 是项目的目标控制，没有明确目标的建设工程不是项目管理的对象。业主方的项目管理往往是该项目的项目管理的核心建设工程项目的全寿命周期包括项目的决策阶段（DM），实施阶段（PM）和使用阶段（FM）。项目立项是项目决策的标志。决策阶段管理工作的主要任务是确定项目的定义。工程项目管理是建设工程管理中的一个组成部分，工程项目管理的工作仅限于在项目实施期的工作，建设工程管理则涉及项目全寿命期。建设工程管理工作是一种增值服务工作，其核心任务是为工程的建设和使用增值。主方项目管理的目标和任务业主方项目管理服务于业主的利益项目管理的目标包括

3、项目管理的投资目标，进度目标和质量目标。其中投资目标指的是项目的总投资目标，进度目标指的是项目动用的时间目标，也既项目交付实用的时间目标。如工厂建可以投入生产，道路建成可以通车，办公楼可以启用，旅馆可以开业的时间目标等。项目的投资目标，进度目标和质量目标直接按既有矛盾的一面，也有统一的一面。它们之间的关系是对立统一关系u 三控（投资、进度、质量）三管（安全、合同、信息）一协调（组织和协调）安全管理是项目管理中的最重要的任务成本进度质量总投资主要涉及阶段涉及阶段服务利益业主项目实施阶段自己和整体设计方设计准备项目实施阶段自己和整体供货方施工项目实施阶段自己和整体施工方施工无设计准备阶段自己和整体

4、总承包方项目实施阶段自己和整体设计方项目管理的目标和任务目标设计方作为项目建设的一个参与方，其项目管理主要服务于项目的整体利益和设计方本身的利益。设计方项目管理的目标包括设计的成本目标、进度目标和质量目标，以及项目的投资目标。其项目管理工作主要涉及：设计准备、设计、施工、动用前准备阶段、保修期，即项目实施阶段。供货方作为项目建设的一个参与方，其项目管理主要服务于项目的整体利益和供货方本身的利益。其项目管理的目标包括设计的成本目标、进度目标和质量目标。其项目管理工作主要涉及：设计准备、设计、施工、动用前准备阶段、保修期，即项目实施阶段。建设项目工程总承包方作为项目建设的一个重要参与方，其项目管理

5、主要服务于项目的整体利益和工程总承包方本身的利益。项目管理的目标包括设计的成本目标、进度目标和质量目标，以及项目的投资目标。建设项目工程总承包方项目管理的目标项目管理的目标应符合合同的要求：1、工程建设的安全管理目标；2、项目的总投资目标和建设项目工程总承包方的成本目标（其前者是业主方的总投资目标，后者是建设项目工程总承包方本身的成本目标）；3、建设项目工程总承包方的进度目标；4、建设项目工程总承包方的质量目标。保证项目包含且仅包含项目所需的全部工作的过程。它主要涉及范围计划编制、范围定义、范围验证和范围变更控制的管理。影响一个系统目标实现的主要因素：组织、人、方法与工具。控制项目目标的主要措

6、施包括组织、管理、经济、技术措施，其中组织措施是最重要的措施。如果对一个建设工程的项目管理进行诊断，首先应分析其组织方面存在的问题。组织论和组织工具组织论主要研究系统的组织结构模式和组织分工，以及工作流程组织。常用的组织结构模式职能组织结构、线性组织结构、矩阵组织结构。矩阵组织结构是一种较新型的模式，用于大的组织系统。组织结构模式反映了一个组织系统中各子系统之间或各元素之间的指令关系。组织结构模式和组织分工都是一种相对静态的组织关系。工作流程组织则反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系，是动态关系。组织论组织结构模式指令关系相对静态组织分工相对静态工作流程组织逻辑关系动态组织与目标的关系：系

7、统的目标决定了系统的组织，而组织是目标能否实现的决定性因素。组织工具是组织论基本理论应用的手段，基本的组织工具：项目结构图、组织结构图、任务分工表、管理职能分工表和工作流程图等。IZ项目结构分析在项目管理中的应用一项目结构图项目结构图是一个组织工具，它是通过树状图的方式对一个项目的结构进行逐层分解，以反映组成该项目的所有工作任务。二，项目机构的编码编码由一系列符号和数字组成，编码工作是信息处理的一项重要的基础工作。项目结构的编码依据项目结构图，项目结构图和项目结构的编码是编制上述其他编码的基础。IZ 组织结构在项目管理中的应用组织论工具连接方式关系项目结构图直线工作任务组织结构图单向箭线管理指

