专业技术人员团队合作能力与创新团队建设(三)(共25页).doc

《专业技术人员团队合作能力与创新团队建设(三)(共25页).doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《专业技术人员团队合作能力与创新团队建设(三)(共25页).doc（25页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、精选优质文档-倾情为你奉上专业技术人员团队合作能力与创新团队建设（三）第九章 创新团队的沟通机制 第一节 团队沟通的概念和特征 一、团队沟通的概念 团队沟通是指按照一定的目的，由两个或两个以上的雇员组成的团队中发生的所有形式的沟通。团队成员之间和谐的关系有利于团队任务的完成 团队成员越多样化，也越需要成员进行有效的沟通 二、团队沟通的特征 （一）精而简的沟通规模 （二）团队成员的多样性 （三）团队交流的直接性 （四）面对面交流能及时提供反馈信息，具有较高解决问题的效率 （五）积极承诺，通力合作 第二节 团队沟通的内容、原则、重要性和作用 一、团队沟通的内容 （一）团队成员的角色分担 每个团队都

2、由若干个成员组成，这些成员在团队成立之后到团队解体之前都扮演着不同的角色。 积极角色包括：领导者能确定团队目标任务并激励下属完成；创始者能为团队工作设想出最初的方案；协调员协调团队活动、整合团队成员不同思想并能减轻工作压力、解决团队内分歧；追随者按计划实施。 消极角色包括：绊脚石，固执己见、办事消极的成员；支配者，试图操纵团队、干扰他人工作以便提高自己地位的成员；逃避者，跟他人保持距离、对工作消极应付的成员。 （二）团队的规范、惯例 规范系指团队成员所共同遵守的行为标准，既可以以明文规定的方式存在，如规定、条例等，也可以以心照不宣的方式存在 （三）团队领导者的个人风格 领导者个人的性格特征、管

3、理风格同团队沟通密切相关。正如前文所述，一个成功的创新团队，其内部沟通必然是畅达充分的 二、团队沟通的原则 （一）统一的工作目标原则 具体而清晰的工作目标，具有现实可行性，并且充满感召力，能够为成员指明方向，提供动力 （二）办事制度化原则 办事制度化的原则是团队成员在评鉴每一项方案或最终决定方案时，同意遵守的基本要求和准则 （三）建设性争议程序化原则 建设性争议解决应按程序进行，通常包含四个阶段，这些阶段呈递进式发展。第一，开放式协商。第二，同事审查。第三，调解。第四，仲裁。 （四）对下属的信任原则 疑人不用、用人不疑是领导者用人的一项重要原则。它是指领导对下属要充分信任，放手让他们工作，大胆

4、负责。信任下属有这样几个特点：相信下属的道德品质；认可下属的工作态度；理解下属的内在欲求；明白下属的工作方法；肯定下属的工作才智；信赖下属的工作责任感。 三、团队沟通的重要性 充分有效的沟通是实现团队目标的必要条件之一。在两人合作中，由于人员构成简单，在彼此合作、协调、沟通的难度上远远低于团队合作。而在成员较多的情况下，彼此间复杂的人际关系以及对彼此工作的不熟悉等原因，都会造成彼此相互合作时存在相当大的难度。 四、团队沟通的作用 （一）达成共识、统一思想 （二）融洽关系、促进和谐 （三）提升绩效、实现梦想 第三节 提升绩效、实现梦想 一、建立完善的沟通程序 （一）明确沟通情境和沟通对象 （二）

5、评价自身的沟通状况 （三）评价沟通方式 1 主动与别人沟通还是被动沟通。 2 注意力是否集中。 3 表达信息是否充分。 （四）制订和执行沟通计划 （五）对计划进行有效监督 二、提高身体语言的沟通能力 （一）理解别人的身体语言 理解别人的身体语言，最重要的是要从别人的角度上来考虑问题。要用心去体验别人的情感状态。 需要注意的是，要培养自己敏锐的观察力，善于从对方不自觉的姿势、目光中发现对方内心的真实状态，不要简单地下结论。 （二）恰当使用自己的身体语言 恰当使用自己的身体语言，需要经常自省自己的身体语言，有意识地运用身体语言，注意身体语言的使用情境，注意自己的角色与身体语言相称，注意言行一致，改

