冶金成套设备离散制造项目精益管理(共9页).doc

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1、精选优质文档-倾情为你奉上冶金成套设备离散制造项目精益管理 常州宝菱重工机械有限公司简称“宝菱重工”，是宝钢集团、三菱日立、三菱商事三方组建的合资企业。主要产品包括冶炼、连铸、热轧、冷轧、酸洗、热镀锌等冶金核心成套设备。冶金成套装备制造属于典型的离散型制造业，完全的按订单生产，制造模式为单件生产，产品结构和制造工艺复杂，制造周期长，管理环节多，需要充分协调和调动企业内外各类资源。在制造过程中，总包方、设计方持续全过程的设计变更、合同变更，使项目增加了不确定因素。随着钢铁工业的发展，冶金设备制造业也不断壮大，竞争日趋激烈。想在竞争中赢得先机，就必须提高管理能力，向管理要效益。通过完善组织体系和管

2、理技术，满足冶金成套装备制造项目的成本、进度、技术、质量等各环境的管理和控制，实现公司内外制造资源之间的协同，保证项目的成本、质量和交货期的可控。项目精益管理主要是形成业务流程、管理制度和计算机软件系统三位一体的管理体系，通过业务流程梳理和管理制度完善，明确各环节、各业务角色的业务范围和权利职责，实现“项目一体化管理、制造资源一体化管理”，建立以时间为基准的项目进度计划管理和成本管理，设计了加工机台工时单价动态计算工具，实现零部件加工预算和成本的精确计算。通过与业务流程高度一致的计算机软件系统对其进行约束和控制，实现项目管理过程和细节可视化、实时化和数字化。1 以“项目一体化管理、制造资源一体

3、化管理”进行离散制造项目组织在业务流程上推行了项目一体化、资源一体化管理。并按照精简、高效的原则建立了以事业部制的项目管理机制；建立以事业管理部为主体的制造资源集中管理；由事业部对项目的预算、技术质量、交货期负责，事业管理部根据事业部的项目需求，在充分协调内外制造资源的基础上，编制和发行详细制造计划，控制和管理各制造单元，实现多项目、多部门的协调和调配，较好地发挥项目制造管理的协同效应（见图1）。1.1 项目一体化管理在冶金成套成台核心装备中，连铸设备、轧制设备的产品结构和制造工艺由较大的差异，其制造展开的组织方式也不同。为此，集中公司有限的项目技术和项目管理的资源，设置连铸事业部和轧机事业部

4、。分析生产组织特别是项目管理的薄弱环节，主要表现在项目多头管理，信息传递渠道不畅，因此围绕客户需求为中心，把项目管理一体化推进工作作为最重要的改进措施。首先对各项目明确管理主体及项目经理，同时对重点项目实施团队式项目管理，明确事业部为项目管理的总负责部门，对项目的管理从前期营销到售后服务全过程参与，代表客户在公司内监督、管理项目质量、进度，代表公司在制造版块考核项目的销售完成，以项目运作为主线，推动项目从外部客户到公司内部各道环节再到客户现场的闭环运行。在事业部下，设置技术课和生管课。技术课负责项目的技术质量，生管课负责项目的日程进度计划、跟踪和制造资源的需求编制。事业部在接到项目任务后，按照

5、项目的重要程度，任命项目组和项目经理。项目组在项目的前期跟踪阶段就开始参与，在项目的报价阶段，提供类似项目的历史数据，提供报价和谈判依据，负责项目的技术规格的确认，编制技术协议。项目承接后，项目组负责接收项目制造预算，负责图纸的转化设计、技术质量策划、大中日程的编制、制造资源的需求分析、负责设计变更和技术变更管理、与设计方的沟通和协调，负责项目的解体方案的编制，并指导装配分厂解体，负责成品发运确认。向事业管理部提出项目制造资源的需求，与事业管理部共同做好生产大纲、制造区分和材料区分，形成项目制造物料表和项目采购计划和加工计划。根据项目的预算、进度、技术规格、技术质量和涂包装要领编制采购件的采购