8、令合同结构图双向箭线合同组织结构模式指令源适用优点缺点职能组织多个小的组织直接和非直接下属下达指令可能有多个矛盾的指令源线性组织一个中型组织唯一的指令源在特大型组织中指令路径过长矩阵组织两个大型组织横向和纵向下达指令指令矛盾时由最高指挥协调或决策（一）职能组织结构的特点及其应用职能组织结构是一种传统的组织结构模式。每一个工作部门可能等到其直接和非直接的上级工作部门下达的工作指令，它就会有多个矛盾的指令源，一个工作部门的多个矛盾的指令源会影响企业管理机制的运行。（二）线性组织结构的特点及其应用每一个工作部门只有唯一的指令源，避免了由于矛盾的指令而影响组织系统的运行，在一个特大的组织系统中，由于线

9、性组织结构模式的指令路径过长，有可能会造成组织系统在一定程度上运行的困难。项目组织结构图（OBS）掩映一个组织系统中各子系统之间和各元素之间的组织关系，反映的是各工作单位、各工作部门和各工作人员之间的组织关系。项目结构图描述的是工作对象之间的关系。工作任务分工每一个建设项目都应编制项目管理分工表，这是一个项目的组织设计文件的一部分工作任务分工表在工作任务分工表中应明确各项工作任务由那个工作部门负责，由哪些工作部门配合或参与。以一个事例来解释管理职能的含义：1、提出问题通过进度计划值和实际值的比较，发现进度推迟了；2、筹划加快进度有多种可能的方案，如改一班工作制为两班工作制，增加夜班作业，增加施

10、工设备和改变施工方法，应对这三个方案进行比较；3、决策从上述三个可能的方案中选择一个将被执行的方案，即增加夜班作业；4、执行落实夜班施工的条件，组织夜班施工；5、检查检查增加夜班施工的决策有否被执行，如已执行，则检查执行的效果如何。业主方和项目各参与方，都应该编制各自的项目管理职能分工表。管理职能分工表是用表的形式反映项目管理班子内部项目经理，各工作部门和各工作岗位对各项工作任务的项目管理职能分工。工作流程组织包括：（1）管理工作流程组织，如投资控制、进度控制、合同管理、付款和设计变更等流（2）信息处理工作流程组织，如与生成月度进度报告有关的数据处理流程；（3）物质流程组织，如钢结构深化设计工

11、作流程，弱电工程物资采购工作流程，外立面施工工作流程等。工作流程图用图的形式反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系。建设工程项目策划建设工程项目策划指的是通过调查研究和收集资料，在充分占有信息的基础上，针对建设工程项目的决策和实施，或决策和实施中的某个问题，进行组织、管理、经济和技术等方面的科学分析和论证，旨在为项目建设的决策和实施增值。工程项目策划的过程是专家知识的组织和集成，以及信息的组织和集成的过程，其实是知识管理的过程，即通过知识的获取，经过知识的编写，组合和整理，而形成新的知识。工程项目策划是一个开放性的工作过程，它需要整合多方面专家的知识。项目决策阶段策划的工作内容项目决策阶段策

12、划的任务：是定义项目开发和建设的任务和意义。项目实施阶段策划的任务：是确定如何组织该项目的开发和建设。决策、实施阶段策划的内容决策项目环境和条件的调查与分析项目定义和项目目标论证组织管理合同经济技术实施项目实施的环境和条件的调查与分析项目目标的分析和再论证风险施工总承包最大缺点是建设周期较长项目建设（设计）纲要包括：项目定义，设计原则，技术大纲，材料和设施要求项目管理最基本的方法论是项目目标的动态控制建设工程项目采购的模式国际上业主方项目方式：1、 业主方自行项目管理；自管2、 业主方委托项目管理咨询公司承担全部业主方项目管理的任务；托管3、 业主方委托项目管理咨询公司与业主方人员共同进行项目