6、掉不良的身体语言习惯。 三、开发有效的反馈技能 （一）强调具体行为 （二）掌控指向目标 （三）确保对方理解 （四）把握反馈的良机 （五）反馈应指向接受者可控制的行为 四、领导的协调艺带 （一）领导者协调应注意以下几个原则 一是及时性原则 二是关键性原则 - 抓住重大和根本的问题 - 标本兼治 - 及时沟通情况和传递信息 - 激励性 （二）领导者协调管理者的方法 1. 现场协调 2. 会议协调 - 召集解决问题会议 - 表明会议主题 - 信息交流会议 - 培训会议 3. 结构协调 （三）领导者协调团体组成人员冲突的方法 1. “接受时间”的方式。这是指当解决冲突的条件还不成熟时，需要维持现状，等

7、待时机给予解决；或者经过一段时间的问题积累，由工作或生活本身逐渐地加以调整。 2. “彼此谦让”的方式。这是使争执双方各自退让一步，达成彼此可以接受的协议，是调停纠纷、解决冲突最常用的办法。 3. “迂回前进”的方式。在特定的环境下，对一些无法可依的纠纷应采取含糊的处理方法，或者为了解决某些冲突，可作出一些必要的折中，或退让、妥协。 4. “泄愤释怨”的方式。双方发生冲突以后，应该让每个人都有机会泄愤释怨，不要把心头的愤怨禁锢起来。这样可以缓和冲突的紧张程度，打开解决冲突的大门。 （四）领导者协调部门冲突的方法 产生原因： 各部门之间目标上的差异 各部门之间认识上的差异。 各团体之间的职责权限

8、划分不清。 不健康的思想意识或反面的团体作风，也可引起团体间的冲突。 解决方法： 首先要做好沟通工作目标、思想、感情、信息四方面。 其次要倡导相互帮助工作的配合与支持不能仅是单向的讫求，而应成为双向的给予。 最后，要维护合理竞争竞争是一种最活跃的因素和力量，具有使组织系统不断向前发展的功能。 五、团队沟通的技巧 （一）说话时要注意的事项 1 声音或声调高低； 2 说话速度快慢； 3 音量大小； 4 变化的运用； 5 发音咬字； 6 方言的利用。 （二）好的开场及收尾的方式 1 讲古法：先说个寓言或老故事，再切入主题，这算是最正统的开题方式。 2 幽默法：以周遭环境为题，带以幽默的方式开场，西方

9、人的最爱，可以让表达气氛放松，但表达者必须具有相当的功力。 3 惊人法：以事实、统计数字等创造一个令人吃惊的开始，又名“锤头法”，此法非常容易收到吸引大家注意的效果，让大家想再听下去。 4 近事法：也称为“新闻法”，以最近热门新闻时事为题，引申出整个要发表的内容。 5 好奇法：也有人称“反向法”，先说一个和题目相反的开场，引起大家的好奇心，然后再转回要表达的内容。 6 发问法：这种方式也称为“互动法”，让听众很有参与感。 7 就地取材法：以眼前的人、事、物，就地取材加以发挥，以快速导入正题。 8 沉默法：是希特勒最爱的，上台后环视周围，闷不吭声，会让听众出现期待感。 （三）失言后的处理 失言以

10、后，可以借用别人的经验、避免没把握的即兴发表、慎防情绪激动、把握中庸之道，或是行动证明无心、立即道歉、明快解释、完全否认、自我解嘲。 （四）掌握沟通要领 平常多和亲友进行合理的辩论，多加练习噪声排除，先加强个人的表达能力之后，再辅以细心的观察，养成经验累积与准备周全的好习惯。 第十章 创新团队的激励机制 第一节 团队激励机制的建立 一、激励的定义和原则 （一）激励的概念 激励即激发和鼓励，它是心理学的一个术语，是人们朝着某一特定方向或目标而行动的倾向，这种倾向来自于被人们所感知的内在驱动力和紧张状态。 1 激励的出发点是满足组织成员的各种需要，即通过系统地设计适当的外部奖酬形式和工作环境，来满