6、要求书，指导和协同资材采购部进行采购。根据制造要领指导和审核加工部门的工艺编制，对加工中出现的问题进行技术支撑。项目完成后，负责项目精算数据的整理，配合财务和预算部门做好项目决算和项目总结。项目经理主导下的项目组主要工作有五点。强化项目管理中生产、成本预算、技术、质量一体化管理，加强纵向横向的协调。提高项目的响应速度，做好项目实施过程中的客户沟通、技术前期策划和后续落实工作。建立项目定期例会及与S/V的沟通协调会制度，提高前期策划深度、确保项目受控。针对重点设备加工条件，根据零件装配先后顺序编制可控的日程计划，定期对照计划检查，及时解决图纸、毛坯、机加工、配套件及装配的衔接问题，为项目的顺利展

7、开提供有利条件。根据任务特点，成立虚拟攻关团队。1.2 制造资源一体化管理公司的机械加工、装配、热处理、外部协作资源、资材采购、涂包装等制造资源，由事业管理部统一管理和协调，形成制造资源的一体化管理。制造资源的一体化管理，解决了有限的制造资源的充分、合理、均衡使用。事业管理部根据连铸事业部和轧机事业部的日程计划和制造资源需求，与事业部一起进行生产计划的编制，负责对各生产部门的计划任务下达和跟踪管理。对生产中出现的资源冲突进行调配。为提高内部加工能力，减少委外加工量，制造单元按设备资源作相应的合并重组。提高总体生产节奏控制能力，加强对毛坯、加工、装配资源的策划和平衡，减少产品停顿或闲置时间，缩短

8、项目的制作周期。编制、下达年度冶金成套设备制造项目总体进度结点计划表。推行项目长期计划管理，强化对项目计划的贯彻力度，主要对大件关键机台计划、装配计划实施重点控制，每月中旬检查总结讨论，以项目为单位编制重点机床、重点产品加工日程计划表。强化内部关键资源的平衡和调配，提高内部现有资源的利用率，特别是重点加工机床、装配场地实行统一计划。2 以时间为主线推进项目日程计划管理公司几十年来，项目的承接、成本的核算和内部山积分析的基准是产品的吨位，因此项目管理是按照吨位来进行管理的。但是，其弊病在推进精益管理后立即体现了出来。产品的吨位无法体现出产品的技术含量和制造任务量。在进行制造资源分配时，误差较大，

9、常常出现吨位较小，但制造周期较长，制造成本很高；吨大较大的产品反而占用的制造资源小，对项目的成本和进度管理造成了较大的偏差。制造进度的提前和拖后会严重影响内部的制造资源、资金的占用，对于制造周期很长的冶金成台设备，不能精细化的管理制造进度，会严重影响公司的利润。用吨位管理无法做到进度的精确管理。在项目进行过程中，进度的提前和延后，对项目成本的影响极大。因此用吨位管理是粗放式的，落后的管理方式，在多项目同时展开的情况下，问题更加突出。产品的复杂性和制造难度，在宏观上可以通过制造周期的长短得到体现。产品的制造过程细化到最终就是加工工序。因此，制造展开的精益管理必须通过工艺卡的展开来实现。通过工艺的

10、编制，使产品制造过程分解为每个产品的工序，根据每道工序的复杂性，编制工时定额。通过项目所有零部件的工时定额汇总和分析，就能形成该项目在公司制造资源的占用量和制造资源的时间需求。通过工时的山积图，可以在宏观、微观两个层次上提前发现资源的冲突，进行制造资源的调配和平衡。通过工艺展开，形成零部件加工的工程表，可以可视化、精确化地在工序级别实现日程进度管理，实现小日程管理。3 以预算为核心进行项目成本控制在项目的成本管理上，公司进一步加强了预算管理，建立了以项目预算为主线的成本管理制度。严格预算的编制和执行。推行“三权分离”（要求、订货、接受分离）资材采购模式，使成本管理透明、可追溯，提高了成本控制的

