项目经理手册(正文)(共45页).doc

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1、精选优质文档-倾情为你奉上1、目的和适用范围为规范项目经理的管理行为，提高公司项目管理的水平，提升公司在建筑市场的品牌，规避因管理不善带给公司的各类风险，促进公司又好又快地发展，特制定本手册。本手册适用于公司签订的建设工程施工合同下所组建的各个级别项目经理部的项目经理。2、相关文件2.1 公司各项管理标准。2.2 建设工程项目管理规范GB503262006。3、术语及定义3.1 项目经理公司法定代表人在建设工程项目上的授权代理人。3.2 项目经理部（或项目部）由项目经理在公司法定代表人授权和职能部门的支持下，按照公司相关规定组建的，进行项目管理的一次性的组织机构。3.3 项目经理责任制公司制定

2、的，以项目经理为责任主体，确保项目管理目标实现的责任制度。3.4 项目管理目标责任书公司总经理（或分公司经理）依据公司项目经理责任制与项目经理部签订的明确项目经理部应达到的成本、质量、工期、安全和环境等管理目标及其承担的责任，并作为项目完成后考核评价依据的文件。3.5 项目范围管理对合同约的项目工作范围进行的定义、计划、控制和变更控制等活动。3.6 项目成本管理依据公司项目成本管理制度为实现项目管理目标责任书所确定的成本目标而进行的预测、计划、核算、分析、控制和考核活动。3.7 项目质量管理依据公司质量管理手册及相关程序文件，为实现项目管理目标责任书所确定的质量目标和项目的质量特性满足要求而进

3、行的策划、组织、指挥、协调和控制等活动。3.8 项目进度管理依据项目工程合同及现场实际，为实现项目管理目标责任书所确定的工期目标而进行的计划、组织、指挥、协调和控制等活动。3.9 项目职业健康安全管理依据公司职业健康安全管理手册和相关程序文件，为使项目全体实施人员和相关人员规避伤害或影响健康而进行的策划、组织、指挥、协调和控制等活动，从而实现项目管理目标责任书所确定的职业健康安全目标的实现。3.10 项目环境管理依据公司环境管理手册及相关程序文件为合理使用资源，有效保护现场及周边环境而进行的策划、组织指挥、协调和控制等活动，从而实现项目管理目标责任书所确定的环境管理目标。3.11 项目资源管理

4、对项目所需的人力、材料、机具、设备、技术和资金所进行的计划、组织、指挥、协调和控制等活动。3.12 项目采购管理依据公司各相关管理制度，对项目所需主、辅材料采购，工程分包、技术服务等采购工作进行的计划、组织、指挥、协调和控制等活动。3.13项目信息管理依据公司相关管理制度，对项目信息进行的收集、整理、分析、处置、储存和使用等活动。3.14项目风险管理对项目实施过程中各类风险所进行的识别、评估、响应和控制等活动。3.15项目沟通管理对项目内、外部关系的协调及信息交流所进行的策划、组织、控制等活动。3.16 项目收尾管理对项目的收尾、试运行、竣工验收、竣工资料、工程结算、财务结算、考核评价、回访保

5、修等进行的计划、组织、协调和控制等活动。4、职责4.1 工作职责1、代表公司实施施工项目管理。贯彻执行国家法律、法规、方针、政策和强制性标准，执行公司的管理制度，维护公司合法权益及信誉。2、履行“项目管理目标责任书”规定的任务。3、按“项目管理目标责任书”及公司财务管理制度，正确处理项目经理部与国家、公司、分包单位以及公司职工之间的利益关系。4、主持编制项目管理实施规划（施工组织设计），并按报批后的实施规划的要求组织实施。5、在授权范围内负责与公司和分公司管理层，劳务作业层、各协作单位、发包人、分包人和监理工程师等的协调，解决项目中出现的问题。6、组织竣工验收资料的整理、组卷、归档、参与工程竣

6、工验收，准备结算资料，组织办理工程结算及财务结算，接受审计及考评，分析总结、处理项目部的善后工作。4.2 质量职责1、坚持“质量第一”的方针，切实加强工序管理，正确处理质量与进度的关系，组织好均衡施工。2、带领项目经理部成员对项目工程质量实行全员、全方位、全过程的管理监控，严格执行上级有关法令、法规、标准和规章制度、操作规程，全面履行合同条款，满足顾客要求。3、接受上级及监理部门的质量监督，对存在的问题认真组织整改。认真执行自检、工序交接检。强化专检，侧重预检、隐检和质量通病防治，确保实现项目质量目标。4、组织好生产过程中各种原始资料、记录的整理、汇总、保管工作，确保各项技术资料真实、准确、可