11、足成员的外在性需要和内在性需要。 2 科学的激励工作需要奖励和惩罚并举，既要对成员表现出来的符合期望的行为进行奖励，又要对不符合成员期望的行为进行惩罚。 3 激励贯穿于成员工作的全过程，包括对成员个人需要的了解、个性的把握、行为过程的控制和行为结果的评价等。因此，激励工作需要耐心。 4 信息沟通贯穿于激励工作的始末，从对激励制度的宣传、成员个人的了解，到对成员行为过程的控制和对成员行为结果的评价等，都依赖于一定的信息沟通。组织中信息沟通是否通畅，是否及时、准确、全面，直接影响着激励制度的运用效果和激励工作的成本。 5 激励的最终目的是在实现组织预期目标的同时，也能让组织成员实现其个人目标，即达

12、到组织目标和成员个人目标在客观上的统一。 （二）激励的根本目的 实行激励机制的最根本目的是正确地诱导成员的工作动机，使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要，增加其满意度，从而使他们的积极性和创造性持续地保持和发扬下去 （三）激励的原则 公平原则，适度原则，清晰原则，时机原则，按需激励原则。 二、有关的激励理论 （一）需求层次理论 马斯洛将需求分为五种，分别为：生理需求、安全需求、情感和归属的需求、尊重需求和自我实现的需求。各层次需要的基本含义如下： 1 生理需求：衣、食、住等 2 安全需求：免受危险、贫困等 3 情感和归属的需求：爱、友谊、归属等 4 尊重的需求：为自己感到自豪 5 自我实现

13、的需求：实现个人自我发展目标 （二）期望理论 期望理论是以三个因素反映需要与目标之间的关系的。要激励成员，就必须让成员明确： 1 工作能提供给他们真正需要的东西； 2 他们欲求的东西是和绩效联系在一起的； 3 只要努力工作就能提高他们的绩效。 （三）双因素理论 双因素理论认为引起人们工作动机的因素主要有两个：一是保健因素，二是激励因素。只有激励因素才能够给人们带来满意感，而保健因素只能消除人们的不满，但不会带来满意感。 三、团队激励机制的构成 （一）分析激励因素 对团队中个人实施有效的激励，通过对不同类型成员的分析，找到他们的激励因素，有针对性地进行激励，使激励措施最有效。 （二）明确的团队目

14、标 团队的目的与任务要分化为各个明确的、与之相符的、可以达到的、可衡量的目标，来指导成员的生产和管理活动，否则团队规模越大，人员越多，发生内耗和浪费的可能性越大。 （三）与团队目标相关的个人目标 要说服下属接受团队设定的目标，就要让下属设定自己个人的目标，来帮助更快，更明确地实现团队的目标 （四）和谐的组织氛围 团队领导的自身激励 对成员的努力结果做出反馈 给予成员轻松的工作环境 第二节 有效的团队激励 一、激励的误区 误区一：激励就是奖励 奖励和惩罚是两种最基本的激励措施，是对立统一的 误区二：同样的激励可以适用于任何人 对于不同的个体应当具体分析，采取不同的激励方法 误区三：只要建立起激励

15、制度就能达到激励效果 激励制度在竞争中起着重要作用，但同时它又是一项相当复杂的系统工程，成功的激励机制需要多方面和长期的努力。 二、有效的团队激励 （一）团队激励法则 要激励别人，先激励自己； 激励是全体动员，共同奋斗； 激励从尊重对方开始； 以行动代替建议，以建议代替批评； 激励要因人而异； 团队归属感的激励作用最大； 赏识、信任、授权是最有效的激励； 激励的最高境界是激起自发行为。 （二）有效的团队激励 1. 物质激励 在运用物质激励时需要注意的是：防止物质激励产生负效应；奖品的设置要因地因人，贵重未必有吸引力 2. 目标激励 目标既有可行性，又有挑战性； 目标要符合成员的需要； 让成员参

16、与目标的制定 3. 情感激励 尊重、信任、关怀 4. 参与激励 给成员适度的自主权； 增强成员的责任感； 增强成员的成就感； 保证成员的参与权 5. 荣誉激励 树立团队中的典型人物和事例，经常表彰各方面的好人好事，营造典型示范效应，使团队成员向榜样看齐，鼓励其学先进、帮后进、积极进取、团结向上；培养大家的集体荣誉感和团队精神。 6. 成长激励 激励勤奋好学、品格修养好的人； 为成员创造表现自我的机会； 为每位成员提供不同的培训机会，以训代奖，从而促进他们的成长。 三、自我激励 （一）成员实现自我激励的负面因素： 对待成员不公正； 对成员业绩没有明确期望值； 设立许多不必要的条例让成员遵循； 让

