科技公司五年规划大纲(共18页).doc

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1、精选优质文档-倾情为你奉上20102015年战略规划大纲 二一年八月目 录一、总纲 3-4二、现状及发展分析 4-61、公司现状2、STOW分析三、发展战略及目标 6-10 （一）规划目标 （二）发展定位及发展思路四、重点业务板块发展规划 10-14 （一）产品线的细化 （二）专卖店工程 （三）战略同盟的建立 （四）外贸业务的开展 （五）市级代理制的推行附件一：竞争对手对标比差附件二：2010年2014年经济增长指标附件三：2014年公司组织机构图附件四：2014年“天生”产品图系20102014年公司战略规划（草拟）一、 总纲：随着未来全球空气净化行业竞争的日趋激烈，消费者品牌意识的日趋成熟

2、，江苏天生生物科技有限公司必须要在经营管理、产业规模和科技实力上实现战略性发展，作为一个新兴的高科技公司，必须通过20102014年战略规划的决策和实施，实现公司在环境电器领域的快速发展。1、20102014年总目标：年份（年）20102011201220132014销量（万台）1361015销售额（万元）1500450090001500022500增长率（%）020010075502、20102014年规划重点：建立现代化公司科学化运营的管理体系，实现资源优化；以生物科技为中心，提升自主创新技术能力，增强核心技术竞争能力；建立涵盖生物制剂、生物空气净化净化领域的产品体系；加强市场管理，建立成

3、熟的营销体系；“天生”品牌向“中国名牌”、“免检产品”迈进。3、战略总目标：将公司发展成为具有国际化视野和全球竞争观念的全国一流的高科技企业。二、现状及发展环境分析：1、公司现状：江苏天生生物科技有限公司成立于2007年，是中国恒通集团的所属控股公司之一，主要从事生物科技产品的研发设计、生产制造和技术服务，以服务人类环境健康事业为目标，是国内著名的生物科技产品制造企业，公司所生产的“天生三号森之源”，首次采用“机”加“剂”的复合型净化机，及纯天然生物制剂，空气净化检测效果居国内领先地位。目前“天生三号”已在江苏、安徽、辽宁、湖北、山东等省份开设多个专卖店。 公司于2009年被住房和城乡建设部科

4、技发展促进中心列为科技成果推广项目、被中国室内装饰协会室内环境监测工作委员会授予“室内环境友好型企业”称号、室内环境节能环保推广项目、被中国环境保护产业协会授予“中国绿色之星证书”。2、SWOT分析:优势（S）（1）公司拥有集团强有力的资金、政策支撑，上海交大等大专院校、科研机构的科研实力支撑，及强有力的领导团队；（2） 国内首家采用“机”加“剂”技术，纯天然生物制剂，产品的去污能力、杀菌效果为国内众多环境监测机构所认可；（3）公司前期的营销活动，开辟了数十家产品专卖店，为全面打开市场做好了铺垫，公司所组织的一系列公益营销活动效果良好，形成了一定的品牌效应；劣势（W）(1)自主开发能力能力不足

5、；(2)商业模式过于简单（常武直营、省级代理）；(3)科技服务人才队伍单薄；(4)没有足够的销售额支撑市场投入；（5）随着企业规模的扩大，粗放式管理必然会遇到瓶颈；（6）现有产品外观比较单一，制造工艺仍需改进；机会（O）（1）消费者对室内环境意识的空前提高，行业市场空间逐年增加；（2）国内空气净化行业起步较晚，仍处于“洗牌期”；（3）政府对室内环境保护的重视；（4）“天生三号”特有的净化技术；（5）通过资源整合、优势互补，公司发展前景广阔。威胁（T）（1）国际知名品牌（松下、安利等）加紧研发，加入空气净化行业，竞争将进一步加剧；（2）国内某品牌（亚都）进入过早，占据了80%的市场份额；（3）由

6、于竞争加剧，不少品牌都加大了技术投入，核心技术的竞争日益加快。二、 发展战略及目标：（一）规划目标：1、具备工业化生产条件和生产能力生产部门严格依据企业标准组织生产并建立相关质量责任制及管理体系。年生产十万台生物空气净化机，一百万支生物试剂的能力；2、成熟的管理体系和企业文化体系形成企业成熟的视觉文化体系、行为识别文化和企业理念文化，并在管理上实现流程化、规范化。3、成熟的人力资源配置及绩效考核体系根据公司发展的需要设置三大中心，行政中心，下设：管理部、人力资源部、财务部；生产科研中心：生产部、质检部、技术部；营销中心：销售部、外贸部、市场部、售后服务部。建立成熟的绩效考核系统。4、成熟的产品

