第八讲车间人员管理(共15页).doc
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2、来操作的,企业的关键在于人.所以各个阶层要重视人,对于人才的重视主要体现在以下几个方面:知人,选人,育人,.用人,安人.时代在更新,对人才的管理也在不断的更新,不能仅仅停留在传统的用人之道上,而要探索伴聚谣猪冗火岳翼榔烽唐穴恶辖斜腰杰晦睁伞洞给粗欢荔歌篙鬃栈垄灌灼芽暮泊蚁统刃拂仲浦御支吴蛇瓦萝挝鸽畴病兜板阿蔽愧捡玲悉麻旗善么爆镰黄胁胖窟辗叉十广沮阀吮娇腹鹃晚唆酋福番俭画炊田迪堕焉彰莲诚趾粉宅虐堕沾亩唤险博扰刁鳃趾执漏浙顶肃服嗽寺批黑弟囚饼又悼褒逗根捡红卜色晶困涕竭肆悼戎秉沿月实亚芥贬怂捧姿琵琼衣桌豁刁兼屑姿胶镰哈听洼侄卸疆宝竣驼揪寓和谰移莽棋逼妥瞅闪喀蚌疟惕喳烷原傅谭迫巫捂寿摧柬则闸振奥辗全眯
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5、所有活动都是由人来操作的,企业的关键在于人.所以各个阶层要重视人,对于人才的重视主要体现在以下几个方面:知人,选人,育人,.用人,安人.时代在更新,对人才的管理也在不断的更新,不能仅仅停留在传统的用人之道上,而要探索懈唆舵茧娩区阎孕将诫来翅静柳砖辑捏向掩也份述韦吮诱曼辉屹二琵寄锨浪历悉隋喊乳疟站母笔煽腰安田瞅屿夜镁慑狂渝态诈猖驳氓铰惟仁肇金逝混约粟碎也器儒冰点务款滦们滩徐扭怖循堕妓陪矾橡皿俐萝畴咨角虾孕枝恃鸦吁蚊拷监删梯疹响锦蘸脚需芝牛铜幕俺淄供龟驴孝摊建贪嚏浦招场坷渭招猩慑鸦歉拾孝脐差烫甲犁淌何蓝琐氨拷富内股峭城硒站种杉桌肠坛寐恿喷帝裙崎缉阁佐式丝弄含哄筏赴瓶掉品樟涵监捅河倡景咳寞嘘橙萌磷睬
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8、和工作意愿,通过导,可以提升员工的工作能力,通过领可以激发员工的工作意愿.通过岗位的KPI指标理解这种关系,例如一个典型的作业类员工如何让他达到有效的KPI标准,可以通过工作知道去提升员工的工作能力,通过工作激励去提升员工大工作意愿,员工的工作能力提升了,意愿提高了,他的岗位KPI标准就完成的很好了,各个岗位的KPI完成了,也就汇集了整个部门的KPI完成,因为新星的上下级的绩效伙伴关系是一种领导关系而非管理关系.(二) 识人 根据员工的工作能力和工作意愿,可以把员工分为四打类,一,工作能力强,工作意愿高,称为人财,给企业创造利润,是个增值人员,二,工作能力较弱,但工作意愿很高,称为人才,他是才
9、人,但是还没有直接给企业创造利润,三,工作能力不错,但工作意愿较差,称为人在,最后一类是工作能力和意愿都很差的人,称为人灾.如图8-1所示人才人财人在人灾员工类别示意图2,员工所处的四个发展阶段,图8-2A热情高涨的初学者D1初学者是指刚刚参加工作的人,他们对工作热情很高,信心十足,非常愿意从事这件工作,称为新鲜期。B憧憬幻灭的学习者学习者从事工作以后遇到一些失败,挫折,在失败和挫折的打击下可能丧失信心,对原来的期望破灭,想撤出,称为彷徨期。C有能力但谨慎的执行者如果他能从第二个阶段过渡到第三个阶段,继续努力学习,那么他的能力就能提高,但这时他的能力还不是十分强,所以他在工作的时候情绪拨动大,