13、管理，业主方从事项目管理的人员在项目管理咨询公司委派的项目经理的领导下工作。共管设计任务的委托模式：1、 业主方委托一个设计单位或多个设计单位组成的设计联合体总包2、 业主方不委托设计总负责单位，而平行委托多个设计单位平行分包工程总承包企业按照合同约定对工程项目的质量、工期、造价等向业主负责。工程总承包企业可依法将所承包工程中的部分工作发包给具有相应资质的分包企业；分包企业按照分包合同的约定对总承包企业负责。设计施工总承包（D-B）是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目设计和施工，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。设计采购施工总承包（EPC）是指工程总承包企业按照合同约定，承

14、担工程项目的设计、采购、施工、试运行服务等工作，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。建设项目工程总承包的主要意义并不在于总价包干“交钥匙”，其核心是通过设计与施工过程的组织集成，促进设计与施工的紧密结合，以达到为项目建设增值的目的。业主方自行编制或委托顾问工程师编制项目建设纲要或设计纲要，是建设项目工程总承包方编制项目设计建议书的依据。建设项目工程总承包方编制项目设计建议书和报价文件。施工总承包的特点：1、投资控制方面（1）一般以施工图设计为投票报价的基础，投票人的投标报价较有依据；（2）在开工前就有较明确的合同价，有利于业主的投资控制；（3）若在施工过程中发生设计变更，可能会引发索

15、赔。2、进度控制方面这是施工总承包模式的最大缺点，限制了其他其在建设周期紧迫的建设工程项目上的应用。3、质量控制方面建设工程项目质量的好坏在大程度上取决于施工总承包单位的管理水平和技术水平。4、合同管理方面（1）业主只需要进行一次招标，与施工总承包商签约，因此招标及合同管理工作量将会减小；（2）“费率招标”实质上是开口合同，对业主方的合同管理和投资控制十分不利。施工总承包管理1、 投资控制方面（1）一部分施工图完成后，业主就可单独或与施工总承包管理单位共同进行该部分工程的招标，分包合同的投标报价和合同价以施工图为依据；（2）在进行对施工总承包管理单位的招标时，只确定施工总承包管理费，而不确定工

16、程总造价，这可能成为业主控制总投资的风险；（3）由业主与分包人直接签约，可能增加业主方的风险；2、 进度控制方面： 有利于提前开工，有利于缩短建设周期。3、 质量控制方面（1）对分包人的质量控制由施工总承包管理单位进行；（2）分包工程任务符合质量控制的“他人控制”的原则，对质量控制有利；（3）各分包之间的关系可由施工总承包管理单位负责，可减轻业主方管理的工作量。4、合同管理方面（1）所有分包的招标投标、合同谈判以及签约工作均由业主负责，业主方的招标及合同管理工作量较大；（2）对分包人的工程款支付可由施工总包管理单位支付，有利于施工总包管理单位对分包人的管理。5、组织与协调方面由施工总承包管理单

17、位负责对所有分包人的管理及组织协调，大大减轻业主方的工作。这是采用施工总承包管理模式的基本出发点。施工总承包管理与施工总承包模式的比较区别点施工总承包管理施工总承包工作开展程序设计图完成部分后可招标，边招标边施工先进行设计，完成后招投标，最后施工合同关系业主与总承包管理均可与分包单位签订直接与分包单位签订分包单位的选择和认可若业主选择，总承包管理单位认可总承包单位选择，业主认可对分包单位的付款若业主支付，需经总承包管理单位认可总承包单位支付对分包单位的管理和服务负责对现场总体管理和协调，也要负责向分包人提供相应的配合施工的服务施工总承包管理的合同价格只确定施工总承包管理费确定建筑安装工程造价工

18、程建设物料采购模式：1、 业主方自行采购；2、与承包商约定某些物料为指定供货商；3、承包商采购执照合同约定，建筑材料、建筑构配件和设备由工程承包单位采购的，发包单位不得指定承包单位购入用于工程的建筑材料、建筑构配件和设备或者指定生产厂、供应商。建设工程项目管理规划的内容和编制方法建设工程项目管理规划是指导项目管理工作的纲领性文件；建设工程项目管理规划涉及项目整个实施阶段，它属于业主方项目管理的范畴。如果采用建设项目工程总承包的模式，业主方也可以委托建设项目工程总承包方编制建设工程项目管理规划，因为建设项目工程总承包方的工作涉及项目整个实施阶段。建设工程项目管理规划的编制应由项目经理负责，并邀请

