跨国公司知识点整理(共17页).doc

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1、精选优质文档-倾情为你奉上跨国公司与跨国经营学习目标 了解跨国公司的各种名称和定义标准 熟悉跨国公司产生和发展的历程 掌握跨国公司的定义，跨国公司国际化经营程度的度量指标，以及 跨国公司与经济全球化的关系第一章 跨国公司概述1.1.1 跨国公司的名称| 国际公司（International Corporation）| 多国公司（Multinational Corporation，MNC）| 全球企业（Global Enterprise） | 跨国公司（Transnational Corporation，TNC） 1.1 跨国公司的概念1.1.2 跨国公司的定义标准1结构标准跨国公司强调的是多国

2、生产设施的综合，而不仅仅是市场的组合。 2控制标准控制标准认为跨国公司通过股权或非股权的方式对海外分支机构进行控制。3人力资源标准总部和其外国子公司的上层经理人员都是或者至少主要是由母公司所在国公民担任。 4业绩标准主要以在国外的生产、销售、赢利或资产等绝对额或相对数作为标准，但金额或百分比的具体数字应该是多少，则并无统一的说法。 5行为标准作为跨国经营的企业，其最高领导层的决策行为公平地对待和处理世界各地所面临的机遇和挑战，只有这样才能使得企业的经营具有世界性、跨国性。 1.1.3 联合国的定义指在两个或更多的国家的实体所组成的公营、私营或混合所有制企业，不论此等实体的法律形式和活动领域如何

3、；该企业在一个决策体系下运营，通过一个或一个以上的决策中心得以具有吻合的政策和共同的战略；该企业中各个实体通过所有权或其他方式结合在一起，从而其中一个或更多的实体得以对其他实体的活动施行有效的影响，特别是与别的实体分享知识、资源和责任。 三个基本要素：（1）位于多国的经营实体，母公司通过股权或者其他方式对其他实体进行控制，也即施加有效影响。简言之，即母公司控制下的多国经营实体。（2）统一决策体系下的共同战略和配套政策。（3）分享权利和分担责任。1.1.4 国际化经营程度的度量| 海外销售总额。指跨国公司在海外实现的销售量的货币表现；| 海外销售净额。指海外销售总额扣除销售折扣、销售退回和销售成

4、本；| 海外公司比率。海外公司比率海外子公司数/全部子公司数100%；| 生产依存度。生产依存度海外子公司生产总值/全部生产总值100%；| 外向程度比率（Outward Significant Ratio，OSR）。外向程度比率=海外子公司产量（或资产、销售、雇员数）/全部产量（或资产、销售、雇员数）100%| 研究与开发支出的国内外比例（R&DR）。R&DR=海外子公司研发费用开支/全部研发费用开支总额100% | 跨国指数，也称跨国程度指数（Transnationality Index，TNI），它是衡量跨国公司“国际参与程度”的一个平均数据，它由三个比率的平均值构成。即TNI=（国外资

5、产/总资产+国外销售额/总销售额+国外雇用人数/雇员总数）/3100%1.2 产生与发展1.2.1 早期的跨国公司 特点是：（1）以出口商品市场为导向，贸易推动资本输出。（2）实施跨国投资的国家只局限于西欧和美国少数几个资本主义强国，且主要的对象都是当时的殖民地国家。（3）跨国公司的投资主要发生在当时资本主义和殖民地、半殖民地和其他经济落后的国家之间。这种纵向的垄断资本跨国投资占到了当时各国对外投资总额的70%以上。（4）以原材料为目的的后向垂直一体化成为当时跨国公司投资的主要行业指向。 1.2.2 两次世界大战之间的跨国公司p 跨国投资的来源国别结构发生较大变化，美国跨国公司发展较快；p 跨

6、国投资的部门结构发生转变，制造业跨国公司发展迅速；p 跨国投资竞争苗头初现，大型跨国公司奠定国际化基础 ；p 由纵向直接投资向横向直接投资转变1.2.3 第二次世界大战之后跨国公司的恢复和发展p 跨国公司数量上、规模上的大发展p 投资来源国多元化，“大三角”形成p 跨国投资部门指向制造业和服务业，第一产业比重减少p 跨国公司国际投资行为日益多样化1.2.4 20世纪90年代后跨国公司发展的新趋势p 跨国公司数量急剧增长p 集中化趋势更加明显p 国际化经营程度更高p 知识型经济日益成为跨国公司的制胜之道 p 发展中国家的跨国公司取得长足的进步 1.3 投资与经济全球化 1.3.1 经济全球化促进