7、追溯，负责组织单位工程验交。5、经常对职工进行质量教育，负责对分包商人员进行公司质量管理体系方面的教育。4.3 职业健康安全职责1、对施工项目的职业健康安全负领导责任，负责项目的职业健康安全管理体系的实施运行领导。2、组织制定本项目的管理目标和管理方案并对项目部管理人员进行交底，组织实施落实3、树立保证本项目员工的健康安全为己任的责任感，策划并组织实施保证本项目员工人身和财产安全的防护设施，向员工提供满足项目作业要求的劳动保护用品。4、认真执行法律法规及公司管理体系的具体要求，不违章指挥，及时制止违章违规作业。发现重大安全隐患立即停工处置。5、与各施工班组长签定安全生产责任状，监督责任状的落实

8、，考核责任状的实施效果，落实奖惩规定。6、发生重大伤亡事故应立即按规定上报，及时按应急预案组织抢救工作。参与事故的调查并认真配合调查工作。7、对各级检查中提出的不符合及整改意见立即制定纠正措施并实施，完成后向检查部门汇报，并保留相关记录。8、批准专项安全技术方案措施。4.4 环境管理职责1、对项目环境管理体系的实施负领导责任。2、批准项目环境管理职责分配表及环境管理方案。3、保障项目环境管理所需的人力、基础设施、财力资源的提供。4、组织对本项目环境管理责任人员及员工进行环境管理绩效考核及奖惩。4.5 项目成本管理职责1、是工程项目成本控制的第一直接责任人，组织编制项目成本计划、实施项目成本核算

9、、成本分析，组织编制月度项目成本报告、编制项目成本资料、接受公司（或分公司（厂）相关部门的监督，检查及终结考核。2、对职责权限内能控制的各种消耗和费用进行控制，以确保责任目标成本的实现。5、项目各项管理工作程序、内容及方法5.1 项目经理部（项目部）5.1.1 项目部组建的原则1、项目部组织结构科学合理项目部组织结构要根据项目范围、技术复杂程度、管理幅度等因素确定，确保项目组织精干高效。2、项目部组织成员具备相应的资格项目部管理人员的职业素质，是项目部精干高效的基础，而管理人员具备相应的从业、执业资格是其职业素质的保证。3、项目部应保持相对稳定，并根据实际需要进行调整在项目实施全过程不同阶段将

10、有不同的管理需求，因此项目管理组织可根据实际需要作适当的调整，但这种调整应以不影响项目组织的稳定和管理功能的保持为前提。5.1.2 项目部的组织形式根据项目部组建的原则，项目部有如下几种组织形式：1、直线职能结构这是公司最常用的一种组织形式，适用于公司一、二级项目部，其组织结构如图：项目经理项目技术负责人（项目总工）项目施工负责人工程技术组各专业施工技术员、测量员、信息员（资料员）执行监察组专职质检员、专职安全员、专职环境管理员、计划统计员资源组材料员、机管员、人力资源管理员、财务管理员综合组预算员、成本管理员、总务员、治安管理员等各施工作业队（组）若是PC总承包项目应设采购经理、开车经理及对

11、应的职能组。决策层业务实施层作业层2、矩阵式组织结构适用于三级项目或专业单一的项目和/或距公司（分公司）基地较近的小项目，可采用此种组织结构形式，其组织结构如图：公司（分公司）职能部门职能部门职能部门职能部门甲项目经理甲项目经理甲项目经理（1）公司（分公司）委派项目经理，各相关职能部门派出与项目管理和技术需求相适应的人员，在项目经理的领导下参与项目前期策划，在项目实施过程中根据项目工作需要定期或不定期到项目参与管理或指导，直至项目结束。（2）职能部门负责人对参与项目组织的人员有组织调配，业务指导和管理考察的责任。项目经理将参与项目组织的职能人员在横向上有效地组织、协调在一起，为实现项目目标协同

12、工作。（3）矩阵中的每个成员或部门，接受原部门负责人和项目经理的双重领导，但部门对人员的控制力大于项目的控制力，部门负责人有权根据不同项目的需要和工作量大少，在各项目之间调配本部门人员，一个专业人员可能同时为几个项目服务，可充分发挥人才的作用；项目经理对调配到本项目部的成员有权控制使用，当感到人力和/或能力不够时，可以向相关职能部门负责人要求给予解决，这就要求项目经理在水平方面，部门负责人在垂直方向要有较好的安排、沟通和协调配合。3、其他组织形式对于远离公司基地，且项目部所在地有持续的施工项目，可考虑采用其他组织形式，如：事业部组织形式，地区分公司形式等。4、项目部管理人员可根据岗位工作负荷量