19、项目管理班子的主要人员参加。项目管理规范应包括项目管理规划大纲和项目管理实施规划两类文件。建设工程项目管理规范规定：项目管理规划大纲应由组织的管理层或组织委托的项目管理单位编制项目管理实施规划应由项目经理组织编制。项目管理规划大纲的编制依据：1、 可行性研究报告；2、 设计文件、标准、规范与有关规定；3、 招标文件及有关合同文件；4、 相关市场信息与环境信息。项目管理实施规划的编制依据：1、 项目管理规划大纲；2、 项目条件和环境分析资料；3、 工程合同及相关文件；4、 同类项目的相关资料。施工组织设计的内容和编制方法施工组织设计是施工活动实施科学管理的重要手段，具有战略部署和战术安排的双重作

20、用。根据施工组织设计编制的广度，深度和作用的不同，可分为：（1）施工组织总设计；（2）单位工程施工组织设计；（3）分部（分项）工程施工组织设计（或称分部【分项】工程作业设计）。施工组织设计的编制原则：1、 重视工程的组织对施工的作用；2、 提高施工的工业化程度；3、 重视管理创新和技术创新；4、 重视工程施工的目标控制；5、 积极采用国内外先进的施工技术；6、 充分利用时间和空间，合同安排施工顺序，提高施工的连续性和均衡性；7、 合理部署施工现场，实现文明施工。施工组织总设计的编制依据：1、 计划文件；2设计文件；3合同文件；4建设地区基础资料；5有关的标准、6规范和法律；7类似建设工程项目的

21、资料和经验。项目目标的动态控制是项目管理最基本的方法论。工作程序：1、项目目标动态控制的准备 2、项目目标的动态控制；3、目标调整项目目标动态控制：收集数据、定期比较、纠偏、项目目标动态控制的纠错措施主要包括：（1）组织措施，如调整项目组织结构、任务分工、管理职能分工、工作流程和项目管理班子人员等；（2）管理措施，如调整进度管理的方法和手段，改变施工管理和强化合同管理等；（3）经济措施，如落实加快工程施工进度所需的资金等；（4）技术措施，如调整设计、改进施工方法和改变施工机具等。措施名称进度纠偏措施投资控制纠偏措施备注组织措施调整项目组织结构、任务分工、管理职能分工、工作流程组织和项目管理班子

22、人员等人的问题管理措施分析由于管理的原因而影响进度的问题，并采取相应的措施；调整进度管理的方法和手段，改变施工管理和强化合同管理等采取限额设计的方法，调整投资控制的方法和手段，采用价值工程的方法等主要是方法与手段的的措施经济措施及时解决工程款支付和落实加快工程进度所需的资金等制定节约投资的奖励措施等钱的措施技术措施改进施工方法和改变施工机具等调整或修改设计，优化施工方法等项目目标动态控制的核心是：在项目实施的过程中定期地进行项目目标的计划值和实际值的比较，当发现项目目标偏离时采取纠偏措施。为避免项目目标偏离的发生，还应重视事前的主动控制，即事前分析可能导致项目目标偏离的各种影响因素，并针对这些

23、影响因素采取有效的预防措施。动态控制的投资控制中的应用在设计过程中投资的计划值和实际值的比较即工程概算与投资规划的比较，以及工程预算与概算的比较，在施工过程中投资的计划值和实际值的比较包括：（1）工程合同价与工程概算的比较；（2）工程合同价与工程预算的比较；（3）工程款支付与工程概算的比较；（4）工程款支付与工程预算的比较；（5）工程款支付与工程合同价的比较；（6）工程决算与工程概算、工程预算和工程合同价的比较。施工企业项目经理的工作性质、任务和责任项目经理的任务包括项目的行政管理和项目管理两个方面。取得建造师注册证书的人员是否担任工程施工的项目经理，由企业自主决定。建筑施工企业项目经理，是指

24、受企业法定代表人委托，对工程项目施工过程全面负责的项目管理者，是建筑施工企业法定代表人在工程项目上的代表人。建造师是一种专业人士的名称，而项目经理是一个工作岗位上的名称，1、项目经理是企业任命的一个项目的项目管理班子的负责人（领导人），但它并不一定是（多数不是）一个企业法定代表人在工程项目上的代表人2、项目经理的任务公限于主持项目管理工作，其主要任务是项目目标的控制和组织协调；3、项目经理不是一个技术岗位，而是一个管理岗位；4、项目经理是一个组织系统中的管理者，人权、财务和物资采购权等管理权限，则由其上级确定。施工企业项目经理的责任项目管理目标责任书制定依据：项目合同文件；组织的管理制度；项目