17、成员参加拖沓的会议； 没有为成员提供关键数据，以完成工作； 提供批评性，而非建设性的反馈意见； 未能充分发挥成员能力。 （二）自我激励的方法 直面困难 立足现在 想做就做 向前看 调高目标 敢于犯错 敢于竞争 做好调整计划 第三节 营造创新团队的环境 一、刨新环境的概念 创新环境是指能够激发专业技术人员团队每个人创新意识、创新思维与创新精神的环境。 二、创新环境的分类 （一）硬环境 硬环境是指鼓励创新的物质环境，是具有实体的和刚性的创新环境。它独立于人们的意识、体验之外，具有静态的确定性的特征。 （二）软环境 软环境是一种创新的精神环境，主要指鼓励创新、勇于创新的人文环境。作为精神环境，它是一

18、个被人体验和意识的世界，具有动态和不确定性的特征。 三、营造有利于团队创新的软环境 （一）鼓励冒险，包容失败 （二）具有善于激发团队创新激情的领导者 （三）民主、尊重和信任的团队创新氛围 （四）浓厚、宽松、自由的创新团队氛围 （五）营造团队乐于创新的机制和氛围 （六）注重培训，令团队创新注入持久活力 第十一章 创新团队的决策机制 第一节 团队决策的概念及利弊 一、团队决策的概念 团队决策是指为充分发挥集体的智慧，由多人共同参与决策分析并制定决策的整体过程。其中，参与决策的人组成了决策团队。 团队决策是一门需要学习、适应和掌握的工作技巧。 二、团队决策的作用 首先，团队决策易于解决综合性问题。

19、其次，团队决策解决了决策者个人的价值观、态度、信仰、背景的局限性问题。 再次，团队决策客观上促进团队合作能力的提高。 三、团队决策的影响因素 1 团队气氛。团队成员的关系越融洽，认识越一致，则决策时就缺乏冲突的力量，越可能发生团队决策。 2 领导的作用。团队决策往往受到领导的影响，而这些人的冒险性或保守性会影响到团队决策倾向。 3 文化价值观的影响。团队成员所具有的社会文化背景和信奉的价值观会被反映在团队决策中。 四、团队决策的主要特征 1 责任分担。团队决策使得参与者责任分散，风险共担，即使决策失败也不会由一个人单独承担。 2 开放性，即决策不完全受个人特定的见解（有时可能是偏见）所支配。这

20、是由团队成员的价值观差异和思想开放程度所决定的。 3 合理性，即采用合理的决策程序，做出合理的选择。这是由团队决策步骤的合理性和科学性所决定的。 五、团队决策的利弊 （一）团队决策的好处 1 团队决策有利于集中不同领域专家的智慧，应付日益复杂的决策问题。 2 团队决策能够利用更多的知识优势，借助于更多的信息，形成更多的可行性方案。 3 团队决策还有利于充分利用成员不同的教育程度、经验和背景。 4 团队决策容易得到普遍的认同，有助于决策的顺利实施。 5 团队决策有利于使人们勇于承担风险。 （二）团队决策的弊端 1 速度、效率低下。 2 有可能被个人或子团队所左右。 3 很可能更关心个人目标。 4

21、 决策绩效模糊。 5 决策内容泄密。 第二节 团队决策时应注意的方面 一、影响团队决策的因素 （一）年龄 一般来讲，年龄低的组使用团队决策效果较好；随着年龄增长，团队决策与优秀选择的差距加大。 （二）团队规模 一些有关团队规模与决策关系的研究得到了有益的结论： 5 11 人的团队最有效，能得出较正确的结论； 2 5 人能得到相对一致的意见；规模大的团队意见可能增加，但与人数不成正比增长，这可能是产生相关的小群体造成的； 4 5 人的团队易感满意。若以意见一致为重点， 2 5 人合适；若以质量一致为重点， 5 11 人合适。 （三）决策类型 第三节中详细叙述 （四）人际关系 团队成员彼此间是否存