13、实行兼职和一人多岗。5.1.3 公司（分公司）组建项目部的职责1、主管领导在进一步掌握项目的相关情况和投标时的施工组织设计的基础上选定项目经理，确定项目的组织结构形式，按公司项目经理责任制的规定与项目经理签订项目管理目标责任书，明确项目管理的各项目标、指标、职责、权限、利益和应承担的风险。2、协助项目经理组建项目部，并上报公司法人代表批准并办理法人授权委托书，公司行文予以确认。5.1.4 项目部的职责在项目经理的领导下，承担项目实施全过程的管理任务和目标实现的全面责任。5.1.5 项目部的运行机制以项目经理为核心，围绕项目目标形成和谐一致、程序合理、沟通顺畅、人尽其才、才尽其用、高效运行的项目

14、团队。5.1.6 项目部的工作内容1、在项目经理领导下制订“项目管理实施规划”，在公司各项管理制度框架下，结合发包方的管理要求和现场实际，制定项目管理的各项工作制度（工作制度内容：项目技术管理工作制、质量管理工作制、职业健康安全管理工作制、环境管理工作制、项目计划、统计、进度管理工作制、项目成本核算制、项目材料管理工作制、项目施工机械管理工作制、项目现场和总平面管理工作制、项目信息管理工作制、项目组织协调工作制、项目分包和劳务管理制、项目治安管理工作制等），考核制度和奖惩制度，并报上一级管理层批准，并严格按“规划”和制度开展工作。2、对进入项目的资源和生产要素进行优化配置和动态管理。3、有效控

15、制项目工期、质量、成本、职业健康安全和环境等目标。4、协调公司内部、项目内部以及项目近外层关系和远外层各类关系，确保项目顺利，高效实施。5、对项目目标和管理行为进行分析、考核、评价，并对各类责任及管理制度执行结果实施奖、罚。6、接受公司（分公司）、发包方、监理对项目实施的监督、检查、指导。5.2 项目范围管理5.2.1 项目范围管理工作程序熟悉项目相关文件确定项目范围进行项目结构分析对项目范围实施控制5.2.2 项目范围管理工作内容及方法1、熟悉项目相关文件（1）项目相关文件包括：招标书、投标书、中标函、合同协议、技术文件（工程量清单、施工图、相关的规范、标准等）。（2）项目经理必须仔细阅读以

16、上文件。这是编制项目管理规划以及有效进行项目实施全过程管理，实现项目管理各项目标、指标的基础。（3）在熟悉项目相关文件的基础上，提请经营部门进行合同交底。（4）通过以上两项工作，应对以下方面有清晰的认识：a、合同条件工期、价格、质量标准、安全文明施工及环境等要求，承包方与发包方的责任和权力的分配，工程管理的模式、管理程序、违约责任、争执的解决方式、材料及工艺设备供应的方式及划分，是否有需要承包方进行的设计及图纸转化设计的要求，投标澄清及合同谈判中潜在的变化等。b、工程量有工程量清单项目，要对清单项目定价及变更增加工程量价格的确定的方式有清晰的认识；无工程量清单项目，要组织项目各专业施工技术员根

17、据施工图提出；施工图不全或施工图未到，要参考类似工程项目，对工程量有一个基本的认识。c、技术要求通过对施工图及相应规范、标准的阅读，应明晰项目是否有新技术、新工艺、新材料、新设备及特殊技术要求；施工图设计是否有问题；合同工程范围与外围交接界面及交接方式。d、服务要求应明晰在项目开工前，项目实施过程中，项目竣工及交付后，发包方对承包方有哪些服务要求。2、确定项目范围（1）在确定项目范围之前，还应对项目现场进行踏勘（环境及施工条件调查）。若在投标前已进行过踏勘，项目经理应通过踏勘报告和/或与踏勘人员进行交流了解施工现场地形、地貌，当地可利用的资源（机械租赁市场、材料采购市场、生活物资采购市场、职工

18、住房、办公用房、加工场地、材料堆放场地等），外围交通及施工现场道路、施工现场场平情况、施工用水、用电情况等。（2）在准确地理解合同条件，掌握了工程量、技术要求、服务要求，环境和施工条件；与外围交接界面及交接方式后，即可对项目范围进行明确的界定，提出项目范围说明文件。（3）项目范围说明文件应包含：材料及工艺设备（如果有）采购范围、设计或施工图转化设计（如果有）范围，施工范围及界面交接、服务范围、项目交付等内容。（4）项目范围说明文件是作为编制项目管理规划中的进度管理、合同管理、成本管理、资源管理和质量管理等的依据。3、项目结构分析（1）项目结构分析是在项目范围确定的基础上对项目范围进行系统分析，

