结构化面试(上海人才测评师培训20090423)学员版(共7页).doc

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1、精选优质文档-倾情为你奉上高级人才测评师培训课程结构化面试彭平根博士2009年4月上海简介(1:结构化面试的概念简介(3:结构化面试中考官的角色所以考官必需经过认真挑选和严格培训积极聆听观察记录判断评价互动提供信息提问中心任务面试是一个人际互动过程内容:集中于应聘者实际做过什么、怎么做、结果怎样;目的:通过对应聘者过去行为的全方位了解,预测其相关素质及其能力是否能胜任目标岗位。candidate R即应聘者的行动所带来的结changesSTR RA ASTA RSTR RA ASTA RST RR A AST AR 客户购买居家保险的需求突然提高了。公司来不及聘任和训练新一批的营业员,我于是提

2、出推行奖金STR RA AST A R虽然员工需加班工作,但没有人显得疲倦,大家都想得到额外的奖金。后来我们的办事处取?STA R理论性或还未做的请判断属于哪一类假行为事例 A 含糊的 B 主观意见 C 理论性或还未做的 5. 如果由我来决定，我会在设计规格获批准后才开始 生产。 6. 我想由于我的工作热忱，使得我的下属也一样热爱 工作。 7. 我超时工作的情况大概中等吧。 8. 我们负责编制项目建议书，直接呈送给客户。 完整的行为事例 发生大火当晚，急诊室已挤满了受伤的人，情况 相当混乱，虽然我已经工作了七八个小时，但是我 还是继续当值，照料伤员，直到其他同事前来支援 我才离开，当时急诊室的

3、工作已经恢复正常。 完整的行为事例标准： 1. 当事人自己的经历（不是我们、他人等） 2. 客观、足够具体（非含糊描述） 3. 过去发生的事情（不是一般的、理论的看法） 面试技巧：引导STAR的提问 面试中的三类问题： z行为事例问题 z引导式问题 z理论式问题 6 面试中的三类问题 行为事例的问题 特点：要求应聘者就行为表现提供具体的资料。 代表词汇：如何，怎么样 示例：请谈谈当时的具体情况是怎样的？ 我对您当时与供货商进行谈判的情况很感兴趣，请 具体谈谈好吗？ 面试中的三类问题 引导式问题 特点：使应聘者简单地通过是非判断或选择进行回 答，或提供他认为面试官期望的答案。 代表词汇：是否，有

4、没有 示例：当你发现下属的员工犯了错误时，会再给他 一次机会还是严厉地处罚他？ 面试中的三类问题 理论式问题 特点：只能获取理论、意见或一般性的行为。 代表词汇：一般说来，大多数会，你会怎 样 示例：你通常怎样应付发怒的顾客？ 7 引导STAR的提问 练习：把下列理论式或引导式问题改为行为事例的问题 理论式或引导式问题 你为什么觉得自己擅长解 决问题？ 你一般怎样寻找新客户？ 那么当你发现这个人不守规 则，你是不闻不问还是向经理 报告？ 你说你喜欢和别人一起工作。 是不是也意味着你喜欢在团队 中工作？ 行为事例的问题 STAR练习 更多练习 追问STAR的重要技巧 追问的时机 只要你无法根据当

5、前所获得的信息对应聘者的能力素 质做出判断时，就有必要进行追问。 追问的目的 获得完整的行为事例 获取更多的信息，查明真伪 需要追问的情况 当面谈者提问： 应聘者回应： 那么，面谈者便要： 不完整的行为事例 跟进，以完整的行为事例 行为事例的问题 假行为事例 跟进，以取得真正的行为事例 完整行为事例 跟进，以取得另一个行为事例 8 跟进问题（追问技巧）练习 分组练习 小组内部讨论完成作业，写到大白纸上 组间分享 跟进问题（追问技 巧）练习 行为事件的记录 做记录的好处： 集中精神，帮助判断 分清主观判断和客观的行为事件 讨论时的资料支持 行为事件的记录 记录的技巧 记录的关注点可能支持判断的真

6、正的行为事件 记录的要诀着重用简略的词汇记下STAR的各个要素 运用速记法提高记录速度 记录时区分面试官和记录员的关注点，不要把自己作为 记录员。 9 行为事件的记录 记录中的常见错误 以定性评价代替行为事件 对待下属较为宽容。 （） 对行为事件进行主观解释 表现欲望强。 （） 以性格描述代替行为事件 处理事情冲动武断。 （） 面试的评分判断评价 评价过程中的常见误差及控制方法 误差 类型 趋中 效应 典型表现 对测评指标及评分标准理解不到位，评 价时没有紧扣标准，评分高度集中在中 间档次，差距拉不开。 被应聘者的某一长处迷惑，提高对其它 控制方法 深刻理解指标内涵及评分标准，评 价时以标准为