7、企业跨国化v 经济全球化（1）概念（2）要求 各国经济在全球范围内进行资源优化配置 各国经济改革政策要与国际接轨企业跨国化的6个表现：v 跨国公司与政府之间的联系 v 跨国公司母公司与母国子公司的联系 v 跨国公司母公司与海外子公司的联系 v 跨国公司与其他企业之间的关系 v 跨国公司与各类国际政治、社会、经济组织之间的关系 v 跨国公司与社会公众之间的关系 v 经济全球化促使公司和产品国籍日益模糊化 公司国籍日益模糊化，跨国公司已具有了双重属性，即民族性和国际性。 产品国籍日益模糊化，产生了国际综合性产品。1.3.2 企业跨国化推动经济全球化v 加速生产与资本国际化v 推动技术创新与推广 v

8、 促进国际贸易的发展v 推动国际金融的发展 本章小结 本章从总体上介绍了跨国公司的概念、发展历程以及跨国公司与经济全球化的关系。 各类组织和学者在文献当中对跨国公司采用不同的名称，其含义各有侧重。最常见的是跨国公司和多国公司。对于跨国公司的界定也有结构标准、控制标准、人力资源标准、业绩标准和行为标准等多种观点，本章在介绍各种标准之后，引用了联合国对于跨国公司的定义，并介绍了一系列指标衡量跨国公司国际化经营程度的指标体系。 现代意义上的跨国公司产生于19世纪中期。本章按照跨国公司从产生到发展的各个阶段，分别介绍其发展背景和特征，并着重介绍了20世纪90年代至今跨国公司发展的新趋势。 微观的跨国公

9、司投资行为是宏观的经济全球化的重要表现，二者之间是相互促进的。第二章 跨国公司的组织结构学习目标 了解企业的三种法律组织形式，以及跨国公司从层次上划分的法律 组织形式 熟悉公司制的法律特征，熟悉子公司和分公司的区别 掌握跨国公司管理组织形式的发展历程和发展趋势2.1企业的法律组织形式2.1.1 个人独资企业| 个人企业不是法人，不具有独立的法律人格； | 个人企业的资产与出资人的个人财产在法律上没有区别，即出资人对企业 的债务负无限责任。 | 出资人对企业的经营管理有决策权和控制权2.1.2 合伙企业| 合伙企业原则上不具有法人地位，合伙人的死亡、退出、破产都将导致企业解 体。 | 合伙契约是

10、合伙企业成立的基础，契约规定了合伙人的权利和义务。| 合伙人对企业债务负无限连带责任，即合伙人以个人财产作为企业债务的担 保，且债权人有权向任何一个或几个合伙人提出清偿要求。2.1.3 公司1、法律特征 | 公司是法人，具有独立的法律人格。| 股东按照对公司投资的比例享有经营管理的权利，承担相应的责任和债务， 公司的资产与股东的个人财产在法律上是分离的。| 公司可以以自己的名义对外签订合同，经营业务，享受权利，承担责任，公 司是一个独立的法律实体。| 公司以自己的名义起诉、应诉。| 公司有日常的经营管理权。| 股东的死亡、退出、破产在原则上不影响公司的存续。 2.1.3 公司2、公司形式 |

11、无限责任公司（Unlimited Liability Company） | 有限责任公司（Limited Liability Company） （法律特征 ）| 股份有限公司（Limited Liability Company by Share，or with Share Capital）（法律特征 ）注：我国公司法中规定公司的形式可以是有限责任公司和股份有限公司，不包括无限责任公司。有限责任公司（Limited Liability Company） （法律特征 ） n 有限责任公司的成立由发起人集资，不能通过发行股票向社会公开募集资 金。n 股东人数往往有上限要求。n 有限责任公司的股权证明