19、将项目范围分解到可管理（计划、控制和考核）的工作单元（单位工程、分部工程、分项工程）；明确每个工作单元的工作范围、质量要求、费用预算、工期安排、资源要求和责任人；通过对工作单元之间的工作界面（或叫接口部位）分析、明晰工作单元之间的相互作用、相互联系、相互影响的复杂关系，最终编出项目工作任务表。（2）项目工作任务表应包括：工作编码、工作名称、工作任务说明、工作范围、质量要求，费用预算、时间安排、资源要求和责任人等内容。（3）项目工作任务表是项目质量、进度、成本、安全目标分解对像，也是项目质量进度、成本、安全、资源、信息收集管理的对像和最小单元。4、项目范围控制（1）在项目工程实施过程，项目范围会

20、随发包方项目目标的调整、环境改变、计划的调整等而变更，因此项目范围应是动态的。项目范围的变更会导致工期、成本、质量、安全和资源供应调整，索赔和合同争执的发生。（2）项目范围控制a、项目部应保证严格按照项目范围实施。b、项目部应制定项目范围变更的审查、批准程序及授权，特别要注重项目范围变更引起的工期、质量、安全、资源费用、合同等的影响，及相应的计划调整，索赔依据的收集、保管，并定期进行检查。c、在工程竣工交付前，应对项目范围及变更后的可交付成果进行清查，核实项目范围及变更范围各项工作或活动是否已完成，可交付的成果是否完备和令发包方满意，为工程项目结算提供依据。d、工程竣工后对项目范围确定、界面划

21、分、项目结构分解和范围控制和项目范围变更控制的准确性、科学性、经验教训进行总结。5.3 项目管理规划5.3.1 项目管理规划包括项目管理规划大纲和项目管理实施规划两类文件；这两类文件是泛指建设工程项目参建单位，特别是发包方应编制的文件。项目施工承包方投标文件中的施工组织设计应属于项目施工管理规划大纲，施工项目部编制的施工组织设计则属于项目管理实施规划。5.3.2 施工组织设计由项目经理主持编制。5.3.3 施工组织设计编制的方法及主要内容。1、编制依据项目范围确定的相关文件及类似工程管理经验（如果有）。2、编制的方法及主要内容按公司编制的施工组织设计编制指导书JS/03.03.012004B版

22、的要求进行，应特别重视采用投标技术标书中的施工组织设计中与项目实际相符合的部分，但又不能不加分析照抄照搬。3、施工组织设计的审批项目经理签字后报上一级审批（上一级指与项目经理签订工程项目管理目标责任书的领导）。5.4 项目合同实施阶段的控制5.4.1 项目合同的管理应包括合同的评审、订立、实施计划、实施控制、综合评价、有关知识产权的合法使用。项目合同管理范围还应包括相关的分包合同，买卖合同、租赁合同、借款合同等的管理。项目经理最好能参与招、投标、合同谈判、合同评审、合同订立过程，这样对项目合同实施阶段的控制不产生歧义。5.4.2 项目合同和其它相关合同必须以书面形式订立，实施过程中各种原因造成

23、的洽商变更内容必须以书面形式签认，并作为合同的组成部份，其它相关合同条款应能涵盖项目主合同的总体责任，符合主合同的要求。5.4.3 项目实施阶段的控制包括合同交底、合同履行、合同跟踪与诊断、合同变更管理、索赔管理、解决争议和合同终止等。5.4.4 合同交底合同实施前，应由合同谈判人员对项目部进行合同交底，交底应包括合同主要内容（协议、专用条款），合同实施的主要风险，合同签订过程的特殊问题，公司（分公司）对合同实施的计划和实施责任分配等内容。5.4.5 合同履行项目部履行项目合同应遵守下列规定：1、必须遵守合同法规定的各项合同履行原则全面履行原则：包括两方面内容：a、实际履行原则是指当事人应严格

24、按合同规定的标的完成合同义务。b、适当履行原则是指当事人必须按约定的合同条款内容来履行。c、诚实信用原则：指合同当事人应以诚实、善意的态度履行合同义务，行使合同权利，以维护双方利益的对等及自身利益与社会利益的平衡。在当事人之间的利益关系中，诚信原则要求尊重他人利益，以对待自己事务的态度对待他人事务，保证彼此都能得到自己应得的利益，在当事与社会利益关系中，诚信原则要求当事人不得通过自己的活动损害第三人和社会利益。d、协作履行原则：指要求双方当事人本着团结协作、互相帮助的精神去共同完成合同的标的，履行各自应尽的义务和责任。2、项目经理应负责组织项目合同的履行，依据合同法的规定进行合同的变更、索赔、