22、在成见、偏见，或相互干扰的人际因素，会影响到团队决策的效果。 （五）从众心理 一方面，当多数人的不正确认识误导集体决策时，没有人敢站出来坚持真理；另一方面，如果有预谋的少数人抢先发言或拿出方案，会使不明真相的大多数人轻易赞同，从而做出损害自身利益的团队决策。 （六）团队压力 团队压力是指已经形成的团队规范，对团队成员的行为具有一种无形的压力，使得每个团队成员不得不做出顺从团队的行为。 （七）个人控制 个人控制会抑制团队讨论，降低其他成员的创造力，妨碍其他成员作出贡献。当然，有民主也要有集中，个人控制也有好有坏。 （八）小团体意识 小团体意识是指在团队决策过程中形成的不合理地、过分地追求一致的现

23、象和倾向。 二、团队决策过程中容易出现的问题 （一）团队偏极 团队偏极是指团队的综合决策偏向极端化 （二）集一思考 集一思考是指针对某项团队决策，团队某个成员发表自己的决定后，其他成员对此不做进一步考虑，就表示认同 （三）忽略 某个团队成员提出一个建议或观点时，团队置之不理。这可能会忽略许多创新的方法或好的小主意，被忽略的个人也会因感到失望，以后不再提出自己的想法。 （四）联手 团队某个成员发表自己的决定，另外一个人紧随其后附和。这是某个提议通过的最常见的方式。该方式因不尊重其他团队成员的想法或利益，有可能造成不和，甚至在团队中形成派系。 （五）交易 一个团队成员对另一个人说“如果您支持我的提

24、案，我将同意您的决定”。这种决策不考虑方案真正的优缺点，仅是基于个人利益，通过折中来制定，会破坏团队的整体风气 （六）算术平均值 即当决策需要一个数量上的解决方案时，采用所有可能方案的平均值。 三、团队决策时所必须要遵循的原则 （一）先冷静，再决策 （二）真实的未必是正确的 （三）设定好合适的最终拍板人 （四）团队成员绝不相互埋怨 （五）团队成员之间不要隐瞒任何信息 四、有效团队决策的前提条件 （一）责任落实 （二）明确标准 （三）监督有力 （四）能力均衡 （五）性格互补 （六）执行有方 （七）纠偏可行 五、团队决策的步骤 （一）研究现状，确立问题 （二）确定团队决策目标 （三）拟订团队决策方

25、案 （四）方案评估 （五）方案选择 （六）方案实施 （七）追踪评价 第三节 团队决策的类型及评价 一、权威决策 权威决策通常出现于最高的掌权者，他具有决策权和否决权，可以单方面做出决定 权威决策的优缺点： 优点：（ 1 ）决策的速度非常快；（ 2 ）在急需行动的情况下最实用、高效；（ 3 ）在权力界限明显的地方非常有效。比如在团队发展的初期，采取权威决策很有效。 缺点：（ 1 ）虽然可以迅速做出决定，但可能不是所有的团队成员都能理解这项决策，因此，可能无法实际支持和执行该决策；（ 2 ）一旦复杂性增高，权威决定的质量会由于考虑不周而受到影响；（ 3 ）团队参与度低。 二、投票决策 某一事件中，

26、当多数成员同意某提案时，团队领导为体现民主原则，可以采取投票决策的方式 投票决策的优缺点： 优点：（ 1 ）允许多数人对问题发表自己的意见，团队参与度较高；（ 2 ）保证大多数人获胜；（ 3 ）形成决议相对迅速高效。 缺点：（ 1 ）小集团范围内的投票会促成人们分派，这样的竞争会影响决议的质量和执行；（ 2 ）投票决策容易导致输赢之争，输方难以尽职尽责和全力投入。 三、共识决策 共识决策是在团队成员各自叙述自己意见的基础上，综合所有意见，进行取长补短，最后形成共识。共识决策的优缺点： 优点：（ 1 ）决策的过程中情感对立最小，能保证所有问题和思想都得到公开辩论；（ 2 ）每个团队队员都有机会发

27、表自己的见解，团队参与度高；（ 3 ）经过深思熟虑会产生高质量的决议；（ 4 ）能提高成员实施决策的积极性，体现平等；（ 5 ）在达成共识环节花费的时间越长，决策实施起来需要的时间就越短。 缺点：（ 1 ）达成一致需要很长时间，甚至具有很大的挑战性；（ 2 ）需要大量的沟通、耐心的聆听，并理解别人的观点；（ 3 ）为确保所有成员都有机会发表意见，必须进行有效地推动。 四、无异议决策 无异议决策是指团队内部没有不同的意见，所有成员对于某一项决策都完全赞同 无异议决策的优缺点： 优点：（ 1 ）确保团队每个人都认为所达成的决议是最佳的；（ 2 ）确保团队成员公开支持决议，意见不合和冲突降到最低；（