25、管理规划大纲；组织的经营方针和目标。二、项目经理的权限1、参与项目招标、投标和合同签订；2、参与组建项目经理部；3、主持项目经理部工作；4、决定授权范围内的项目资金的投入和使用；5、制定内部计酬办法；6、参与选择并使用具有相应资质的分包人；7、参与选择物资供应单位；8、在授权范围内协调与项目有关的内、外部关系；9、法定代表人授予的其他权力。工程项目施工应建立以项目经理为首的生产经营管理系统，实行项目经理负责制。项目经理由于主观原因，或由于工作失误有可能承担法律责任（政府主管部门追究）和经济责任（企业追究）。沟通过程的要素五个要素，即：沟通主体，沟通客体，沟通介体，沟通环境和沟通渠道沟通能力沟通

26、能力包含：表达能力，争辩能力，倾听能力和设计能力。构成沟通能力的两个因素：思维是否清晰、能否贴切地表达出自己的思维过程和结果。沟通有两个要素：思维与表达。沟通有两个层面：思维的交流和语言的交流。资源管理包括：人力资源、材料、机械设备、技术、资金管理（5M，人、材、物机械技、钱资金）项目资源管理的全过程包括：项目资源计划、配置、控制、处置。项目人力资源管理的全过程包括：项目人力资源管理计划、管理控制和管理考核。项目人力资源管理计划需求计划、配置计划、培训计划。项目人力资源管理控制人力资源的选择；订立劳务分包合同；教育培训和考核。施工企业劳动用工的种类：企业自有职工，劳务分包企业用工、施工企业直接

27、雇佣的短期用工。建设工程项目的风险和风险管理的工作流程一、风险、风险量和风险等级的内涵1、风险是指可能出现的影响项目目标实现的不确定因素2、风险量放映不确定的损失程度和损失发生的概率，3、风险等级建设工程项目的风险类型1、组织风险；2、经济与管理风险；3、工程环境风险；4、技术风险风险管理是为了达到一个组织的既定目标，而对组织所承担的各种风险进行管理的系统过程，其采取的方法就符合公众利益、人身安全、环境保护以及有关法规的要求。风险管理包括：策划、组织、领导、协调和控制等方面的工作。风险管理过程包括项目实施全过程的项目风险识别，项目风险评估，项目风险响应和项目风险控制。常见的风险对策包括风险规避

28、，减轻，自留，转移及其组合等策略，对难以控制的风险，向保险公司投保是风险转移的一种措施，项目风险响应指的是针对项目风险的对策进行风险响应。组织应对可能出现的风险因素进行监控，根据需要制定应急计划。建设监理的工作性质、建设工作任务和工作方法建设工程监理单位是建筑市场的主体之一，它是一种高智能的有偿技术服务，我国的工程监理属于国际上业主方项目管理的范畴。在国际上把这类服务归为工程咨询（工程顾问）服务。工程监理的工作性质有如下几个特点：1、服务性、2、科学性3、独立性，指的是不依附性4、公平性，在维护业主的合法权益时，不损害承包商的合法权益，这体现了工程监理的公平性。l 工程监理单位应当依照法律、法

29、规以及有关技术标准、设计文件和建设工程承包合同，代表建设单位对施工质量实施监理，并对施工质量承担监理责任l 建筑材料未经总监理工程师签字，建设单位不拨付工程款，不进行竣工验收。l 监理工程师应当按照工程监理规范的要求，采取旁站、巡视和平行检验等形式，对建设工程实施监理。l 工程监理单位应当审查施工组织设计中的安全技术措施或者专项施工方案是否符合工程建设强制性标准。工程监理单位在实施监理过程中，发现存在安全事故隐患的，应当要求施工单位整改，情况严重的，应当要求施工单位暂时停止施工，并及时报告建设单位，施工单位拒不整改或者不停止施工的，工程监理单位应当及时向有关主管部门报告。监理的工作方法 实施建

