编织生产线一体化精细管理(共4页).doc

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1、精选优质文档-倾情为你奉上编织生产线一体化精细管理编织生产线一体化精细管理 摘要：编织生产线一体化精细管理具体实施细则，产生明显的经济效益。 关键词：管理 效益 编织袋生产属于劳动密集型产业，生产一条编织袋需要近10道工序，而且手工作业多，劳动强度大。原来新星公司将编织袋生产线分为四个车间：车间之间矛盾重重，互相推诿、扯皮现象严重。自2002年起新星公司对编织袋生产进行了大胆的改革，将编织袋生产线由四个车间和并为一个厂，使编织袋生产线形成一个有机的整体，各工段之间不再互相推诿扯皮，而是为产品产量、质量、消耗共同努力，为编织厂一体化管理创造了先决条件.机构变革前，新星公司编织袋月产量仅90多万条

2、，废丝率高达11%，原材料消耗每年高出标准20多吨，现场管理混乱，为了彻底改变这种局面，编织厂采取了一系列有效管理措施。 一、实行岗位工资、计件工资为主的工资分配形式，实行多劳多得的薪酬制度 为了强化对倒班岗位操作工的激励措施，改变不同岗位操作工的收入比例，新星公司让编织厂拥有充分的工资、奖金内部调配权。按照按劳取酬的分配原则，拉大不同岗位的工资、奖金标准的差距，以计件工资的形式，实现多劳多得。 二、建立规章制度，制定考核标准，并将考核指标进行层层分解 编织厂建立起一套各个岗位的规章制度。同时编织厂又针对各岗位的工作性质和特点，将公司对编织厂的考核指标层层分解落实，责任到人。制定出岗位、个人的

3、考核标准并与工资、奖金进行挂钩，这种激励、约束机制关键在于督促相关责任人员恪尽职守地干好本职工作，实现了量化、细化管理，进一步确保了编织厂各项考核指标的完成。 三、对关键工序-抽丝岗位加强质量管理 编织生产线的抽丝岗位是第一道工序，也是生产线的关键工序。抽丝岗位生产的成品丝质量好坏关系到圆织岗位产量的高低、质量的好坏和编织袋原料消耗的高低。如何控制好成品丝的质量有一些必要地措施做保障，比如： 1.抽丝岗位的工资打破以前按成品丝产量计件的方式，改成以圆织岗位月产量核算工资的方式，直接与圆织岗位产量挂靠，将两个岗位有机地结合起来，相互制约，有效的保证了成品丝的质量，减少了圆织岗位的废丝率和废品量。

4、 2.对90拉丝机实行限速开车。根据实际生产的用丝量和设备的最佳状态，控制车速在180米/分钟以内，生产出的成品丝卷绕平整能保证丝的质量，同时也能保证圆织岗位的用丝量。 3.利用停车空隙检测片膜厚度，以便调整膜口间隙，保证片膜的均匀度。 4.原料如有牌号的更换及时检测其熔体指数，以便调整相应的工艺温度和有关参数，原料配比要均匀恒定，严格控制成品丝的规格，确保成品丝的拉力和断裂伸长率的均匀性，用填写工艺卡的方式指导抽丝岗位的生产。 5.规范抽丝岗位的操作方式。比如挂丝时要求单根单挂，中间有断丝现象要求重新换管重新缠绕，卷绕期间要有巡检，杜绝二头丝、多头丝、劈丝的出现。 6.对卷绕锭子的维修实行维

5、修人员分片管理，提高了锭子的完好率和卷绕质量。 四、实行岗位技能考核 每年按计划定期对技术含量高地岗位如抽丝、圆织、印字岗位进行技术培训和考核，理论和实际操作相结合，从而督促操作工掌握必会的操作技能，并调动职工学习的热情。比如印字岗位的工作性质是集体计件、同工同酬，这就存在技术好与技术欠缺的职工劳动付出的不同，因为是同工同酬就造成了工资分配上有不均衡的弊病。对由于连续发生几次工伤事故，造成职工心里有畏惧感，虽然进行了优化结合，但新职工不积极主动上机操作，处处依赖老操作工，时间一长产生了惰性。而老操作工也怨声载道。通过培训考核，新职工积极主动甚至利用休班时间来上机练习操作，使每位职工感到了压力，

