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1、【精品文档】如有侵权，请联系网站删除，仅供学习与交流hr培训新劳动法解读.精品文档.劳动法点评劳动合同法没有“新”“旧”之说 9大亮点近来，不少“法人”和“自然人”都在议论同一件事再过几天，也就是明年1月1日起，一部与千千万万劳动者都有密切关系的劳动合同法将正式实施。“如果你是一个守法的企业，这部法律不增加企业的劳动成本；如果这个企业是一个违法侵犯劳动者权利的企业，那它的劳动成本将大大增加。”全国人大常委会法制工作委员会副主任信春鹰提醒说。那么，劳动合同法究竟将带来怎样的“震撼”？它与劳动法是什么关系？核心助读劳动合同法&劳动法劳动合同法与劳动法是单项与综合法律的关系。劳动合同法没有“新”和“

2、旧”的说法，有关“新的劳动合同法”的提法是不正确的。劳动法于1995年1月1日起施行，是一部综合性的法律，它对促进就业劳动合同、集体合同、工作时间、工资报酬、社会保险以及劳动争议处理等几个大的问题作了原则性处理，而且主要对劳动关系基础性问题作了规定；劳动合同法于2008年1月1日起施行，是全面规范劳动关系的法律，而劳动合同是市场经济条件下建立劳动关系的基础法律形式。因此，劳动合同法在劳动法律体系下占有非常重要的地位，有针对性地解决不签订劳动合同、滥用试用期和劳务派遣、限制劳动者择业自由等现行劳动合同制度中存在的突出问题。在规范用人单位与劳动订立、履行、变更、解除、终止以及续订劳动合同中发挥重要

3、作用。亮点1向劳动者倾斜劳动合同法立法中的一个“焦点”问题：向劳动者倾斜。相关条文 第一条 为了完善劳动合同制度，明确劳动合同双方当事人的权利和义务，保护劳动者的合法权益，构建和发展和谐稳定的劳动关系，制定本法。亮点2 适用范围扩大 比照劳动法 增加民办非企业单位 相关条文 第二条中华人民共和国境内的企业、个体经济组织、民办非企业单位等组织（以下称用人单位），与劳动者建立劳动关系，订立、履行、变更、解除或者终止劳动合同，适用本法。国家机关、事业单位、社会团体和与其建立劳动关系的劳动者，订立、履行、变更、解除或者终止劳动合同，依照本法执行。 亮点3 “厂区吐痰吸烟要罚款” 不能老板说了算 案例

4、小吕的单位业务非常好，为了限制员工请假，对请假制度也做了严格的规定，认为如果缺席的话，必须支付三倍的罚金。该市劳动监察部门认为，劳动合同法实施后，包括吸烟罚款、吐痰罚款等老板单方面说了算的“厂纪、厂规”，将视为无效。 相关条文 第四条用人单位在制定、修改或者决定有关劳动报酬、工作时间、休息休假、劳动安全卫生、保险福利、职工培训、劳动纪律以及劳动定额管理等直接涉及劳动者切身利益的规章制度或者重大事项时，应当经职工代表大会或者全体职工讨论，提出方案和意见，与工会或者职工代表平等协商确定。第八十条用人单位直接涉及劳动者切身利益的规章制度违反法律、法规规定的，由劳动行政部门责令改正，给予警告；给劳动者

5、造成损害的，应当承担赔偿责任。 亮点4 用人就要签合同 不签合同付双薪 案例 小李2002年9月进入一家公司工作，合同期为5年，今年9月合同到期，用人单位没有和她续签劳动合同。今年11月，用人单位通知她终止双方的劳动关系。小李要求公司支付经济补偿金，公司不同意支付，双方发生劳动争议。而明年这个争议就明确了，根据劳动合同法，单位不签订合同超过一个月的，就要支付两倍的工资。相关条文 第八十二条 用人单位自用工之日起超过一个月未与劳动者签订劳动合同的，应当向劳动者每月支付两倍的工资。 相关要件形式书面合同；期限一个月内；违法成本向劳动者每月支付两倍的工资 亮点5 十多万的违约金 不能狮子大开口 案例

6、 小刘是某电子企业的重要技术人员，为了防止“技术泄露”，进单位时企业与他签订合同规定，如果小刘离开厂的话，必须支付十多万元的违约金。两年后，小刘离开了原来的单位，他也不得不支付了十多万元的违约金。 劳动合同法设定违约金的情形 1.劳动者违反服务期约定；2.劳动者违反竞业限制约定的。 违约金的金额 不得超过用人单位提供的培训费用；按约定支付。 除以上两种情况外，劳动合同法第二十五条规定“用人单位不得与劳动者约定由劳动者承担违约金”。 亮点6 更多人可签订无固定期限劳动合同 案例 徐某1994年进入某事业单位工作，去年该单位改制成为企业，但之前一直没有签订劳动合同，去年，双方协商签订劳动合同时，徐