12、是出资证明书，该出资证明不能流通，也不可以随 意转让。n 有限责任公司属于封闭公司，财务会计报表无须通过中介机构审计和认证后 进行公布，可以只按规定送交股东。n 有限责任公司的所有权与经营权分离的程度相对较低，董事往往就是股东， 并且常常兼任公司高级管理职员。有限责任公司（Limited Liability Company） （法律特征 ） n 有限责任公司的成立由发起人集资，不能通过发行股票向社会公开募集资 金。n 股东人数往往有上限要求。n 有限责任公司的股权证明是出资证明书，该出资证明不能流通，也不可以随 意转让。n 有限责任公司属于封闭公司，财务会计报表无须通过中介机构审计和认证后 进

13、行公布，可以只按规定送交股东。n 有限责任公司的所有权与经营权分离的程度相对较低，董事往往就是股东， 并且常常兼任公司高级管理职员。2.2 法律组织形式2.2.1 母公司1、性质1、概念 2、母公司对其他公司的控制，一般采取两种形式 2、特征n 母公司实际控制子公司经营管理权。 n 母公司以参股或非股权安排行使对子公司的控制。 n 母公司对子公司承担有限责任。 2.2.2 分公司（法律特征）p 分公司不具有法人资格，不能独立承担责任，其一切行为后果及责任由总公司承担；p 分公司由总公司授权开展业务，自己没有独立的公司名称和章程 ；p 分公司没有独立的财产，其所有资产属于总公司，并作为总公司的资

14、产列入总公司的资产负债表中，总公司对分公司的债务承担无限责任 ；p 分公司与总公司同为一个法律实体，设立在东道国的分公司被视为“外国公司”，仍然受到母国的外交保护 ；p 分公司从东道国撤出时，只能出售其资产，而不能转让其股权，也不能与其他公司合并。 2.2.3 子公司（法律特征）p 子公司是独立法人 ；p 子公司在经济上和业务上被母公司实际控制 ；p 子公司在东道国注册登记被视作当地公司，须受东道国法律管辖，不受母公司政府的外交保护 ；p 子公司在东道国除缴纳所得税外，其利润作为红利和利息汇出时，还须缴纳预扣税（Withholding Tax）；p 子公司从东道国撤出时，可以出售资产，也可以转

15、让股票，或与其他公司合并。 2.2.4 其他海外机构1、 避税地公司 2、车间子公司 3、中转子公司2.3 管理组织结构2.3.1 国际销售部v 组织形式2.3.2 国际业务部v 组织形式（图2-1 ）v 产生的问题（五大问题）v 设立国际业务部的跨国公司的一般特征 ：u 产品品种有限，海外销售规模小于国内销售；u 分支机构与管理总部在地理上不太分散，经营受国外环境影响程度不大，产 品的差异化营销不很重要。图2-1 国际业务部组织形式公司总部国内分部B总部职能机构国内分部A国际业务部分部职能机构商品出口及专利权转让国外地区A或产品集团A国外地区B或产品集团B2.3.3 全球性分部结构1、全球性

16、职能组织结构 2、全球性产品组织结构3、全球性地区组织结构 4、全球性混合组织结构5、全球性矩阵式组织结构v 优点 v 缺点v 特征2.3.4 影响跨国公司组织结构选择的因素v 内部因素1. 经营的指导思想2. 企业战略3. 企业经营的国际化程度和规模4. 人力资源5. 产品种类和业务范围2.3.4 影响跨国公司组织结构选择的因素v 外部因素1. 法律法规和政府政策2. 行业发展和行业竞争状况3. 政治因素4. 环境的变化状况 收购IBM个人电脑业务是联想实现全球化发展战略的突破性契机 有利于联想借助IBM品牌迅速提升其产品在全球的品牌认知度 有利于迅速扩大规模，获得规模效应 能够获取IBM遍

