怎样管理供应商(共4页).doc

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1、精选优质文档-倾情为你奉上怎样管理供应商（二）如何有效控制质量和交付采购部 洪军供应商的事中管理是整个供应商管理工作的核心，它不光是直接影响着企业的营运效率，而且在很大程度地影响公司在市场的竞争能力。一、质量管理戴明博士说：80以上的质量波动都是由有瑕疵的原料或者设备导致，并非是人为因素或者流程因素。质量是指物料满足明确需求的一个特性，也是经营和社会效益的首要推动力，并按“反应链”的理论进行传递。假设一个组织改进了质量，那么其成本就会降低，资源得到更好地利用。这样就增加了生产率，从而使公司因高质量和低价格获取市场份额，使公司能够继续经营并开展更多的工作。每个企业都会要求自己的供应商提供符合本公

2、司要求的质量的产品和服务，作为采购者该如何来管理这个质量呢？怎么才能达到我们的目的呢？我认为只有跟供应商开展协作和绩效衡量等多种方法，才可能将质量管理落到实处，而不是一句空话。方法一，建立供应商监管程度转变规则。设计一个供应商质量监管程度的转变表，放在部门比较醒目的地方。随时观察目前有质量问题的供应商的质量的转变状况和监管状态。转变规则如下：从监管力度上可以分为正常转严紧（如连续收货五批有两批或以上被退）和严紧转回正常（如连续五批收货正常）；发生质量问题的供应商，在订单上显示采购数量上也会发生一些改变，因此从采购数量上可以分为正常转减少和减少转回正常。根据供应商每月的实际质量表现，在该转变表上

3、展现出来，随时提醒采购人员目前所管理的供应商有些什么问题，也让采购者明白应加强对哪些供应商的质量进行监管，使整个管理工作有序、有的放矢。方法二，利用供应商绩效（月）考核表，将供应商每月的质量情况量化。计算公式为：合格原料批次/收货批次质量所占的分值，例如：该供应商本月来料10次，合格10次，合格率为100，在供应商绩效考核表中质量为40分，那么该供应商本月质量为40分。到了年终对供应商进行考核的时候，这些都是有力的证据，不再靠“拍脑袋”来评价哪个供应商的产品质量好，哪个供应商的产品质量不好。方法三，与供应商签署双方认可的质量协议。只有大家都认可和认同的原则，才会愿意去遵守并愿意为此付出。方法四

4、，给发生质量问题的供应商下达原料质量缺陷投诉书，给有严重质量问题的供应商下达原料质量整改意见书，随时提醒供应商，提供持续稳定的质量的产品是合作的必要条件。方法五，创新库存管理模式和交易模式，让供应商有足够的时间备货和改善其质量。例如我公司的一个原料，每次都因为交货的时间紧迫和数量小，而产生质量问题。通过谈判，我们协商了该原料供应商自己管理库存（VMI）的模式，由供应商自己向库存下订单生产，自己决定数量和时间，我们对与供应商约定的存货负责，供应商在接到叫货通知后规定的时间内将货送到公司仓库。通过一段时间的磨合，目前该供应商所提供产品的质量已经得到极大的提高。方法六，与供应商一起研究如何提供符合我

5、们质量要求的产品，帮助其参加ISO9000认证，将此工作落到实处，为能生产出好质量的产品提供保障体系。 方法七，平时要加强与供应商的沟通，经常到供应商处拜访，了解供应商可能发生的变化，将有可能引发质量变化的事件处理在萌芽中。需要引起重视的是，供应商都是本领域的专家，作为采购人员，不能以命令或者强迫的口吻和手段来达到改善质量的目的。很多时候供应商所提供的产品和服务只能说是不符合本公司对质量的要求，并不代表供应商提供的产品和服务是坏的或者有问题的，因此，供应商在实现高质量方面的作用是很重要的，应该把供应商看作合作伙伴，而非对立者。二、交付管理交付管理分为交货数量和交货时间（交期）的管理，这些是涉及

6、到考核库存管理的重要指标。有人提出来说库存是企业的第三利润源泉，做好交付管理工作，不但可以有效支持公司在市场的竞争策略，还能帮助公司减轻资金周转的压力。如果供应商不能按照订单要求的时间和数量交货，可能会影响生产，导致成品交货的延误，同时也会因为多次送货，增加检验成本等。在众多职业经理人眼中，“时间”是非常重要的。因此在供应商的管理过程中，交期的管理显得尤为重要，常听人说“早一天到货，资金积压，晚一天到货，延误生产”，虽然这话有点言重了，但足以说明采购的前置期（Lead Time）在整个交付过程中的重要性。采购的前置期是指从下订单到货物检验合格入库这个周期，采购的前置期越长，也就是说在你的库房里