7、某提出签订无固定期限劳动合同的要求，改制企业仅仅同意签订为期3年的劳动合同，由此双方发生劳动争议。 法律放宽条件的情形 劳动者在该用人单位连续工作满十年的 增加的情形 （一）用人单位初次实行劳动合同制度或者国有企业改制重新订立劳动合同时，劳动者在该用人单位连续工作满十年且距法定退休年龄不足十年的；（二）连续订立二次固定期限劳动合同，且劳动者没有本法第三十九条和第四十条第一项、第二项规定的情形，续订劳动合同的；（三）用人单位自用工之日起满一年不与劳动者订立书面劳动合同的，视为用人单位与劳动者已订立无固定期限劳动合同。亮点7 “试用期”不能无休止 案例 小潘进入某单位工作一年多了，但是他依旧是个“

8、见习生”，“都一年多了，还不给转正”！看到其他的大学同学纷纷变了身份，小潘说不出的懊恼。劳动合同法的对策：1.关于试用期的期限：第十九条劳动合同期限三个月以上不满一年的，试用期不得超过一个月；劳动合同期限一年以上不满三年的，试用期不得超过二个月；三年以上固定期限和无固定期限的劳动合同，试用期不得超过六个月。以完成一定工作任务为期限的劳动合同或者劳动合同期限不满三个月的，不得约定试用期。试用期包含在劳动合同期限内。劳动合同仅约定试用期的，试用期不成立，该期限为劳动合同期限。2.关于试用期的工资：第二十条劳动者在试用期的工资不得低于本单位相同岗位最低档工资或者劳动合同约定工资的百分之八十，并不得低

9、于用人单位所在地的最低工资标准。3.关于试用期劳动合同的解除：第二十一条在试用期中，除劳动者有本法第三十九条和第四十条第一项、第二项规定的情形外，用人单位不得解除劳动合同。用人单位在试用期解除劳动合同的，应当向劳动者说明理由。违法成本 第八十三条用人单位违反本法规定与劳动者约定试用期的，由劳动行政部门责令改正；违法约定的试用期已经履行的，由用人单位以劳动者试用期满月工资为标准，按已经履行的超过法定试用期的期间向劳动者支付赔偿金。 亮点8 企业可“经济性裁员” 因客观条件发生变化等情况，企业可以实行经济性裁员，其适用范围有所扩大： （一）企业转产、重大技术革新或者经营方式调整，经变更劳动合同后，

10、仍需裁减人员的；（二）其他因劳动合同订立时所依据的客观经济情况发生重大变化，致使劳动合同无法履行的。 优先留用人员 （一）与本单位订立较长期限的固定期限劳动合同的； （二）与本单位订立无固定期限劳动合同的； （三）家庭无其他就业人员，有需要扶养的老人或者未成年人的。亮点9 解除或终止劳动合同 企业经济补偿成本增加 案例 小张去年进入一家食品企业工作，一年后该企业被吊销营业执照，单位要求与小张终止劳动合同，但是双方的约定并没有到期，因此小张提出要求支付经济赔偿。根据劳动合同法，小张的愿望将得到实现。 劳动合同法规定，用人单位被吊销营业执照、责令关闭、撤销或者用人单位决定提前解散，导致终止劳动合同

11、的，用人单位应当支付经济赔偿。另外该法第四十七条规定：经济补偿按劳动者在本单位工作的年限，每满一年支付一个月工资的标准向劳动者支付。六个月以上不满一年的，按一年计算；不满六个月的，向劳动者支付半个月工资的经济补偿。劳动者月工资高于用人单位所在直辖市、设区的市级人民政府公布的本地区上年度职工月平均工资三倍的，向其支付经济补偿的标准按职工月平均工资三倍的数额支付，向其支付经济补偿的年限最高不超过十二年。实现现代人力资源管理对企业的重要意义 随着知识经济的兴起和信息技术的日新月异，消除了人类知识、信息传递的障碍，也带来了经营意识、管理观念的巨大转变。人力资源作为企业发展的资本，已经超过物质资本和自然

12、资本，成为最主要的生产要素和社会财富，成为经济、财富增长的源泉。由此可见，对人力资源的合理规划、创新人才的有效培养成为当今企业及社会组织时刻关注的重心。我国现有的劳动人事管理仍然囤于旧观念、旧体制、旧的做法，制约着企业的发展，只有实现真正意义上的从劳动人事管理向人力资源管理的功能性转变，实现人力资源的管理创新、充分发挥人力资源的能动性、更好发挥人力资本的作用，才能使人才真正为企业所用、使企业在日益激烈竞争中能够持续发展。企业管理人员应对这种转变所面临的挑战和机遇有一个全面的、清醒的认识，努力探索一条适合中国国情的人力资源管理之路。 一、人力资源管理与传统劳动人事管理的区别 人力资源管理是研究如