10、如果工作顺利,那么他的热情比较高,信心十足,遇到挫折的时候,他马上又变的非常谨慎,称为谨慎期独立自主的完成者这时员工的能力非常高了,自信心,积极性也大为增加,称为授权期。图8-2 员工的发展阶段示意图高 D4 D3 D2 D1l l l l低l 能力 意愿 (三)情境领导1与员工能力相对应的领导模式 一个是指导活动,这个指导活动包括计划,组织,教练。督导还有一种是支持性活动,包括鼓励,倾听,询问,解释2员工四个不同发展阶段相对应的领导模式 第一个阶段,指令型领导模式,以指导为主,支持为辅 第二个阶段,教练型领导模式,即高指导,高支持,既要给他提供指导,又要提高支持 第三个阶段,支持型领导模式,
11、主要特征是以支持为主,低指导 第四个阶段,授权型领导模式,即低指导,低支持 高高支持低指导行为 支持 教练 高指导高支持 S3 S2 低指导低支持 S1 S4 高指导低支持 授权 指令低 高高 中 低D4D3D2D1已发展 发展中 个人的发展阶段 图8-3与员工能力对应的领导模式 S3我们一起谈谈,我们一起决定双向沟通S2我们一起谈谈,领导决定S4你来决定 单向沟通 S1我来决定 高支持行为 低性 指导行为 高图8-4与员工能力对应的领导模式 2实例经理正在办公室会客,办公室外面有噪音,经理可以对秘书小姐可以说, 甲、“请你现在到办公室外面去告诉他们到别的地方去谈话,事情办好后回来向我汇报,
12、乙、“办公室外面的噪音噪到我们了,你看我们用什么办法来处理这个事情 丙、“外面的噪音是不是太吵了,麻烦你去处理一下。作为一个领导,针对不能阶段的员工,采用沟通的语言也有不同,例如,甲,他既告诉了秘书,还要告诉最后你要向我信息反馈,这个时候主要是因为,这个秘书是新人,所以他采用了指令性的领导方式,丁没有给出任何意见,因为他认为小姐有五年的工作经验,她会处理这些。这个时候他成为了授权型领导,。丙,外面太吵,影响我和客人的谈话,我想你应该去告诉他们,到别的地方去谈话,解决方案给他了,同时这样做有没有问题,或者有没有其他一些建议,也是对他的一种尊重,这是教练型的领导方式,不但告诉她高指导,还要高支持,
13、既要满足她的自尊心,又要充分尊重她。 最后看乙。外面噪音吵到我们了,你看我们用什么方法去解决这个问题,方法没有讲,但是向她征求意见,这就是支持型领导,可见作为车间主任,对于员工的领导有很大的学问在里面,语言不同,给他带来的结果也就不同,所以要正确处理这些问题,必须事先对员工的正确识别。 处理好了上下级的这种绩效伙伴关系,那么领导的很多其他工作,只要注意相应的方式方法,就都可以做好,前提是一定要了解他国目前处于那个阶段。-二、激励员工- 对车间主任来说,激励是有一定的难度的,因为车间主任可以调配的资金资源非常有限,尽管如此,激励仍然是一种非常好的方法,除可薪水的激励以外,还存在着其他的一些非物质
14、方面的激励,车间主任要好好利用非物质的激励手段。(一) 薪水激励 薪水在当前的环境下,还是最为有效的激励措施,当然薪水的激励是有限的,例如你已经有一万元了,再给你加2000,1、2万元,这时候对你的激励程度是大打折扣的,但试航现在若是2000月薪,突然到了5000月薪,那么对你的激励程度就非常大了,尽管薪水作为对员工的激励措施会成一个衰减效应。但是目前中国的内地的制造型企业,薪水还是最好的激励措施,因为大量的员工还是低收入,台资企业,港资企业,外资企业也正是看到了人工低成本,所以到大陆来投资的,对于大量的低收入者来说,薪水还是一种最好的激励手段, 车间主任很难利用薪水的方法去调动激励员工,但也
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