30、筑工程监理前，建设单位应当将委托的工程监理单位、监理的内容及监理权限，书面通知被监理的建筑施工企业。 “工程监理人员认为工程施工不符合工程设计要求，施工技术标准和合同约定的，有权要求建筑施工企业改正。工程监理人员发现工程设计不符合建筑工程质量标准或者合同约定的质量要求的，应当报告建设单位要求设计单位改正。”工程建设监理实施细则1、工程建设监理实施细则应在工程施工开始前编制完成，并必须经总监理工程师批准；2、工程建设监理实施细则各有关专业的专业工程师参与编制；3、编制工程建设监理实施细则的依据如下：（1）已批准的工程建设监理规划；（2）相关的专业工程的标准、设计文件和有关的技术资料；（3）施工组

31、织设计。建设工程项目施工成本控制成本作为项目管理的一个关键性目标，包括责任成本目标和计划成本目标，它们的性质和作用不同。成本管理责任体系包括组织管理层和项目经理部施工成本管理的任务和环节主要包括，以下施工成本预测是施工项目成本决策与计划的依据。施工成本计划是建立施工项目成本管理责任制、开展成本控制和核算的基础，它是该项目降低成本的指导文件，是设立目标成本的依据。施工成本计划的三类指标：数量指标（数值）、质量指标（比值）;效益指标（差值）施工成本控制贯穿 投标阶段开始 直至 竣工验收 的全过程。施工成本核算包括两个基本环节：一、是按照规定的成本开支范围对施工费用进行归集和分配，计算出施工费用的实

32、际发生额；二、是根据成本核算对象，采用适当的方法，计算出该施工项目的总成本和单位成本。施工成本一般以单位工程为成本核算对象；形象进度、产值统计、实际成本归集三同步，即三者的取值范围应是一致的。形象进度表达的工程量、统计施工产值的工程量和实际成本归集所依据的工程量增色应是相同的数值。对竣工工程的成本核算，应区分为竣工工程现场成本和竣工工程完全成本，分别由项目经理部和企业财务部门进行核算分析，其目的在于分别考核项目管理绩效和企业经营绩效。施工成本分析是在施工成本核算的基础上，对成本的形象过程和影响成本升降的因素进行分析，以寻求进一步降低成本的途径，包括有利偏差的挖掘和不利偏差的纠正。施工成本分析贯

33、穿于施工成本管理的全过程，其是在成本的形成过程中。成本偏差的控制，分析是核心，纠偏是关键，要针对分析得出的偏差发生原因，采取切实措施，纠正。成本偏差分为局部成本偏差和累计成本偏差。施工成本考核施工项目完成后，对施工项目成本形成中的各责任者，按施工项目成本目标责任制的有关规定，将成本的实际指标与计划、定额、预算进行对比和考核，评定施工项目成本计划的完成情况和各责任者的业绩，并以此给予相应的奖励和处罚。施工成本考核是衡量成本降低的实际成果，也是对成本指标完成情况的总结和评价。成本考核也可分别考核组织管理层和项目经理部。成本预测是成本决策的前提，成本计划是成本决策所确定目标的具体化。IZ施工成本管理

34、的措施成本管理责任体系的建立是其中最根本最重要的基础工作。施工成本管理的措施：组织措施、技术措施、经济措施、合同措施。组织措施是其他各类措施的前提和保障，而且一般不需要增加额外的费用，运用得当可以收到良好的效经济措施是最易为人们所接受和采用的措施。IZ施工成本计划的类型一、竞争性成本计划：即工程项目投标及签订合同阶段的估算成本计划二、指导性成本计划：即选派项目经理阶段的预算成本计划，是项目经理的责任成本目标。三、实施性计划成本：即项目施工准备阶段的施工预算成本计划，它以项目实施方案为依据，落实项目经理责任目标为出发点，采用企业的施工定额通过施工预算的编制而形成的实施性施工成本计划。施工预算不同

35、于施工图预算施工预算施工图预算编制不同施工定额预算定额范围不同施工企业内部建设施工单位作用不同施工预算是管理用的一种文件，与建设单位无直接关系；而施工图预算既适用于单位，又适用于。施工图预算是投标报价的主要依据 “两算”对比的方法有实物对比和金额对比法（新内容）“两算”对比的内容如下：（新内容）（1）人工量及人工费的对比分析，施工预算低6%（2）材料消耗量及材料费的对比分析，施工预算低（3）施工机械费的对比分析：（4）周转材料使用费的对比分析。计算方法不同IZ按施工项目组成编制施工成本计划的方法首先要把项目总施工成本分解到单项工程和单位工程中，再进一步分解到分部工程和分项工程中。每一条S形曲线