17、布全球的分销网络和庞大的企业客户群 大大提高技术创新能力 出售个人电脑业务是IBM实现战略转型、提升核心竞争力的需要本章小结 本章从法律组织形式和管理组织形式两个方面介绍跨国公司组织结构的基本形式。 从企业基本的法律组织形式来看，有个人独资企业、合伙制企业和公司制企业三种，其中公司制企业包括无限责任公司、有限责任公司和股份有限公司。跨国公司最常用的形式是股份有限公司。 从组织层次上跨国公司的组织形式可以划分为母公司、分公司、子公司。母公司通过股权或非股权安排对分公司和子公司进行控制，分公司和子公司在与母公司的关系上具有不同的法律特征。另外，跨国公司在海外还有工厂子公司、避税地公司等形式的分支机

18、构。 从管理方式上来看，跨国公司对其跨国经营行为的组织可以采取国际销售部、国际业务部、全球性产品组织结构、全球性地区分部结构、全球性职能分部结构、全球性混合组织结构、全球性矩阵式组织结构。第三章 跨国公司投资相关理论一 国际直接投资的概念 以控制国（境）外企业的经营管理权为核心的对外投资。是投资主体以对外投资为媒介，以取得企业经营控制权为手段，以最终获取利润为目标的一种投资行为。二 跨国公司投资若干理论1. 垄断优势论(Monopolistic Advantage) 代表人物：海默(Stephen Hymer)、金德尔伯格 理论内容 主要解释美国企业对外直接投资的决定因素 决定直接投资的因素是

19、企业所拥有的垄断优势 垄断优势体现在技术诀窍、规模经济、管理技能以及资金等方面 企业可以凭所拥有的垄断优势抵消在海外经营的不利因素，从而压倒竞争对手，获得更高利润2. 产品周期理论(The Product Cycle) 代表人物：维农(R.Vernon) 理论内容 产品的生命周期由产品创新、成熟和标准三个阶段构成 在产品周期的不同阶段，应有不同的投资战略A. 产品创新阶段：国内生产 新产品非标准化，产品的生产要素投入、加工工艺和规格变化很大 产品差别大，新产品需求价格弹性低，生产成本的差异对厂商生产区位的选择影响不大3.2 跨国公司投资理论2. 产品周期理论(The Product Cycle

20、) 代表人物：维农(R.Vernon) 理论内容 产品的生命周期由产品创新、成熟和标准三个阶段构成 在产品周期的不同阶段，应有不同的投资战略A. 产品创新阶段：国内生产 新产品非标准化，产品的生产要素投入、加工工艺和规格变化很大 产品差别大，新产品需求价格弹性低，生产成本的差异对厂商生产区位的选择影响不大B. 产品成熟阶段：可以考虑在国外寻找生产成本低，尤其是劳动力成本低的地方，进行直接投资设厂。 市场上出现仿制者和竞争者 价格需求弹性增大 降低生产成本已成为竞争的关键C. 产品标准化阶段：逐渐减少国外投资，厂商已失去垄断优势3. 内部化理论(The Theory of Internaliza

21、tion) 代表人物：巴克莱(P.Buckley)、卡森(M.Casson) 理论内容 外部市场存在不完整性和交易成本上升，导致企业附加成本 建立企业内部市场能够克服外部市场不完整性所造成的风险和损失 市场内部化过程和4种因素有关 产品特定因素：如产品性质，外部市场状况，规模经济等 区位特定因素：如区位的距离，文化差异等 国家特点因素：有关的政策和财政制度 公司特定因素：不同企业内部的市场管理能力 市场内部化带来的效益a) 有助于企业之间的供需协调和控制能力b) 可以对“知识产品”进行较为准确的定价，制定出区别性价格c) 能够排除政府的外来干预，避免反常的市场不完整性带来的损失d) 可利用转移

22、定价来减少税收，有效配置公司的内部资源4. 国际生产综合理论（国际生产折衷理论） 代表人物：约翰.邓宁 理论内容：一国企业要从事对外直接投资由三种优势所决定 所有权优势：一国企业所拥有外国企业无法获得的资本。如技术优势、管理优势、资金优势等 内部化优势：企业通过对外直接投资将其资产或所有权内部化过程中所拥有的优势。 区位优势：可供投资的地区在某些方面具有的优越性。如劳动力成本、市场需求、原料供给、运输成本、贸易壁垒和政府有关政策等。海尔的国际直接投资一、海尔的国际发展之路 1996年12月，海尔与印尼莎保罗公司合资建立印度尼西亚海尔.莎保罗有限公司，标志着海尔首次实现生产国际化。 1999年3