25、终止和解决争议。3、如果发生不可抗力致使合同不能履行或不能完全履行时，应及时向公司（分公司）报告，并在委托权限内依法、及时进行处置。5.4.6 分包合同履行履行分包合同时，项目部应对分包项目向项目合同发包人负责，分包项目的承包人向项目部负责，由于分包人的过失给项目合同发包人造成了损失，项目部承担连带责任。5.4.7 合同跟踪与诊断项目部对项目合同实行动态管理、跟踪收集、整理、分析合同实施情况，定期诊断合同履行情况，诊断内容应包括合同执行差异的原因分析、责任分析以及实施趋向预测；应及时向公司（分公司）通报和向项目部内部通报实施情况及存在问题，提出有关意见和建议，合理、及时地采取相应措施，以回避或

26、减少风险。5.4.8 合同变更管理1、合同变更管理应包括变更协商，变更处理程序，制定并落实变更措施，修改与变更相关的资料及结果检查等工作。2、项目经理及项目部相关管理人员应随时注意下列情况引起的合同变更。（1）工程量增减。（2）质量及特性的改变。（3）工程标高、基线、尺寸等的变更。（4）工程删减。（5）施工顺序的改变。（6）永久工程的附加工作，设备、材料和服务的变更等。3、合同变更要符合下列要求（1）合同各方提出的变更要求应按项目合同约定，由监理、工程师（或发包方代表）进行审查，同意，并向项目组织发出合同变更指令。（2）项目经理可根据法人授权范围的权利和项目合同的约定，及时向监理工程师（或发包

27、方代表）提出变更申请，监理工程师（或发包方代表）进行审查，并将审查结果通知承包人。5.4.9 索赔管理1、承包人对发包人、分包人、供应单位之间的索赔管理工作应包括下列内容：（1）预测、寻找和发现索赔机会。（2）收集索赔证据和理由，调查和分析干扰事件的影响，认真、如实、合理、正确地计算索赔的时间和费用。（3）按项目合同约定提出索赔意向报告。2、项目实施阶段索赔应具备下列理由之一：（1）发包人违反合同给承包人造成时间、费用的损失。（2）因工程变更含设计变更、发包人提出的工程变更、监理工程师提出的工程变更以及承包人提出并经监理工程师（或发包人代表批准的变更）造成的时间、费用损失。（3）由于监理工程师

28、（或发包方代表）对合同歧义解释，技术资料不确切，或由于不可抗力导致施工条件的改变，造成了时间、费用的增加。（4）发包人提出提前完成项目或缩短工期而造成承包人的费用增加。（5）发包人延误支付期限造成了承包人的损失。（6）合同规定以外的项目进行检验，且检验合格，或非承包人的原因导致项目缺陷的修复所发生的损失或费用。（7）非承包人的原因导致工程暂时停工。（8）物价上涨，法规变化及其他。5.4.10 解决争议当事人应根据合同法及项目合同规定的办法解决争议。5.4.11 合同终止和评价1、合同履行结束即合同终止（完成工程竣工验收和结算支付工作，签订了质量保修协议）。2、公司（分公司）与项目部结合，及时组

29、织进行合同评价，提出总结报告。3、合同总结报告应包括下列内容：（1）合同签订情况评价。（2）合同执行情况评价。（3）合同管理工作评价。（4）对本项目有重大影响的合同条款的评价。（5）合同签定和执行过程中的经验教训和其他经验教训。5.5 项目采购管理5.5.1 项目采购管理执行公司物资管理制度，若为PC总承包项目则设备采购管理执行设备采购控制程序。5.5.2 项目经理应在施工准备期与公司物资部进行项目材料集中采购与项目自购部分的划分。5.5.3 项目经理要特别重视各专业施工技术员各分部、分项工程材料计划的审批工作，主要审查以下几项内容：1、审查材料需用量与损耗量计算的准确性。2、审查各分部、分项