7、唯一参照，客观评价 光环 方面的评价，面试过程中极易产生光环 效应 的特征有表达能力、仪表长相。 面试时间持续性长，主面试官及面试官 面试官严格参照标准进行评价 面试官要一直保持旺盛的精力，面 试中不仅考虑和留意主面试官的提 问，仔细倾听应聘者的回答，认真 观察其反应.还要保持清醒的头脑， 对应聘者的能力和水平做恰如其分 的判断。 疲劳 要连续作战，导致越到后面，面试官的 效应 评分标准越容易混乱，尤其是多场次连 续面试的时候容易出现疲劳效应。 面试的评分判断评价 评价过程中的常见误差及控制方法 误差 类型 对比 误差 第一 印象 主观 评价 与我 相似 典型表现 仅通过应聘者前后对照进行评分

8、，不按标准 评分 。 面试开始前5分钟应聘者给面试官留下的印象 影响了面试官的判断，后续的面试过程成为 证实自己判断的过程。 联系应聘者的职位和经历推测其某项能力， 并由此抬高分数。 这种心理因素就是指当听到考生某种背景和 自己相似，就会对他产生好感，产生同情这 样一种心理活动。 控制方法 依据测评标准评价 全过程的信息都作为评价应聘者能力与 个性特征的依据，不轻易下结论。 仅就面试中得到的信息和观察做出评价。 依据测评标准评价。 10 面试的评分整合评价 意义和价值 避免出现个人偏见及定型看法，确保作出公平准确的决定。 由多名面谈评委交换和综合所收集的信息，注重候选人的 整体表现，可避免光环

9、效应，确保客观准确预测他未来的 表现。 整合资料的过程要求面谈评委举出具体的行为事例，支持 评分，可以避免个人感觉而做出评分。 注：面谈评委大多 不会作出一样的评 分，这是非常普遍 的情况 面试的评分整合评价 整合资料，达成共识 1. 分享行为事例 使用笔记 参考能力定义和行为描述 2. 总结并达成共识评分 不是求平均分，需要通过讨论、摆证 据得出一个合适的、客观的分数。 面试的评分整合评价 几点经验分享 同一行为事例，可说明多项能 力素质 做最后判断决策时，需要注意 能力的相对重要性 能力素质的可培养性 不同能力之间的关系（如互补） 即某项能力的高分可弥补另一 项能力的低分） 如果评委经验丰

10、富，并且合作 娴熟，便只需讨论重要的行为 事例，不用逐一举出所收集的 全部行为事例 11 Coffee break_10minutes 面试分组练习 全流程 STAR技巧应用 记录 控制节奏 控制误差 整合评价 借助反馈表 互相帮助 整合之美 在面试中评估候选人的动力适配性 员工流失的原因？ 员工满意感的影响因素？ 12 工作动力配合 工作动力是指工作本身、工 作的环境、企业的经营原则 和价值观念等能否给员工带 来个人的满足感。 9 9 工作的配合：工作的性质与责任 工作环境的配合：地理位置（城市、气 候等） 9 组织的配合：运作模式、价值观、经营 理念、企业文化等 工作动力配合 工作的一部分

11、 工作的一部分 Part Partof ofJob Job 出现差异 Discrepancy 不喜欢之处 不喜欢之处 Dislikes Dislikes 互相配合 Overlap 出现差异 Discrepancy 互相配合 Overlap 喜欢之处 喜欢之处 Likes Likes 不是工作的一部分 不是工作的一部分 Not NotPart Partof ofJob Job 工作动力配合：激发因素 与工作相关的 成就感 挑战性 薪酬 高度参与感 影响他人 职位/地位 升职机会 专业认同 出差机会 相互支持的 人际关系 与组织相关的 关注长期成功 品质导向 企业品牌 参与式管理 个人自由 扁平的

12、管理 结构 知识导向 地域分布 明确的政策 与流程 与环境相关的 国家 城市 气候 房价 文化 便利性 机会 13 动力适配性的提问技巧 在面试过程中，应集中在工作中最能和最不 能提供的工作激发因素；再将这些特色与应 聘者的资料进行比较，便可了解应聘者的个 人喜好与工作激发因素之间的配合和差异情 况 主要考虑2类情况： 申请职位能提供应聘者喜爱的工作性质 申请职位并没有应聘者厌恶的工作性质 动力适配性的提问技巧 确定时间when 什么情况下你对工作感到满意或不满意？ 询问详细情况what 是什么让你产生了满意或不满意感？ When? What? Why? STAR 探讨原因why 使你感到满意或不满意的原因是什么？ 显示应聘者工作动力的事例 STAR 分析应聘者工作动力与工作的关系 目的并非要得到STAR的资料，而是要收集应 聘者在回答when/what/why时感到满意或不满 意的地方及其原因是什么 动力适配性的提问技巧 离职原因分析可发现应聘者对工 作满意或不满意的的具体方面 当应聘者提供STAR时，会对背景、 行动或结果表现出一定程度的满意 或不满意，可通过询问应聘者对其 的感受获得重要的动力适配性资料 When? What? Why? STAR 14 专心-专注-专业