23、月，海尔投资3000万美元在美国南卡罗来纳州建立了第一个海外海尔工业园美国海尔工业园。 2002年3月，海尔在美国纽约百老汇购买了原格林尼治银行大厦这座标志性建筑作为北美总部。 2002年5月，海尔在巴基斯坦建立起第二个海外海尔工业园区。 2001年7月，海尔并购了意大利一家冰箱厂，设立意大利电力股份有限公司，标志着海尔正式进入欧洲市场。 2002年5月，海尔与日本三洋公司建立合作关系，成立了三洋海尔株式会社，全面进入日本家电市场。 2004年1月，海尔入选“世界最具影响力的100个品牌”。二、海尔海外投资的主要战略1. 自主创牌战略2. 因地制宜的市场进入战略3. “先易后难”的渐进式投资战

24、略4. 本土化战略：“三位一体”“三融一创”吉利收购沃尔沃第四章 跨国公司经营战略学习目标 了解跨国公司经营战略及战略联盟的含义、特征和发展原因 掌握跨国公司经营战略及战略联盟的基本概念、类型、内容4.1跨国公司的全球战略 4.1.1跨国公司的全球性经营战略| 含义 跨国公司从全球经营的总体角度出发，在全球范围内建立专业化的生产和销售网络，分工制造零部件，定点加工装配，定向销售产品。4.1.1跨国公司的全球性经营战略| 意义1. 降低生产成本，提高产品竞争力；2. 利用子公司所在国的先进技术；3. 利用各国利率和汇率的差异，降低融资成本；4. 延长产品生命周期；5. 各子公司进行专项技术研发，

25、分享技术成果；6. 利用各国税率差异避税。3.1.2 跨国公司的全球性经营战略| 特征 全球性 宏观性 整体性 长期性 竞争性 风险性4.1.3跨国公司经营战略的演变A. 市场导向的国际战略是跨国公司国际化初期的战略选择B. 跨国战略的形成是跨国公司内部进行国际分工的结果C. 全球性经营战略的出现是跨国公司面临经济全球化的新环境和新压力下产生的u 新形势下全球战略的调整： 企业战略内容的调整 企业业务的重组 企业结构的改革丰田公司的全球经营战略的演变丰田公司成立于 1937 年，根据 2003 年的统计，丰田汽车全球生产量为 682.6 万台，居美国通用汽车之后，列世界第二位，其中日本国内销售

26、、出口和海外生产各占 1/3 。1 丰田公司的跨国经营概况 丰田公司的生产和销售网络遍布全球，截至 2003 年末，在全球的 26 个国家和地区拥有 46 个生产基地和 8 个代表处，从业人员共计 人，丰田生产的汽车在全球 140 个国家和地区销售，总共拥有 168 家汽车进口商或经销代理商。 2. 丰田汽车跨国经营战略的演变过程 从第二次世界大战结束到现在，日本丰田公司的跨国经营战略经历了四个发展阶段。第 1 阶段：出口主导型战略阶段 ( 第二次世界大战结束 1985 年 ) 。丰田公司最初经历了通过专业进出口商、自营贸易出口以及直接在海外设立销售网点等方式实现跨国经营。第 2 阶段：回避贸

27、易摩擦型战略阶段 (1985-1990 年 ) 。伴随着进出口贸易量的不断扩大，双边贸易摩擦不断加剧。为回避贸易摩擦型，丰田公司的战略为 20 世纪 60 年代至 70 年代为对应汽车国产化政策型和 80 年代的突破美欧配额限制型两个战略。第 3 阶段：市场重视型战略阶段 (20 世纪 90 年代 ) 。该阶段是丰田公司全球化战略的开始，在该阶段，丰田公司将成熟的技术转移到市场需求较大的东道国，强调国际分工，尽可能地利用东道国以及相邻国家的相对便宜的资源，生产、销售东道国以及相邻国家所需的产品，并提供相应的售后服务，以期在该地域最大限度地扩大市场占有率。第 4 阶段：本土化战略阶段 (2001