36、都对应某一特定的工程进度计划。因为在进度计划的非关键线路中存在许多有时差的工序或工作，因而S形曲线（成本计划值曲线）必然包络在由全部工作都按最早开始时间开始和全部工作都按最迟必须开始时间开始的曲线所组成的“香蕉图”一般而言，所有工作都按最迟开始时间开始，对节约资金贷款利息是有利的，但同时，也降低了项目按期竣工的保证率。IZ施工成本控制的依据施工成本控制的依据包括以下内容：1、工程承包合同、2、施工成本计划3、进度报告4、工程变更IZ施工成本控制的步骤1、比较2、分析 成本控制的核心3、预测4、纠偏 纠偏是施工成本控制中最具实质性的一步。5、检查IZ施工成本控制的方法人工费的控制实行“量价分离”

37、的方法。1、人工费的影响因素（新内容）（1）社会平均工资水平。（2）生产消费指数。（3）劳动力市场供需变化。（4）政府推行的社会保障和福利政策也会影响人工单价的变动。（5）经会审的施工图，施工定额、施工组织设计等决定人工的消耗量。2、控制人工费的方法（1）制定先进合理的企业内部劳动定额，（2）提高生产人工的技术水平和作业队的组织管理水平，（3）加强职工的技术培训和多种施工作业技能的培训，（4）实行弹性需求的劳务管理制度（二）材料费的控制材料费控制同样按照“量价分离”原则。1、材料用量的控制 有：定额控制。指标控制。计量控制。包干控制。2、材料价格的控制 有：材料价格主要由材料采购部门控制。材料

38、物资的价值约占建筑安装工程造价的60%甚至70%以上。二、赢得值（挣值）法赢得值法的三个基本参数1、已完工作预算费用 2、计划工作预算费用 3、已完工作实际费用赢得值法的四个评价指标1、费用偏差CV（CostVariance）（计算）费用偏差（CV）=已完工作预算费用（BCWP）-已完工作实际费用（ACWP）（0）2、进度偏差SV（ScheduleVariance）（强性记忆）进度偏差（SV）=已完工作预算费用（BCWP）-计划工作预算费用（BCWS）3、费用绩效指数（CPI）=（BCWP）/（ACWP）4、进度绩效指数（SPI）=（BCWP）/（BCWS）费用（进度）偏差仅适合于对同一项目作

39、偏差分析。费用（进度）绩效指数反映的是相对偏差，它不受项目层次的限制，也不受项目实施时间的限制，因而在同一项目和不同项目比较中均可采用。三、偏差分析的表达方法横道图法：形象、直观、一目了然等优点。但反映的住处量少，一般在项目的较高管理层应用。表格法：灵活、应用性强、信息量大、格处理可借助于计算机曲线法：采用赢得值法进行费用、进度综合控制，还可以根据当前的进度、费用偏差情况，通过原因分析，对趋势进行预测，预测项目结束时的进度、费用情况。施工成本的依据：1、会计核算 主要是价值核算。2、业务核算 业务核算的范围比会计、统计核算要广，会计和统计核算一般是对已经发生的经济活动进行核算，而业务核算，不但

40、可以对已经发生的，而且还可以对尚未发生或发正在发生的经济活动进行核算，看是否可以做，是否有经济效果。它的特点是对个别的经济业务进行单项核算。3、统计核算 它的计量尺度比会计宽，可以用货币计算，也可以用实物或劳动量计量。它通过全面调查和抽样调查等特有的方法，不仅能提供绝对指标，还能提供相对数和平均数指司法，可以计算当前的实际水平，确定变动速度，可以预测发展的趋势。施工成本分析的基本方法施工成本分析的基本方法包括比较法（挖掘内部潜力）、因素分析法、差额计算法、比率法（互相关系）等。因素分析法又称连环置换法。排序规则是：先实物量、后价值量；先绝对值，后相对值。分部分项工程成本分析 是施工项目成本分析