30、工程材料需用时间与总进度计划的符合性。3、汇总分析各专业施工技术员周转材料及措施用料计划，根据总进度计划，确定周围材料的可循环使用次数，最终确定各个施工阶段周转材料使用量及进退场时间。5.5.4 在以上工作的基础上，按施工阶段汇总各单位、分部、分项工程材料需用计划，结合市场材料价格走势，项目资金情况、材料采购的难易程度综合平衡考虑，确定各种材料一次采购和/或分批采购计划。这种考虑的前提是确保项目连续均衡施工，确保合同工期的实现。以2条是项目成本控制和资金使用控制的关键。5.5.5 项目技术负责人应审核材料计划编制的规范性（材料计划用于哪个分项、材料名称、规格型号、材质、材料采购应执行标准、检验

31、及复验要求、可追朔性标识等）。5.6 项目进度管理5.6.1 项目进度管理应以实现项目合同约定的竣工日期为最终目标；项目竣工日期的延误，应以无承包人的违约责任为目标。5.6.2 收集进度计划编制依据1、项目合同约定的开日期，总工期（日历天）和工程竣工日期，发包方的总进度计划。2、调查落实项目合同约定发包方在开工前应达到的施工条件的计划时间和预测实际可能交付的时间。3、若土建施工项目不含在项目合同范围则应调查落实，项目合同范围各单位工程、分部工程、分项工程土建交付安装计划时间，预测实际可能交付时间。4、调查落实由发包方供应的项目设备、材料供应到现场的计划时间。5、调查落实各单位工程、分部工程施工

32、图及相关技术资料交付计划时间。6、落实由承包方采购供应的设备、材料、合同供货到现场的时间。7、分析项目施工总工艺程序、工艺关系、组织关系、搭接关系、各专业施工技术方案、安全技术措施方案等因素，确定各分项工程、分部工程、单位工程开工条件。8、施工阶段气候条件、环境条件等情况的调查。5.6.3 编制施工进度计划1、施工进度计划应包括控制性进度计划和作业性进度计划。发包方的总进度计划（里程碑或计划或横道图或计划或网络计划）是整个项目建设总的控制性进度计划。如果项目比较大，或装置比较复杂，或项目建设周期较长，发包方还会编制分阶段进度计划，子项进度计划和单体进度计划，年（季）度进度计划，这些都属控制性进

33、度计划。项目部在发包方总控制性计划的基础上，结合现场实际编制的项目合同范围总进度计划，属控制性计划（同时已涵盖了工期目标分解）。项目部在项目合同范围总进度计划柜架下编制的分项、分部、单位工程进度计划和月、旬或周作业计划属作业性进度计划。具体应编制哪种类型的控制性计划和作业性进度计划应遵循项目监理（或发包方代表）的要求。2、各类进度计划应包括下列内容：（1）编制说明。（2）进度计划表（图）。（3）进度计划风险分析及控制措施。（4）资源需要量及供应平衡表。3、编制控制性计划和作业性计划尽量采用网络计划技术。4、项目经理应对各类进度计划进行审核、处理进度计划编制时发现的进度索赔，报监理（发包方代表）

34、审批。6、施工进度计划的实施（1）经批准的进度计划应向执行者进行交底并落实责任。（2）进度计划的执行者应通过编制周或旬、月、季、年作业进度计划及相对应的计划实措施、实现。（3）跟踪计划的实施（执行者跟踪责任范围内计划，项目部跟踪项目总计划）。当发现进度计划执行受到干扰、产生偏差时，应采取措施进行调度。（4）落实进度控制应具体到各执行人、目标、任务、检查方法和考核方法，按日检查和/或定期检查方式进行。（5）及时处理实际施工过程中产生的进度索赔，有大的变更甚至要对总控制计划进行调整，并与相关单位和部门及时沟通。（6）进度计划调整应包括下列内容：a、施工内容b、工程量c、起止时间d、工作关系e、资源

35、提供f、必要的目标调整。5.7 项目质量管理5.7.1 项目质量管理的依据项目质量管理应遵照公司根据建设工程质量管理条例和质量管理体系GB/T19000族标准的要求建立的质量管理体系文件（质量手册及各程序文件）的要求，建立项目质量管理体系，设立专门的部门或专职人员进行管理。5.7.2 项目质量管理的原则和运行机制1、原则（1）项目质量管理应坚持预防为主的原则。（2）确保公司质量方针和年度质量目标计划在项目实现的原则。（3）确保项目质量目标实现的原则。（4）岗位工作质量确保过程，产品和服务质量的原则。2、运行机制按P（策划）、D（实现）、C（检查）、A（处置）的循环方式进行质量管理体系系统运作。