28、 年 现在 ) 。丰田公司为了长久地保持市场占有率，开始针对某一区域市场的实际需求，在该区域本土上建立研究与开发、商品企划、生产、销售、售后服务这一作为一个成熟企业必备的良性循环体制，利用本土人才在企业中担任中高级领导职位，尽快使企业融入该国社会，提高市场占有率，同时又节省了因总部派遣高级干部而发生的高成本费用。4.1.4 制定跨国公司全球战略的原则 u 现实性和长远性u 系统化和合理化u 数量化和指标化u 包含具体政策措施4.1.5 制定跨国公司全球战略的内容 1. 确定战略规划的时间 2. 对公司外部因素进行分析 3. 对公司内部环境进行分析 4. 制定公司的发展目标5. 拟定公司的发展战

29、略6. 战略目标的实施 企业战略管理：战略分析-战略选择-战略实施-战略控制4.2 投资环境及评估4.2.1国际直接投资环境1. 概念 影响国际直接投资的各种政治因素、自然因素、经济因素和社会因素相互依赖、相互制约所形成的矛盾统一体。2. 分类 从环境包含因素的多少把国际环境分为狭义的投资环境和广义的投资环境 从环境因素所具有的物质和非物质性来看，可分为投资硬环境和投资软环境 从影响投资的外部条件和范围划分，可以分为国际环境和国内环境4.2.1国际直接投资环境3. 特征 综合性：国际直接投资环境不仅包括经济因素，还有政治、法制、管理、技术、社会文化、自然地理等因素 系统性：国际直接投资环境的各

30、个部分相互作用，互为条件，相互协调 动态性：国际直接投资环境的各要素在不断的发展变化中 先在性：国际直接投资环境是先与投资行为而客观存在的4.2.2国际直接投资环境评估1. 投资环境等级评分法 创始人：美国经济学家罗伯特斯托伯(R. B. Stobaugh , Jr.)投资环境等级评分法记分表见课件19-20页2. 投资环境国别冷热比较法 创建人：美国经济学家I 里特瓦克(I. A. Litvak)和P庞丁(P. M. Banting). 投资环境冷热比较分析法是以“冷”、“热”因素来表达环境优劣的一种评价方法，即把各个因素和资料加以分析，得出“冷”、“热”差别的评价。 美国企业对十国经营环境

31、的冷热评价 见课件22页3. 投资环境动态分析法 创建人:美国道氏化学公司 将公司在国外投资所面临的风险为两类：A. “正常企业风险”，或称“竞争风险”。这类风险存在于任何基本稳定的企业环境中，它们是商品经济运行的必然结果B. “环境风险”，即某些可以使企业环境本身发生变化的政治、经济及社会因素。投资环境动态分析方法的基本内容 见课件24页4. 抽样评估法1.抽样评估法 是指对东道国的外商投资企业进行抽样调查，了解它们对东道国投资环境的一般看法。2.基本程序： （） 选定或随机抽取不同类型的外企。 （） 列出投资环境评估要素。 （）请外企高级管理人员进行口头或笔头评估。3.方法评价： （）优点

32、：抽样评估法的最大优点是能使调查人得到第一手信息资料，它的结论对潜在的投资者的投资来说具有直接的参考价值。 （）缺点：评估项目的因素往往不可能列举很多，因而不可能全面。此外，评估结果还带有评估人的主观色彩。4.3 跨国战略联盟 4.3.1 跨国战略联盟概述 跨国公司战略联盟（Strategic Alliance of Transnational Corporation）又称国际战略联盟（International Strategic Alliance）是指在国际上相互竞争的两个或两个以上的跨国公司为实现某一战略目标而建立的合伙关系。跨国战略联盟的主要特征:1. 战略联盟合作形式具有较大的灵活性