6、掌握了操作技能，并对前三名给予奖励，并对不达标者减免月奖。这一活动的实施，使职工的操作技能和素质有了很大提高。 五、在班组人员调整上根据技术力量进行均衡搭配 编织各工序大都是以个人计件为主，独立性较强，为了整体产量的提高，在调整班组人员时，根据每个人的操作技术水平进行均衡搭配，即要保证个人产量又对班组产量做了定额规定，合中有分，分中有合，发扬团队精神，互相合作，共同提高。 六、对工艺参数和指标进行整体控制 根据设备的设计能力和日常使用经验，对一些重要的工艺参数做了硬性规定： 比如：90拉丝机是高速车，设备能力最高达280米/分的转速，这只是理论值，根据平时的开车经验和成品丝的需求量，规定转速控

7、制在180米/分以内最为稳定，而且丝轴卷绕平整；圆织岗位全部是单机操作，操作工可以随时调整车速，车顺时就任意提高车速，车不顺时就调低，这种大幅度的调速有损设备的正常运转，不平稳的操作缩短了设备的使用寿命，而且产量较低。根据这种情况，在保证产量的前提下进行限速开车，并且形成制制度，虽然进行限速开车，但稳中有升，产量比以前有了大幅度的提高，执行后的第一个月编织袋月产量达到了116万条，相比以前的90多万条提高了20多万条，同时对设备也起到了维护保养得作用，降低了设备的维修率。 七、工序的协调管理有利于产品质量的提高和节能降耗 1.机构调整以前，四个车间各自为战，抽丝岗位以成品丝产量计件，对丝轴检测

8、只涉及到表面，里面的质量情况无法检测，有一定的局限性，而圆织岗位是成品丝的使用单位，是以编织袋的产量计件，计件单位的不统一造成编织袋克重失去控制，由于抽丝车间单方面追求高产，提高成品丝的厚度，编织袋克重超重，大大地浪费了原料，每年清库核查原材料亏损20多吨，按一吨1.2万元计算，就损失20多万元；给公司造成了很大的经济损失。 机构调整后，将抽丝岗位和圆织岗位的计件单位统一起来，而且两个岗位对应班用丝，同时对应班进行半成品袋克重检测，并将半成品袋克重的检测情况及时反馈到抽丝岗位，进行公示，抽丝岗位根据克重情况及时调整成品丝的厚度，既保证了质量又节约了原料、降低了编织袋的单耗成本，调整后每年的清库

9、核算节约原料约40吨，为公司创造了可观的经济效益。 2.在节能降耗的同时，不忘对产品质量的把关，加强质量管理力度和质量奖惩规定，增设质检人员，达到每个岗位一名专职质检员，质检员之间有分工又有合作，使各工序的质量检验有机地结合起来，并及时与用户单位加强联系，及时了解质量情况，一旦有不足立即调整、整顿，严把各工序的质量关。使抽丝岗位职工深刻认识到第一道工序的重要性，如果保证不了成品丝的质量，就会直接影响圆织岗位半成品袋的质量、产量，通过整顿学习，使成品丝的质量得到了保证，为产量的超额完成打下了坚实的基础。 八、加强设备的管理 1.实行设备包机分片管理，责任到人，提高维修人员的责任心，检修质量有了很

10、大提高，从而延长了设备的使用寿命。 2.备品备件实行以旧换新，并将易损易耗件与操作工挂靠，定额限量使用，超出部分由自己承担。 3.针对设备日益老化造成的高额维修费，首先将分厂的所有设备实行统一管理，其次在备品备件采购上实行多方比价，以物美价廉为宗旨，再有对旧件实行修旧利废。 编织生产线机构的调整，实现了一体化管理的生产模式。经过几年来管理摸索和实践，编织袋月产量由以前的90多万条提高到现在的120多万条，产量提高了30%多、废丝率也由11%降到4%以内，降低了60%、印字废品率有效的控制在2以内、每年的原材料消耗由以前比定额标准多消耗20吨到现在节约40多吨、维修费用由以前近25万元降到18万元以内，为公司创造了一定的经济效益，而且创造了与其他厂家不同的独特管理模式。-最新【精品】范文 专心-专注-专业