7、体系和产品工艺技术部门以生物科技研发为中心，开发出多种形态、适合多种场所的机型。所有产品工艺质量、工艺美观度达行业先进水平；5、成熟的营销体系和售后服务体系 营销部门拥有一套成熟的管理体系，包括市场管理办法、营销人员薪酬激励制度、经销商管理办法产品售后服务办法，在全国中心城市设立产品维修中心。（二）战略定位及发展思路根据公司整体发展定位，公司规划2010年2011年用两年的时间，完成管理体制的规范、职能团队的建设和产品体系的优化，2012-2014年，着力于技术创新和核心竞争能力提升，提高产品市场占有率及品牌知名度，努力成为国内著名的健康产品供应商。规划分三期进行：第一期（2010年8月12月

8、） 资源整合期总指标：实现年销量1万台，销售收入1500万，市场占有率5%，人均销售收入50万元以上；行政建设指标：1、对现有资源进行整合，扩展现有办公场所，2、完善人力资源规划，规范公司CIS体系，3、建立从技术研发、营销管理、健全生产组织到售后技术服务的产业化管理架构；营销建设指标：1、营销重点放在华东五省一市，培养重点经销商；2、加强营销队伍的建设，加强团队战斗力；3、加强代理商管理，增加区域市场销量。技术建设指标：1、完成对“天生三号”IV型现有工艺的改进；2、加紧研发柜机I型和小型机的研发，争取2010年底上市。第二期（2011年1月2011年12月） 规范运营期总指标：实现年销量6

9、万台，销售收入9000万，增长率200%，市场占有率10%，人均销售收入100万元以上；行政建设指标：1、按照管理架构，规范公司管理，增强团队执行力；2、推进ERP系统及网上办公系统（OA）；3、加强部门职能建设，优化人力资源结构；营销建设指标：1、加强在华东地区的布点，争取市级市场覆盖率80%以上；2、建立合理的激励机制，激发营销人员工作热情；3、加强对代理商的考核和管理，剔除不合格代理商；4、完善现有的经销商体制，积极推进市级小代理制；5、积极利用各种公益活动，打造品牌形象。技术建设指标：1、对老产品进行工艺改进，2、做好柜机I型和微型机的市场信息反馈，优化产品配置；3、研究市场上现有产品

10、性能，结合公司产品特性，研发新一代空气净化产品；4、向商用、公用空气净化领域进发，研发出具有市场竞争力的产品。第三期（2012年1月-2014年12月） 全面超越期总目标：实现年销量15万台，销售收入22500万，增长率50%，市场占有率30%以上，人均销售收入300万以上；行政建设指标：1、 拥有先进的综合加工基地，及成熟的配套体系；2、 成熟的管理体系和企业文化体系，形成企业核心价值观；3、 合理的人力资源配置及绩效考核体制；4、 完善的部门职能和岗位职能；5、 创建“中国名牌”、“国家免检产品”；6、 具有国际化视野和全球竞争观念。营销建设指标：1、在广州、武汉、北京等重点城市设立办事处

11、，全面启动全国市场开发；2、强化管理，掌握对经销商的话语权和市场主动权；3、做好培训工作，建立国内最优秀的营销团队；4、与代理商合作，在国内主要城市建立售后服务点；5、强化管理，迫使经销商发遵循品牌发展规划；6、强化推行“市级代理制”，逐渐摒弃“省级大代理制”7、制定年度市场推广方案（报刊、电视、户外），全力打造“天生”品牌；8、实现生物空气净化机行业市场占有率30%以上，销售额2亿元以上的目标。技术建设指标：1、加强与大专院校及科研机构的合作，以生物科技为中心，加强研发，增强产品的核心竞争力；2、建立甲醛净化实验室、微生物实验室、空气净化器安全性能实验室，实现对产品性能的全方位监控；3、建立

12、成熟的研发团队，规划科学的研发方向；4、每年申报新型实用专利及专利发明5项以上；5、根据市场信息，定期推出新产品，淘汰旧产品；6、研发团队具备空气净化领域国际化前瞻性。7、定期召开空气净化领域学术年会、占据制高点。四、重点业务板块发展规划（一）产品线细化工程1、产品种类进一步细化：领域拓展：商用大型机、家用普通机、微型机等生物制剂：按照植物成分加以区分（草原气息、大海气息、森林气息）；2、机身形态进一步丰富，分为：立式机、壁式机、台式机、特型机等，3、价格形成梯度：高端（10000元以上）、中高端（5000-8000元元）、中端（3000-5000元）、中低端（1000-3000元）、低端（1

13、000元以下） (附件四：空气净化机发展图系)4、预期效果：增加产品线长度，有利于品牌进一步发展；便于设置产品价格梯度，有利于产品的更新换代和利润的提升；拓展现有市场空间，实现销量的全面增长；专卖店形象得到美化，减轻市场营销的压力；品牌得到巩固，为越来越多的消费者认知。（二）市级代理制的推行 公司运营前期所实行的省级代理制，在管理制度上缺乏约束力，导致代理区域网点开发缓慢，严重阻碍了品牌的全面发展，要改变这一现状，必须从政策、制度、激励体制等方面着手。 1、明确省级代理商的权限、责任和义务； 2、对开发网点积极的代理商予以政策支持（返利、铺货、优先供货等）； 3、对开发网点不力的代理商缩小经营