33、和随意性2. 合作与竞争共存3. 战略联盟各方地位平等4. 战略联盟是一种全方位的合作形式4.3.2 建立跨国联盟的动因1. 科学技术的创新2. 避免经营风险3. 避免或减少竞争4. 实现资源的互补5. 开拓新的市场案例：奔驰-戴姆勒与克莱斯勒的战略联盟 4.3.3 战略联盟的形式 根据联盟成员之间依赖程度不同分为股权式跨国战略联盟和契约式跨国战略联盟 （股权式：对等占有型、相互持股型；契约式：联合研发、联合市场）u 两种战略联盟形式的区别： 自主性 灵活性 风险性 收益性4.3.3 战略联盟的形式 根据跨国战略联盟各方在产业价值链中所处的位置不同，分为垂直式跨国战略联盟和水平式跨国战略联盟根

34、据参与联盟各方所处地位不同，分为接受型跨国战略联盟和互补型跨国战略联盟 4.3.4 建立有效跨国战略联盟的原则v 确定合适的联盟伙伴v 明确联盟伙伴之间的关系 v 联盟各方要保持必要的弹性v 坚持竞争中的合作v 在战略联盟中向联盟伙伴学习 4.3.5 跨国战略联盟的发展趋势v 从产品联盟逐渐演变为技术联盟v 从优势互补的联盟发展为强强合作的联盟 v 从实体联盟发展为虚拟联盟v 从简单的联盟结构发展为复杂的联盟结构v 战略联盟向纵深化方向发展 本章小结 本章系统地介绍了跨国公司的经营战略中的全球战略、国际投资环境评估和战略联盟的基本知识。 全球战略是跨国公司经营的重要特征，本章介绍了跨国公司全球

35、战略的定义和各种类型，并通过全球战略的制定、执行和控制过程，了解跨国公司全球战略的组织管理。 国际直接投资环境是指影响一国的投资者进行从事跨越国境投资活动的各种外部因素。影响国际直接投资环境的因素有很多，本章主要介绍了自然因素、经济因素、法律因素、政治因素、社会文化因素及其内涵。同时，本章介绍了国际上常用的比较典型的评估方法的特点、适用对象、使用方法等。 跨国公司战略联盟是指两个以上具有互补资源优势的跨国公司，为了达到某些共同战略目标，通过各种协议、契约而结成的利益风险共享的松散型联合体。本章介绍了跨国公司战略联盟的特征、主要类型、建立的动因和实施原则。第五章 国际直接投资的形式学习目标 了解

36、跨国公司的国外参股形式 熟悉跨国公司的并购5.1.1 跨国公司的国外参股形式1. 参股形式的类型l 独资经营l 合资经营：共同投资、共同经营、共负盈亏l 非股权安排：a. 许可证合同b. 特许代理合同c. 管理合同d. 交钥匙合同和提供成套设备合同5.1.1 跨国公司的国外参股形式2. 参股形式的选择l 内部因素 跨国经营战略 竞争优势 管理风格 跨国经营经验5.1.1 跨国公司的国外参股形式l 外部因素 东道国的有关法律与政策 东道国合资伙伴的适宜性 跨国公司所处行业的特征5.2国际直接投资的形式5.2.2跨国公司的并购l 含义：购并(A&M)就是兼并(Merger)和收购(Acquisit

37、ion) 美国企业的并购活动：资产净出售国 西欧国家企业的并购活动 日本企业的并购活动 我国企业的并购活动5.2.2跨国公司的并购l 跨国购并的分类1. 根据收购公司和目标公司是否接触，可以划分为直接购并和间接购并 (杠杆购并)2. 根据跨国购并双方经营的产品和市场的关系，划分为横向购并、纵向购并和混合购并案例6月2日，美国通用汽车公司与中国四川腾中重工机械有限公司就后者购买通用旗下著名越野车品牌悍马达成初步协议。5.2.2跨国公司的并购l 跨国购并的利和弊A. 进入市场快B. 获取市场上不易得到的资源C. 降低经营风险a. 受到东道国政府和社会的限制b. 较难缩小文化差距c. 购并过程中价值