7、必须有大量的原料存货来满足生产，这样的话，库存周转率低下，如果库存超过了一个可以接受的水平，也会成为现金流动的障碍。由于有较多的存货，如果公司产品发生改变，这些存货如果不能继续使用，成了呆料和废料，给公司造成损失。因此采购者的目标就是要不断缩短采购前置期，满足生产需要，加速资金的流动。怎样控制和管理好采购工作中的交付工作呢？方法一，注重原料采购计划的及时性和在时间需求上的准确性。这个计划的及时和准确，不但决定了采购的“订购点”，而且还是一个拉动供应商行动的时间表。方法二，设置安全库存，并随着销售的变化定期调整安全库存的数量。尽管现在很多人都提出来要“零库存”，实际上这是不完全科学的，包括大众和

8、戴尔这样有名的企业，他们所谓的“零库存”都指在生产线上而已。但是在设置安全库存的时候，一定要考虑库存“总持有”成本最低，否则这个“安全库存”就不“安全”了。方法三，降低供货商接单的变异性，也就是减少采购需求的变化次数。供货商的产能短期来看是很固定的，一旦采购方的需求发生变动就会影响供货商的工作量，也直接影响到交货期。在依定单生产（Make-to-order）的型态下尤其明显。当采购方更改采购数量，更改交货日期，或频繁的更改供货商，供货商面临的需求也跟着变动。采购方的下单模式，因与其主要的生产排程有极大的关系，所以采购最好将重点放在与供货商沟通上，让采购了解供货商的产能分配状况，而供货商也要能了

9、解客户的实际需求，使供货商产能的分配能配合采购方需求的变动，以达到准时交货的目的。方法四，改善运送的时间，选择有能力的承运单位。运送时间与供货商和采购方之间的距离，交货频率，以及运输模式有直接的关系。使用当地的供货商可大幅度降低运送的时间，如果供货商位于外地或者海外，无论海运或空运，需求一个信用良好，价格合理，选择一个效率高的货运承揽者是非常的重要。方法五，减少行政作业时间。行政作业时间的减少，可透过良好的沟通，正确的信息资料，以及有效率的采购作业流程来进行。采购作业在公司内部与各公司间信息的流通占有相当多的比重。快速的信息流通可透过不同型态的工具来完成，这包括了利用电子资料交换、条形码、传真

10、、电子邮件（E-mail）、电话或是交互式多媒体的利用，信息可快速地传递到任何角落。行政作业时间的改善必须要与供货商一起努力，才能收到最佳的效果。另外，在主要生产确定后，要避免紧急插单的情况发生，任何插单的动作都会引起排程的混乱，对交期的延误有扩大加乘的效果。方法六，让供应商管理库存（VMI）。让供应商承担库存管理的责任，在中国是一个新兴的做法，在这个观念下，供货商负责库存的计划与保持，所以库存的所有权在供货商，直到原料被提领，方转移至客户。因此，双方快捷的沟通和及时修改计划是非常重要的。方法七，在公司内部为供应商提供库房，采用寄货采购或者借用（VMR）等方式。寄货采购则是另一种供货商承担库存

11、的采购交易方式，供货商于买方厂区库房内保持一定水准的存货数量，货品的所有权也在供货商，客户由仓库提领货品使用时，才需执行付款的责任。由于是供货商替客户做库存管理，供货商必须保证供料的及时性及可靠性，如此可大幅度降低交期的时间。方法八，制定交货期跟进表，用电脑辅助与提示。方法九，建立交付的绩效考核标准，并在供应商绩效（月）考核表上做好记录，作为年终评价供应商的依据。在考核中要注意，应根据每个供应商的地理位置来设定考核标准，比如本地供应商必须在订单上规定的时间内把货送到公司指定地点，外地供应商可以有前后一天的误差等。供应商的事中管理，不仅指质量和交期的监控，还涉及到成本和服务的管理，只有对这些管理目标进行量化，建立科学的衡量标准（可设计供应商绩效（月）考核表），才会更有效地管理好供应商，才有可能实现用最低的总成本采购符合公司要求的质量的产品和服务，使之真正成为参与竞争的有效武器。专心-专注-专业