11、力度。3.1 编制和发行项目预算公司的项目预算分为一级预算和二级预算。一级预算由营业管理部负责编制。二级预算由预算管理科编制和发行。一级预算是在项目报价的基础上，按照项目的报价基础，对原材料、毛坯、配套件采购、加工费用等科目进行编制，一级预算只发行到预算管理科，作为二级预算编制的基准。预算管理科在接收一级预算后，按照公司规定的预算科目，将预算分解到项目中的每个设备，给出详细的预算编制说明，预算在项目承接后的1-2个月内发行，由预算管理科组织预算交底会发行和落实。项目制造预算由项目经理负责。3.2 以“三权分立”为原则，加强采购预算的控制项目采购主要是原材料、标准件、配套件、非标零部件的采购。为

12、控制好采购的预算、进度、技术质量，建立了三权分立的采购模式，以采购要求书为主线进行管理。由项目组通过采购要求书，向资材采购部发出采购任务。采购要求书核心要素为：采购品的技术质量要求、采购进度要求和采购预算，并附相关的制造要领、检验要领、涂包装要领和相关的图纸资料，资材采购部在接到采购要求书后，负责询价汇总，并经项目经理确认，并按公司的采购业务流程和管理制度实行采购，由事业部负责技术支撑，资材采购部的监理负责采购合同执行过程的控制，采购品到货后，由品质保证部检验后入库。由此实现了采购的“三权分立”。3.3 对机械加工、装配预算进行精确控制机械加工的预算编制和成本控制历来是离散制造的难题。由于离散

13、制造是不重复的制造，因此历史经验值的可用性较低，尤其在轧制项目上更加突出。虽然在财务成本核算上可以实现，但存在几个弊端：实时性差、不能满足及时过程控制需要、需专业人员、有一定的误差。由于预算是以金额发行的，而机械加工和装配的管理和考核是工时。金额与工时的转变需要有工时单价。为此，我们将其分为工时和部门加工设备单价管理。工时管理分两块：工艺工时定额管理和实动工时管理。工艺工时在工艺卡上编制发行。不同种类、不同价值的加工设备的成本是不一样的，相同的设备在不同的车间，其加工成本也是不一样的，为精确计算。按照设备的价值分进行分级，1级设备为公司最高价值的设备，8级为最低价值的设备。通过每个车间的费用支

14、出和生产消耗的实动工时，动态测算每种类别、每级设备的成本单价。通过工时管理和部门加工设备单价管理，就实现了机械加工成本的管理。工艺工时加工设备单价就是预算，实动工时加工设备单价就是实际成本。通过该工具，不但能够实现成本的计算，还可以调整和测算部门的费用支出对项目成本的影响。比如：通过测算技改投入对物件费的影响和技改所提高的实动工时，将数据输入系统，就可以得到该技改对项目成本的影响，从而为技改提供决策依据。3.4 委外协作集中管理理顺资财采购业务流程，外部资源统一管理，突出对外协单位的技术、质量、进度管理。以内部加工做大、做精，做多，减少整体委外量为原则，在外部考虑形成少量的中小件、结构件毛坯到

15、成品的能力，逐步将工序协作转化为采购成品零件，减少流转，降低成本。不断总结以往经验教训，提升委外工作的计划管理水平，提高监理的对外协单位质量、进度控制能力。3.5 对项目预算进行跟踪管理和未完预测项目计划和预算的结合，依托计算机软件平台，通过实现制造任务山积推移、制造成本预算精确化、重点制造资源山积管理和工程表管理，项目预算也通过工时单价转变成可以执行的工时预算，使精细化的成本和进度管理得以实现。从而具备了系统预算、实际成本与进度管理的统一。通过预算与实绩的跟踪、对比，及时掌握预算的使用情况，预测未完生产任务和需要的预算，在项目实施的过程中及时进行计划和预算的调整，保证项目预算的控制。4 以计算机网络管理系统固化管理思想为满足冶金成套装备的精益管理，根据公司的需求，通过自主设计，开发了满足项目的成本、进度、质量、交货期管理的计算机网络管理系统。涵盖部门费管理、项目承接与货款回笼管理、项目预算管理、项目前期策划管理、项目制造展开管理、项目采购管理、委外管理、物流管理、质量子项号管理、三包管理、工时管理、机床切削率统计、产成品管理等单元的全过程的精益管理，实现了工序级的成本和进度的可视化管理。该系统在统一的框架基础上，实现了数据约束、信息共享，为项目制造管理提供实时的、可视化的跟踪、查寻和分析。 专心-专注-专业