38、评估困难5.2.2跨国公司的并购l 跨国购并的成功要素1. 在所熟悉的行业寻找跨国购并目标2. 寻求在当地有较强竞争地位和较好业绩的企业作为跨国购并目标3. 根据企业经营系统的优势或特点进行跨国购并4. 注重通过管理技能的转移获得跨国购并计划的增值5. 注意跨国经营特别是跨国购并经验的积累案例：2005年1月，我国第三大石油天然气集团中国海洋石油有限公司(中海油)考虑对美国同业对手优尼科公司发出逾130亿美元收购要约，这起交易标志中国企业规模最大、最重要一宗海外收购。2005年06.07 中海油正式公布收购优尼科意向06.10 雪佛龙德士古获准收购 中海油竞购优尼科难度大06.23 中海油提出

39、全现金并购优尼科公司 发出报价06.24 优尼科收到中海油收购要约 称将进行审阅评估06.24 美国政府将审查中海油对优尼科的收购案06.27 优尼科示好中海油并购 表示愿意随时进行谈判2005年06.30 雪佛龙称并购优尼科获美证交会批准 可能将成功06.30 优尼科宣布开股东大会表决中海油和雪佛龙报价07.02 收购优尼科遭阻挠 中海油向美政府申请审查07.21 优尼科董事会选择雪佛龙报价 中海油坚持不提价08.02 中海油宣布退出收购优尼科竞争 雪佛龙胜券在握n 失败的启示1. 不能忽视经济行为中的政治问题2. 企业必须在跨国并购的实践中更多的积累经验和学习技巧3. 政府应在跨国并购中扮

40、演重要角色4. 加快国有企业的民营化 1一 月二 月三 月产品名称数量金额利润产品名称数量金额利润产品名称数量金额利润合 计合 计合 计四 月五 月六 月产品名称数量金额利润产品名称数量金额利润产品名称数量金额利润合 计合 计合 计下午13：0017：00B实行不定时工作制的员工，在保证完成甲方工作任务情况下，经公司同意,可自行安排工作和休息时间。312打卡制度3.1.2.1公司实行上、下班指纹录入打卡制度。全体员工都必须自觉遵守工作时间，实行不定时工作制的员工不必打卡。3.1.2.2打卡次数：一日两次，即早上上班打卡一次，下午下班打卡一次。3.1.2.3打卡时间：打卡时间为上班到岗时间和下班

41、离岗时间； 3.1.2.4因公外出不能打卡：因公外出不能打卡应填写外勤登记表,注明外出日期、事由、外勤起止时间。因公外出需事先申请，如因特殊情况不能事先申请，应在事毕到岗当日完成申请、审批手续，否则按旷工处理。因停电、卡钟（工卡）故障未打卡的员工，上班前、下班后要及时到部门考勤员处填写未打卡补签申请表，由直接主管签字证明当日的出勤状况，报部门经理、人力资源部批准后，月底由部门考勤员据此上报考勤。上述情况考勤由各部门或分公司和项目文员协助人力资源部进行管理。3.1.2.5手工考勤制度3.1.2.6手工考勤制申请：由于工作性质，员工无法正常打卡（如外围人员、出差），可由各部门提出人员名单，经主管副

42、总批准后，报人力资源部审批备案。3.1.2.7参与手工考勤的员工，需由其主管部门的部门考勤员(文员)或部门指定人员进行考勤管理，并于每月26日前向人力资源部递交考勤报表。3.1.2.8参与手工考勤的员工如有请假情况发生，应遵守相关请、休假制度，如实填报相关表单。3.1.2.9 外派员工在外派工作期间的考勤,需在外派公司打卡记录;如遇中途出差,持出差证明,出差期间的考勤在出差地所在公司打卡记录;3.2加班管理3.2.1定义加班是指员工在节假日或公司规定的休息日仍照常工作的情况。A现场管理人员和劳务人员的加班应严格控制，各部门应按月工时标准，合理安排工作班次。部门经理要严格审批员工排班表，保证员工有效工时达到要求。凡是达到月工时标准的，应扣减员工本人的存休或工资；对超出月工时标准的，应说明理由，报主管副总和人力资源部审批。 B因员工月薪工资中的补贴已包括延时工作补贴，所以延时工作在4小时（不含）以下的，不再另计加班工资。因工作需要，一般员工延时工作4小时至8小时可申报加班半天，超过8小时可申报加班1天。对主管(含)以上管理人员，一般情况下延时工作不计加班，因特殊情况经总经理以上领导批准的延时工作，可按以