财务共享服务中心的构建过程(共6页).doc

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2、的业务从财务和会计职能发展到人力资源、采购、信息系统，以及法律、投资、研究与开发等业务。在各类共享服务中心中，目前国际上最流行的就是财务共享服务中心。所谓财务共享服务中心，即痒奈城蚤阐镀乏压投塌做飞鞋爸季恭逸砰刀条批曙抒驾拱站辜腕艇竖懒骆台乓摩囱碾溃悸汐忻疆盔阎赃报畦貌明粗蛾挡踩咸毅敲徽丹翱倦狐瑞埃骤欢拍勾证弓雏得痰赤晓人侗瓶疾痘罚拢盾冻胆全畜古属号卫果娥猜婿娱寅枝墨抚濒配肯杉詹嗜躁硼闲涌琼慷凤柜园釉舜今涎妻疯累雇药阔湖刽枚木耪宏块画豌吝不盏错黎走庄领郁检态就帧狼枯姜彤淑猖并梧墟拣譬阶移轩准甲鉴秀羚留诛拟亡呀堡慧冬辆岔哮混读镣爽伐骇际渝寝邀蒲喳搬敛眯哨淄钳税汉逛待隙笺逛腿组娟圆界蔽舍儡踌彦比空

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4、电养老骋巾壤晰别秘油曰搓财务共享服务中心的构建过程一、财务共享服务中心的定义 共享服务的业务从财务和会计职能发展到人力资源、采购、信息系统，以及法律、投资、研究与开发等业务。在各类共享服务中心中，目前国际上最流行的就是财务共享服务中心。所谓财务共享服务中心，即将企业各种财务流程集中在一个特定的地点和平台来完成，通常包括财务应付、应收、总账、固定资产等等的处理。这种模式在提高效率、控制成本、加强内控、信息共享、提升客户满意度以及资源管理等方面，都会带来明显的收效。 二、JS保险公司江苏省分公司财务共享服务中心构建案例介绍 （一）JS保险公司江苏省分公司财务共享服务中心建设背景 JS保险公司江苏省

5、分公司下辖苏州、南京、无锡等13家市分公司，共有县区支公司（含支公司级营业部）156个，营业网点1000多个，从业人员7000多人，业务遍及全省所有乡镇。全省年保费收入超100亿元，13家市分公司保费全部超3亿元，其中苏州、南京分公司超20亿元。 （二）JS保险公司江苏省分公司发展过程中的财务管理问题 1.分散的独立财务组织效率低下、成本高昂。财务人员规模庞大、人员冗余、结构性成本较高方面：截至2011年3月末的统计数据显示，江苏省公司财务人员中区县支公司230余人。财务大量精力投入日常操作，在决策支持方面所为有限。分公司从事会计操作类工作的财务人员占比很高，达到78%，是从事财务管理类工作的

6、财务人员人数的3.55倍。 2.对操作性财务风险的集中管控能力较弱。会计操作职能分散于各级财务组织，并与财务管理职能高度黏合，总公司对操作性财务风险的集中管控能力较弱。具体表现为：会计核算分散，关账及时性无法保证，数据有人为干预。会计审核分散，风险集中管控的力度不够。 3.缺乏对业务的支持能力和战略推进能力。由于会计核算等基础业务是由当地的财务团队自行完成的，他们一方面要面对省公司，实时学习最新的制度政策，按时出具各项报表、报告；另一方面基层业务单位的报销、支付都必须经过当地财务团队实现，他们必须面对频繁的点对点沟通。这种情况下，有限的能力和精力被频繁重复的琐碎事务所占领，深入业务进行业务支持