41、的基础；对象为已完成分部分项工程分析的方法是：进行预算成本、目标成本和实际成本的“三算”对比。没必要对每一个分部分项工程都要进行成本分析。月（季）度成本分析的依据是当月（季）的成本报表。分析的方法通常有以下几个方面：1、通过实际成本与预算成本的对比，分析当月（季）的成本降低水平；2、通过实际成本与目标成本的对比，分析目标成本的落实情况以及目标管理中的问题和不足，3、通过对各成本项目的成本分析，可以了解成本总量的构成比例和成本管理的薄弱环节。4、通过主要技术经济指标的实际与目标对比，分析产量、工期、质量、“三材”节约率、机械利用率等对成本的影响。5、通过对技术组织措施执行效果的分析，寻求更加有效

42、的节约途径。年度成本分析 企业成本要求一年结算一次，不得将本年成本转入下一年度。年度成本分析的依据是年度成本报表竣工成本的综合分析单位工程竣工成本分析，应包括以下三方面内容：1、峻工成本分析；2、主要资源节超对比分析；3、主要技术节约措施及经济效果分析。IZ建设工程项目进度控制进度目标的分析和论证，其目的是论证进度目标是否合理，进度目标是否可能实现。如果经过科学的论证，目标不可能实现，则必须调整目标；在收集资料和调查研究的基础上编制进度计划；进度计划的跟踪检查与调整；进度控制的目的是通过控制以实现工程的进度目标。在工程施工实践中，必须树立和坚持一个最基本的工程管理原则，即在确保工程质量的前提下

43、，控制工程的进度。业主方进度控制的任务是控制整个项目实施阶段的进度，包括控制设计准备阶段的工作进度、设计工程进度、施工进度、物资采购工作进度，以及项目动用前准备阶段的工作进度。设计方进度控制的任务是依据设计任务委托合同对设计工作进度的要求控制设计工作进度；出图计划是设计方进度控制的依据，也是业主方控制设计进度的依据。施工方进度控制的任务是依据施工任务委托合同对施工进度的要求控制施工进度；供货方进度控制的任务是依据供货合同对供货的要求控制供货进度；在进度计划编制方面，施工方应视项目的特点和施工进度控制的需要，编制深度不同的控制性、指导性和实施性施工的进度计划，以及按不同计划周期（年度、季度、月度

44、和旬）的施工计划等。IZ项目进度计划系统的建立建设工程项目进度计划系统的内涵：是由多个相互关联的进度计划组成的系统，它是项目进度控制的依据，项目进度计划系统的建立和完善也有一个过程，它是逐步形成的。不同类型的建设工程项目进度计划系统由不同深度的计划构成进度计划系统，包括：1、总进度规划（计划）；2、项目子系统进度规划（计划）；3、项目子系统中的单项工程进度计划等。由不同功能的计划构成进度计划系统，包括：控制性进度规划（计划）；指导性；实施性（操作性）。由不同项目参与方的计划构成进度计划系统：业主方、设计进度计划、施工和设备安装计划、采购计划由不同周期的计划构成进度计划系统。年、季、月周计划计算

45、机辅助工程网络计划编制的意义如下：1、解决当工程网络计划计算量大，而手工计算难以承担的困难；2、确保工程网络计划计算的准确性；3、有利于工程网络计划及时调整；4、有利于编制资源需求计划等。为使业主方各工作部门和项目各参与方方便快捷地获取进度信息，可利用项目信息门户作为基于互联网的信息处理平台辅助进度控制。IZ项目总进度目标论证的工作内容建设工程项目的总进度目标指的是整个工程项目的进度目标，它是在项目决策阶段项目定义时确定的，项目管理的主要任务是在项目的实施阶段对项目的目标进行控制。建设工程项目总进度目标的控制是业主方项目管理的任务。在进行建设工程项目总进度目标控制前，首先应分析和论证进度目标实现的可能性。总进度目标论证并不是单纯的总进度规划的编制工作，它涉及许多工程实施的条件分析和工程实施策划方面的问题。建设工程项目总进度目标论证的核心工作：通过编制总进度纲要论证总进度目标实现的可能性。总进度纲要的主要内容：1、项目实施的总体部署；2、总进度规划；3、各子系统进度规划；4、确定里程碑事件的计划进度目标；5、总进度目标实现的条件和应采取的措施等。IZ项目总进度目标论证的工作步骤 总进度目标论证的工作步骤顺序排列如下：1、调查确定和收集资料；2、项目结构分析； 3、进度计划系统的结构分析；4、项