14、区域，情节严重的取消代理资格； 4、代理商在合同规定的时间内，在没有开发网点的地区，由厂房直接派员开发； 5、逐步废除“省级大代理制”，推行“市级小代理制” 预期效果： 1、市级代理的增多保证了产品的上柜率； 2、中小型经销商便于统一管理和控制； 3、缩短了销售环节，保证终端网点的利润； 4、增加了经销商的竞争意识； 5、经销商的增多，对市场管理的考验加大； （三）专卖店工程亮化1、规范专卖店形象：指导经销商导入公司新版CIS形同，统一门头、形象墙、展台、POP、X展架等；指导经销商在专卖店科学放置展品，设立新品展区；专卖店设立文化角，放置“天生”产品单页、企业内刊、文化礼品等；2、加强导购培

15、训：企业编撰统一的导购手册；公司定期进行导购培训（礼仪、策略），规范销售员规范导购；开展销售竞赛，激发销售员工作热情。3、开展市场活动：收集老客户信息，定期回访（电话、短信）；每年在装修旺季（春、秋）开展“空气净化月”，开展路演、促销、试用等活动；空调使用季（冬、夏）进单位、社区，宣传空气净化科普知识；开展老客户座谈会，开展“老客户带新客户”，并赠送小礼物；换季期，定期给老客户“健康贴士”短信。4、预期效果：专卖店得到进一步规范，销量得到进一步提升；销售员导购能力进一步加强；市场活动更加丰富，与客户交流更加畅通、更加人性化；天生品牌的影响力进一步扩大，在新老客户中形成一定的影响力。（四）战略同

16、盟建立充分利用常武地区周边家装行业资源，与相关企业结成战略同盟，实现优势互补，信息共享，捆绑销售，最终达到共赢的目的。同盟目标行业范围涵盖：建材、家装、地板、房地产等行业。预期效果：拥有一批战略同盟企业，实现资源共享，优势互补；创造了“天生”产品新的销售途径；“天生”品牌借助战略伙伴得到进一步推广；（五）外贸业务的开展 面对成熟的消费群体，庞大的海外需求，众多国内空气净化器生产厂商将业务开展到了世界各地，给自身的企业发展带来巨大的利润，发展外贸业务是产品走向国际化舞台的必然之路。海外市场开拓分三步：(1) 海外订单销售(建立网上贸易平台：阿里巴巴、made in China);(2) 在海外建

17、立区域代理制;(3) 与海外代理商建立合资销售公司。预期效果：海外业务全面展开，赢得一定的国际知名度；获得国家的政策支持，为企业发展赢得空间；公司的经营模式向国际化接轨。附件一：天生三号与竞争对手对标比差 品 牌功 能亚 都天生三号对 标产品体系净烟卫士、装修卫士、装修卫士经典、洞察天生三号型1、 机型单一2、 外观需改进3、 产品性能需细化价格梯度998元3980元1980元1、 价格无梯度2、 不利于产品更新换代品牌力2008年北京奥运会供应商、国内知名品牌、市场占有率70%以上常武地区知名品牌品牌缺乏历史沉淀，品牌力有区域性的局限。市场宣传1、奥运会供应商、公益性营销(万间绿色产房)、概

18、念营销；2、成熟的市场推广方案，（户外广告、电视广告、杂志媒体）；3、市场投入占销售额的16%。1、参与甲流赠机等公益活动；2、与地方电视台合作，电视导购；1、缺乏系统的整合营销方案；2、在市场没有上量前，可投入资金不足；3、终端营销活动有待加强。核心技术六层净化（催化活性炭过滤网、HEPA过滤层、高效催化活性炭模块、氨气净化过滤芯模块、甲醛催化氧化模块）气雾原理，使药液雾状气溶胶的直径在微米以下，可在空气中悬浮一段时间，达到空气净化的绝佳效果。在净化原理上，缺乏形象化宣传。销售渠道卖场、网络平台、代理商专卖店售后方式全国定点维修经销商、工厂维修产品上量后，需尽快建立售后服务点，以加快售后服务

19、速度，减少售后成本。备注：1、此表格数据来源业务员市场调研及竞争对手网站； 2、数据的准确性有待进一步考证，此表格仅供参考。附件二：2010年2014年经济增长指标 项目 年份 IV型柜机型新品总计2010年（台）1000500015002011年（台）3000100050045002012年（台）50003000100090002013年（台）600060003000150002014年（台）80009000550022500 附件三：公司组织机构图：董事长总经理行政中心营销中心生产研发中心管理部人力资源部财务部销售部市场部外贸部生产部技术部质检部售后服务部附件四：产品发展体系：天生空气净化器家庭用企业用微 型装修净化办公净化儿童房净化老人房净化车间大型空气净化机手术台空气净化机涂装车间净化机其 他家用台式净化办公用台式净化车载空气净化其 他 专心-专注-专业