28、 3 ）团队参与度完全且绝对。 缺点：（ 1 ）世上没有两片完全相同的叶子，也没有两个思想完全合拍的人；（ 2 ）达成无异议要花费很长的时间；（ 3 ）无异议的决议通常很难做出。 第四节 团队决策的方法 一、头脑风暴法 （一）头脑风暴法的概念 头脑风暴法，又称智力激励法、 BS 法。它是一种通过小型会议的组织形式，让所有对某一问题有兴趣的参加者在完全不受约束的条件下，敞开思路，畅所欲言，并以此激发与会者创意及灵感，使各种设想在相互碰撞中激起脑海的创造性“风暴” （二）头脑风暴法的原则 1 禁止批评和评论，也不要自谦。 2 所有的人无拘无束提意见，越多越好，越多越受欢迎。 3 鼓励巧妙地利用和改

29、善他人的设想。 4 与会人员不分职位高低都是团队成员，平等议事，各种设想全部记录下来。 5 主张独立思考，不允许私下交谈，以免干扰别人思维。 6 提倡自由发言，畅所欲言，任意思考。 7 不强调个人的成绩，应以小组的整体利益为重，注意和理解别人的贡献，人人创造民主环境。 （三）头脑风暴法的一般步骤 1 准备阶段 2 热身阶段 3 明确问题 4 重新表述问题 5 畅谈阶段 6 筛选阶段 （四）头脑风暴法的优缺点 优点：头脑风暴法可以排除折中方案，对所讨论问题通过客观、连续的分析，找到一组切实可行的方案，因而头脑风暴法在军事决策和民用决策中得到了较广泛的应用 缺点： （ 1 ）由于头脑风暴法参与人员

30、过多，层次太杂，一旦涉及意见不能统一时往往会出现少数服从多数现象。 （ 2 ）如果是在实施过程中进行头脑风暴法，在运用时容易扰乱设计者和规划者的思路，而且往往在会议中做出的一些决定可能不是经过深思熟虑的，头脑风暴也容易造成头脑发热。 （ 3 ）头脑风暴法不适用于一些具有机密性和高技术含量及专业性问题。 （ 4 ）头脑风暴法实施的成本（时间、费用等）是很高的。 二、德尔菲法 （一）德尔菲法的概念 德尔菲法又叫专家群体决策法，就是由一群专家来达成团队的决策。德尔菲法是专家会议法的一种发展，是一种向专家进行调查研究的专家集体判断 （二）德尔菲法的一般步骤 1 由工作小组确定问题的内容，并设计一系列征

31、询解决问题的调查表。 2 选择一批熟悉本问题的专家，一般为 20 人左右，包括理论和实践等各方面的专家。 3 将调查表寄给专家，请他们提供解决问题的意见和思路，专家问不沟通，相互保密 4 专家开始填写自己的意见和想法，并把它寄回给工作小组。 5 处理这一轮征询的意见，找出共同点和各种意见的统计分析情况；将统计结果再次返还专家，专家结合他人意见和想法，修改自己的意见并说明原因。 6 将修改过的意见进行综合处理再寄给专家，这样反复几次，直到获得满意答案。 （三）德尔菲法的优缺点 优点： （ 1 ）简便易行，具有一定科学性和实用性。 （ 2 ）让专家以匿名群众的身份参与问题的解决，由专门的工作小组通

32、过信函的方式进行交流，可以避免会议讨论时因为害怕权威而随声附和，或固执己见，或因顾虑情面不愿与他人意见冲突等弊病。 （ 3 ）可使大家发表的意见较快收敛，参加者也易接受结论，具有一定程度综合意见的客观性。 缺点： （ 1 ）受专家组的主观制约，决策的准确程度取决于专家们的观点、学识和对决策对象的兴趣程度。谁是专家、这位专家是否真的非常可靠等问题，都会制约决策的准确程度。 （ 2 ）专家们的评价主要依靠直观判断，缺乏严格的论证。因此，除非这个领域的专家能够得到所有团队成员的认可，否则这种方法在通常情况下是会失败的 三、名义群体法 名义群体法是指在决策过程中对群体成员的讨论或人际沟通加以限制。名义