36、5.7.3项目质量管理实施程序1、进行质量策划（确定项目质量目标目标分解过程和资源质量计划）。2、实施质量计划（实施控制、检查、处置）。3、持续改进（分析总结、纠正和预防措施）。5.7.4 项目质量策划1、确定项目质量目标公司（分公司）根据项目合同约定，结合公司战略考虑和年度质量目标计划在项目管理目标责任书中确定。2、目标分解项目部在已确定项目范围，已对项目范围进行工程结构分解及项目总体质量目标的基础上，根据公司质量验评实施细则的规定，将项目总体质量目标分解到各单位工程、分部工程和分项工程。3、建立项目质量管理体系将质量管理体系要求进行职能分解，落实质量管理体系各项要求的责任人。4、过程和资源

37、落实各分项、分部、单位工程责任施工技术员；确定拟选用或编制的标准工艺或施工技术方案；确定编制完成的时间及实施的时间；确定各分项、分部工程实施所依据的标准规范、规程和相关技术文件；注意识别各分项、分部工程特殊过程。各项施工执行的标准工艺或作业指导书或施工技术方案中应列表明确从各分项开工到竣工工序质量检验停止点，检验方法、检验人员、计量器具、记录要求等，对特殊过程应有针对性的控制措施。5、质量计划（1）由项目经理组织，项目技术负责人主持，将已确定的项目质量目标及目标分解项目质量管理体系，过程和资源，产品质量记录及质量体系运行记录的要求，项目质量管理系统的组织协调和质量计划的更改和完善程序汇总编辑即

38、是项目质量计划。（2）质量计划应报公司（分公司）工程技术部（科）审批和备案。5.7.5 项目质量控制与处置1、施工准备阶段的质量控制施工准备阶段的质量控制包含两层内容，一是项目开工前，二是各分项工程开工前。因此施工准备是贯穿于整个项目施工过程。施工准备工作的质量是项目施工顺利进行，确保项目各项目标实现的关键，要对以下几项准备工作的质量进行控制：（1）技术资料，文件准备的质量控制a、项目所在地自然条件和技术经济条件调查资料通过现场踏勘对项目所在地的地形与环境，工程水文地质情况气象条件，水、电、能源供应条件，交通运输条件，工程及生活物资供应条件，机械设设备租赁供应条件，劳动力供应条件，项目员工生活

39、基地设置的条件等进行调查，调查结果应真实、可靠，这是施工组织设计和选择施工技术方案的基础资料。b、当地的相关政策，、地方法规、发包方的相关管理规定，是制定职业健康安全管理方案、环境管理方案、治安综合管理方案、某些施工技术方案的基础资料之一。c、索取设计施工图及相关技术资料，并由项目技术负责人审定，信息管理员管理并公布有效文件清单。d、索取并复验工程测量资料（施工现场原始基准点、基准座标、标高及施工控制网等数据资料）。（2）设计交底和图纸会审的质量控制a、在设计交底前项目经理和项目技术负责人应通读项目范围内全部设计施工图及相关技术资料，各专业施工技术员应详读责任范围内全部设计施工图及相关技术资料

40、。b、在工程施工前，由发包方组织设计单位向施工单位有关人员进行设计交底，其主要内容为：设计所依据的工程水文、地质、气象等自然条件设计意图（设计思想、设计方案比较、基础处理方案、抗震设防等级、结构设计意图、产品生产工艺流程、设备安装和调试要求、特殊问题等）。施工注意事项（对基础处理的要求，对工程材料的要求，采用新技术、新设备、新材料等的要求）。c、交底后，由施工单位提出图纸中的问题和疑点。d、设计交底后应由发包方编写设计交底记录，由参加交底的各相关方确认签字后备案。e、设计交底后各相关人员进一步熟悉设计施工图及相关技术资料，在图纸会审以前应对设计图纸与说明是否齐全；图纸中有无遗漏，差错或相互矛盾

41、之处，图纸的表示方法是否清楚，技术要求是否符合现行有效标准、规范，所采用的材料是否有来源，能否替代，施工图是否有可实施性，是否便于施工，是否能保证质量要求等提问题。f、图纸会审前，由项目技术负责人组织对各专业人员所提的问题进行会审，确保提出问题的质量。g、图纸会审由发包方组织，会上对提出的问题作出当场解答或定期解答，由发包方编制会审纪要，经各相方关确认签字后备案。（3）质量教育与培训a、项目经理要分层次组织对项目部所有成员进行以顾客为关注焦点的质量意识教育，质量计划交底。b、对特殊过程实施人员组织专门的培训（参观、学习、考核等）。2、施工阶段的质量控制（1）技术交底项目技术负责人组织分层、分阶