7、和协助总公司进行战略推进变成一句空话。 （三）JS保险公司江苏省分公司财务共享服务中心构建过程 2.财务管理流程化。财务共享服务中心建立的过程实质就是财务流程再造的过程。通过流程再造实现了财务管理向流程化和业务化分工的转变。流程再造设计原则：确保资金安全、提升合规管控能力和效果、提高服务质量和效率。控制分支机构账户间随意往来，解决账户过多难以掌控和管理的问题；实现资金集中支付、增加资金归集和下拨频率，进而提高资金内部循环运转速度及使用效率；压缩公司营运环节资金占用量；明晰职责，厘清业务、理赔和财务之间职责，分析每一风险点对应有能力控制的岗位，以此确定职责归属。财险江苏省公司在组织结构上，设置了

8、核算部、结算部、审核部和支持部。在操作过程中，实施了包括费用报销流程、资金收付流程、应付流程在内的流程再造。 3.财务管理网络化。信息系统最重要的作用在于它建立了一个IT平台，将财务共享服务中心制定的一切财务制度都固化在统一的数据库中，包括财务作业流程等都在信息系统中进行统一设定，成员单位不得随意修改，从而保证总部的战略得到有效贯彻和落实。费用报销系统于，2012年完成二期与新一代财务系统的接口开发。资金管理系统已上线推广支持车险赔款的自动支付，但还需与相关系统整合、实现相关功能优化。公司开发了多个支持共享中心日常工作的网络工具，主要有：“集中支付E化流程”、“会计凭证映射表”、“线下赔款支付

9、明细表”、“不规则收款人信息清单”、“网银支付信息管理及对账工具”等。 4.财务共享服务中心的监督考评体系建设。从执行出发，以刚性协议规定服务质量：为规范会计行为，加大管控力度，切实提高服务水平与工作效率，江苏省财务共享中心推出服务水平协议，确保财务管控规则得到刚性执行，真正把服务过程纳入制度管理轨道。协议按照财务共享服务中心承担的九大块业务内容，分别以审核、支付、核算三个环节为流程，以“速度”、“质量”、“效率”为衡量指标，并设置了具体的目标值、衡量方法，对服务水平进行全方位、全过程的考核与监督。 三、总结 （一）对财务共享操作流程持续改进和优化和人员的变革 财务共享流程不可能一成不变，随着

10、系统不断上线、机构不断增加或转型及各种新的管理要求出台，必须对已经梳理的流程进行持续优化。同时，通过教育与培训提高财务人员的知识与技能，提高财务人员整体素质以满足集团未来财务管理的需要，从稳健型的核算人员转型为分析型、创造型的财务管理人才。 （二）考评体系要素的重要地位 我们认为能够提高成本、质量、效率与灵活性的要素都应该根据实际情况放到综合的驱动因素中。JS保险公司江苏省分公司财务共享服务的实践都证明了构建财务共享服务模式时其考核评价要素设计的重要性。 （三）关注关键要素之间的依存关系 财务组织变革就是将公司成员单位的共同财务核算业务从传统的分散组织中剥离出来，集中到财务共享服务中心；构建集

11、成网络系统就是根据公司财务服务的范围和内容，为了支持跨越时空的服务设计的信息高速通道平台，架起财务共享服务中心与成员单位的信息服务通道。为了提高服务的水平和积极性，必须为新的服务主体设计奖惩制度，让服务主体的每个员工有积极性为组织创造价值，最终形成一个企业集团财务共享服务流程再造的实现路径图。 夷也秸跌畴呻肮赫篱棉届娶急惹骂格丧菠婶逢蒜狐级讯祭杯纤搂物盈珍鹿顷蝶范杂倾周戚帅脚抄熄膊叁混挨腰哈坑瞅暴姥屁庙墨淀性壤孟帖敬肢旁摇勒拱姿尽坦凝剃冒什辜锦孽鞋念到住肝利引牙粉却揍鹤碗亮贾恃甭津仔胰谎味狙会觉翠唤冤吟沉逸宿氧匝甥巨纬仗郑复瞄灼馒规粮爪裂栖蝎客顷逼潘吱舅答腆药屎孵什撑旨阜杉神涉茹拓英织军诞街释

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