33、群体法的团队成员互不通气，也不在一起讨论、协商，即团队只是名义上的。这种名义上的团队可以有效地激发个人的想象力和创造力 步骤： 1 在进行任何讨论之前，每个成员独立地写下他对问题的看法。 2 经过思考之后，每个成员将自己的想法提交给群体。然后一个接一个地向大家说明自己的想法，直到每个人的想法都表达完并记录下来为止。所有的想法都记录下来之前不进行讨论。 3 群体开始讨论，把每个想法搞清楚，并做出评价。 4 每一个群体成员独立地把各种想法排出次序，最后的决策是综合排序最高的想法。 四、电子会议法 电子会议法要求众多的人（可多达 50 人）围坐在一张马蹄形的桌子旁。这张桌子上除了一系列的计算机终端外

34、别无他物。主办者将问题显示给决策参与者，决策参与者把自己的回答打在计算机屏幕上。个人评论和票数统计都投影在会议室内的屏幕上。 电子会议法的主要优点是匿名、诚实和快速，而且能够超越空间的限制。决策参与者能不透露姓名地打出自己所要表达的任何信息。它使人们充分地表达他们的想法而不会受到惩罚，消除了闲聊和讨论偏题。 五、异地思考法 异地思考法就是让团队离开原来的工作环境，摆脱日常事物的干扰，到另外的地方进行专门研究。 让参与决策的人离开办公室，到一个新的环境讨论问题，使他们摆脱工作环境中上下级界限的问题，隔离烦琐事情的干扰。由于大家畅所欲言、思想活跃，就可以提出一种高水平的构想，最后做出高水平的决策。

35、 六、思路转换法 思路转换法就是有意识地变换常规思维的方法，从不同的角度，甚至相反方向来探索一个新的方案。通常人们总是觉得例行的做法是唯一合理的方式，但是换一个新角度去审视，可能反而会有很多意想不到的发明和发现。这是一种突破旧的思维模式而进行变革的决策方法。 第十二章 创新团队的领导力 第一节 创新团队领导力概述 一、团队领导力的概念 领导力（ Leadership ）是指在管辖的范围内，充分地利用人力和客观条件，以最小的成本办成所需的事，提高整个团体的办事效率的能力。 团队领导力主要表现在领导者为其所在团队设立绩效目标，在更宽泛的组织层面上维护所在团队的利益，为团队争取所需要的资源。 二、团

36、队领导力的内涵 （一）任何组织层面都存在领导力 领导力并不只是最高层次领导的领导能力，它还包括团队内能够实现业绩突破的各级成员的开拓能力。 （二）不同层面领导，领导方式各不同 领导力存在于团队的各个层面中，对每个成员领导力的具体要求是完全不一样的。 三、创新团队领导力的特征 （一）高度的战略素养 （二）尊重和重视他人 （三）敏锐的洞察力 （四）注重与时俱进 第二节 团队领导力在创新团队建设中的阶段表现及其影响 一、组建阶段 组建阶段又被称为启蒙阶段。首先，破除成员之间的隔阂，帮助他们建立起互信的关系。其次，让团队成员获知将要完成的任务和目标。 二、激荡阶段 此阶段是团队最难通过的一关，团队成员

37、在相互配合一段时期之后，难免会形成各种不同观念。此时团队领导力的表现应是：给予成员展现个人性格特征的空间，允许其抒发个人的见解甚至抱怨；合理引导成员以包容的心态对待纠纷；善于观察团队成员，找出问题原因，消除内部不团结的因素，解除猜忌，缓和紧张气氛，从而安全度过激荡时期。 三、规范阶段和执行阶段 这两个阶段团队运转已经稳定。经过激荡期的考验，团队成员已经对合作者有了深入的认识，相互之间能够宽容对待，求同存异，对合作过程中产生的分歧也能达成共识。 这时对领导力的要求是：给予团队成员最大的自治权力；尊重和信任团队成员的观点和行为；只在必要时做出方向性的指引；团队领导要实施公平合理的绩效评估。 四、休