42、段、分项、分部、分包队伍的技术交底。交底的内容主要是：施工依据（分项工程所采用的标准工艺或作业指导书或施工技术方案、工序检验规定、质量标准、施工方法等）。（2）测量控制若项目范围包括建筑工程，则应在开工前编制测量控制方案对给定的原始基准点、基准座标、基准标高等测量控制点做好复核工作，经监理（业主代表）验证确认后，才能据此进行测量放线，并按建筑结构基础及设备基础，建筑结构柱、梁、楼层轴线及标高进行测量控制。若项目范围仅是机电设备安装，则只需对工艺设备基础的轴线、标高、预留螺栓孔或预埋螺栓等进行测量，联动机组则须对各部轴线及标高与总轴线及标高进行测量。（3）项目质量管理控制要素项目部应通过对人、机

43、、料、法、环、检要素的过程管理，实现过程、产品和服务的质量目标。a、“人”的过程管理通过对项目部各类人员，基于其已经过适当的教育、培训、具备一定的技能和经验，持有相应的资格证书，确定其岗位，明确其职责，在项目实施前进行技术、质量交底，在项目实施过程中掌握其思想动态及身体状况，确保能胜任岗位工作。b、“机”的过程控制通过对工程施工机具入场前的性能检验，使用过程中的定期、保养、维护，确保其过程能力（性能保证）。c、“料”的过程管理通过对项目工程用材料的需用计划的编制、审核、批准，材料的采购、运输、入场检验、试验、贮存、产品标识，检验状态标识、发料的控制，确保工程用材料的规格、型号、材质、质量、数量

44、达到施工技术文件和相应产品标准的要求。d、“法”的过程管理通过对项目各分项工程施工所应执行的标准、规范、规程的识别和收集，据此选用或编制标准工艺、作业指导书、施工技术方案，作为各分项工程施工、工序质量检验和/或试验、质量评定的依据，确保各分项工程施工质量。e、“环”的过程管理通过对施工工序所需的工艺环境（如：气体保护焊应控制在一定的环境温度、湿度、风速下施焊）；作业环境（作业组识、劳动保护、施工安全、温度、噪声、高空、悬空、狭小空间、灰尘等）；管理环境（项目部各项管理活动正常、有序）的控制确保各分项工程施工质量。f、“检”的过程管理通过在标准工艺、作业指导书、施工技术方案中对各工序检验停置点，

45、检验或测量器具及器具的精度等级、测量范围、计量确认、检测方法、允许误差值等的控制，确保检测数据的真实、准确，以确保工序质量，进而确保工程质量。（4）特殊过程控制特殊过程是指该施工过程或工序质量不易（或不能经济地）或不能通过其后的检验和试验而得到充分的验证，或者万一发生质量事故则难以挽救的施工对象。对特殊过程的控制其实质是对特殊过程质量策划及质量要素更加严格的控制，必要时进行试验验证。3、质量持续改进（1）不合格工序、产品或服务评审处置按不合格品控制程序进行。（2）顾客（发包方）满意度调查按与顾客有关的过程控制程序进行。（3）纠正措施与预防措施按纠正/纠正措施与预防措施控制程序进行。4、顾客财产

46、与成品保护（1）项目经理应教育项目全体管理人员和施工人员（含分包单位全体人员）树立对顾客财产爱护和产品防护的意识。（2）对顾客财产的爱护按与顾客有关过程控制程序进行。对产品的防护按生产与服务提供控制程序进行。（3）在项目质量策划时施工顺序要合理，要制定保护措施，在施工过程中要实施保护措施，并监督检查措施的落实与措施的有效性，对不符合要求的保护措施进行整改，这种保护措施要延续到交付顾客（发包方）为止。（4）主要防护措施护（保护、防护），包（包裹、包扎），盖（覆盖、防堵塞），封（局部封闭，整体封闭），防火、防盗。5、竣工验收阶段的质量控制（1）项目竣工必须进行最终检验、试验和交付（即使是因各种原因停建或缓建或进行中间交工，也必须对已完工程进行验收）。（2）建筑工程的验收执行建筑工程施工质量验收统一标准GB503002001，这也包括了建筑安装工程的质量验收。工业机电设备安装工程的验收执行工业安装工程质量验收统一标准GB5025294。若在项目合同中发包方有约定执行业质量验收标准的，从其规定。（3）最终质量检验、试验与交付在检验试验前，项目部应根据项目范围与相关工程项目关系和应执行的验收标准进行策划，编制检验和试验方案。按经监理（发包方代表）批准的方案进行最终质量检验和试验。最终检验和试验合格，向发包方进行实物交付，办理相关验收手续。（4）