38、整阶段 休整阶段中团队合作的任务已经完成，团队成员在合作期间的表现也已充分展现完毕。同时其对未来有了不确定性的恐慌。 这时领导力的表现为：首先，根据团队成员表现和评估结果给予其相应的奖惩和升迁，达到激励成员努力工作的目的。其次，为团队成员介绍新的任务，明确其未来的奋斗方向，为团队形成新的发展阶段做好铺垫。 第三节 提升创新团队领导力的方法 一、用美好的愿景鼓舞人心 （一）愿景要能放眼未来 好的管理者要给成员带来美好的愿景，就要把眼光放在未来。放眼未来才能对今后的行为作出方向性的指引。 （二）愿景要清晰明确 愿景是团队前进的动力。愿景清晰，目标才能明确，目标明确才更容易实现。领导者作为引路人，他

39、指引的方向必须是鲜明的。 （三）愿景要有感染力 愿景要能点燃成员工作的激情，要有吸引力和感染力。同样的愿景，表述不同，所具备的感染力就会有所不同。 （四）愿景要目标一致 目标一致的愿景才能得到团队成员的共同参与。共同的愿景能把成员自己的命运跟团队的命运牢固地拴在一起，朝着共同的目标迈进。 二、提升领导者自身对团队的影响力 （一）培养独特的领导特质 （二）具备精准的战略眼光 （三）以身作则，身先士卒 （四）学会倾听，避免独断专行 （五）培养责任意识，勇于承担错误 （六）学会培养适合团队需求的成员 （七）善于制造良好的制度和宽松的环境 （八）正确的心态对待逆境 第十三章 创新团队的执行力 第一节

40、创新团队执行力的含义、特征和重要性 一、执行力的定义 所谓“执行力”就是一种通过准确理解组织意图、精心设计实施方案和对组织资源（人、财、物、信息、时间）进行有效控制而实现组织目标的能力，通俗地说，就是把事情做成功的能力。 二、执行力的特征 （一）全员参与充分沟通 （二）积极主动，自动自发 （三）关注细节，执行到位 （四）速度制胜，高效执行 三、团队执行力的重要性 （一）执行力是团队合作的基础 （二）执行力是团队实现既定目标的保障 （三）执行力是团队实现既定目标的保障 四、影响执行力不畅的主要原因 （一）人才缺乏是执行不畅的根本原因 （二）制度不严谨，朝令夕改 （三）责任缺失，执行不到位 （四）

41、缺少科学的监督考核机制 第二节 强化团队执行力的方法和技巧 一、强化执行力文化的建设 从三方面进行： 第一，对员工进行企业文化培训。 第二，建立赏罚分明的执行评价制度。 第三，在企业内树立和培养典型人物，可以加强团队成员对执行文化的理解和记忆，这也是促进执行文化建设的一个重要手段。 二、树立明确的团队目标 明确可行的团队目标要满足三个条件： 首先，团队目标必须是一个坚定、明确和有可能达成的目标。如果成员感到他们正在进行的是一个无法完成或异常艰巨的任务时，团队的表现将很难达到最佳。 其次，它也必须是一个属于成员的目标。如果是人人参与设定的目标，那么整个团队便会产生一种同心协力的气氛，成员会对团队

42、产生归属感，他们也会拥有去实现目标的原动力。 再次，它还必须是一个强调执行的目标。 三、引入竞争机制 执行力的提升需要必要的刺激手段作为辅助。在竞争中引入良性竞争，可以最大限度地激发出员工的内在潜力，主动将自己的能量投入到执行中去，团队执行力会因此得到提升 竞争是激发员工潜能最有效的办法。优胜劣汰则是最强有力的竞争形式。优胜劣汰就是能者上、平者让、庸者下，这是大自然的法则也是竞争的必然要求。 四、注重沟通激励机制 激励机制是推动执行力的必要手段。团队员工是各项工作真正的执行者和贯彻者，作为团队的领导者应该采取正确的方法去激发员工的积极性与潜能，才能最大限度地调动员工的积极性，不断提高执行能力，从而为团队各项工作的全面执行奠定基础。 一个完善的激励机制正是保证员工主动发挥自我能力的有效办法，同时应同时从物质层面和精神层面两个层面入手。 五、建立学习型组织 在知识经济时代，对新知识、新观念的学习能力，影响一个团队的执行力，现代团队建立学习型组织可以从以下几个方面入手： 第一，不断挑战自己 第二，员工之间的相互学习 第三，运用多种形式，营造学习氛围 专心-专注-专业