13、何对人力资源生产、开发、配置和利用，是一个企业实现目标，提高效率，运用心理学、社会学、管理学和人类学等相关的科学知识和原理，对企业中的人力资源进行规划、培训、选拨录用考核激励的计划、组织、控制和协调的活动过程。现代人力资源管理是以传统劳动人事管理为基础发展起来的，但二者却有诸多不同。 （一）对人的认识不同 传统的劳动人事管理将人视为成本，视为生产过程的支出和消耗，同物质资源一样，生产过程中尽量降低人力成本，以提高产出率。近几年我国企业普遍实施减员增效的工作，其目的就是要通过减少员工，降低人工成本来提高企业员工生产率。 现代人力资源管理认为人力不仅是一种经济资源，更重要的是战略性的资源、是可以无

14、限开发的资源、是创造利润的主要源泉。各个发达国家、组织及个人都在人力这个资源上大做文章，纷纷通过教育培训对人力资本进行投资，以期获得人力资源高额投资收益率。如美国的摩托罗拉公司每年用于员工的培训开支都超过10亿美元，通用电气公司投入3亿多美元用于员工（6希格玛）的培训。国外现在已经有将近10%的企业，开始把人力资本的支出划归到资本投入项目当中，而不是直接划到企业运营费用中，把人力资本的支出当作一种投资，而不是费用。 （二）管理理念不同 传统的人事管理模式，把人作为企业的财产或工具，只重拥有不重培训开发。在用人上，只限于公司内部的小圈子，论资排辈、重关系轻业绩现代人力资源管理运用现代化的科学方法

15、，注重对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织目标。 （三）管理层次不同 传统的劳动人事管理在企业中被当作事务性的管理，往往只是上级的执行部门，很少参与决策，劳动人事管理人员的工作范围仅限于管理工资档案、劳动合同管理、人员调动、退休等。劳动人事管理人员在企业中的地位属于行政执行工作人员。 现代人力资源管理在企业中是影响企业战略目标的重要因素，可根据组织的现状、未来、有计划有目标地开展工作，直接参与单位的计划与决策，为单位最重要的高层决

16、策部门之一。人力资源管理人员在企业中的地位得到大幅度提高。 （四）管理形式方式不同 传统的劳动人事管理是被动、静态、孤立的管理。在这种观念下，员工进入一个单位，经过人事部门必要的培训后，安排到一个岗位，完全由员工被动性地工作，自然发展，直至退休。员工进来不容易，出去也比较难。各部门只重视本部门拥有的人力资源数量，而不管是否有效利用，更谈不上对人力资源的开发。人力资源的浪费、闲置现象极为严重。这种对人力资源进行静态、孤立、被动的人事管理阻碍了人力资源的流动开发和合理有效的利用，违背了以市场实现对资源合理配置的市场经济法则。 现代人力资源管理是建立在市场经济基础之上，按照市场经济法则，对人力资源的

17、规划预测、招聘配置、工作分析、绩效考评、培训发展等进行全过程的、主动的、动态的管理，强调整体开发。在这种观念下，员工不仅安排工作，还要根据组织目标和个人状况，为其做好职业生涯设计，不断培训，不断进行横向及纵向的岗位或职位调整，考虑人的情感、自尊、价值，以人为本，多激励，少惩罚，多表扬少批评，多授权，少命令，充分发挥个人特长，体现每个人的价值。这种可以通过不断地吐故纳新，保持企业活力全过程的、动态的、主动的人力资源管理。符合市场经济以市场实现对资源进行有效配置的原则。 （五）管理策略与技术不同 传统的劳动人事管理，侧重于近期或当前人事工作，就事论事，照章办事，机械呆板，缺乏长远，属于战术性管理。

18、 现代人力资源管理，不仅要注重近期或当前具体事宜的解决，更注重人力资源的整体开发、预测与规划，根据组织的长远目标，制定人力资源的开发战略措施，属于战术与战略相结合的管理。重点是开发人的潜能、激发人的活力，使员工能积极主动创造性地工作。在传统劳动人事管理的基础上增加了人力资源规划、人力资源开发、岗位与组织设计、行为管理和员工终身教育培训等内容。使现代人力资源的管理更具计划性、战略性、整体性和未来性。这是现代人力资源管理的精髓，也是现代人力资源管理与传统劳动人事管理的最大区别。 二、人力资源管理的内容和目标 现代人力资源的内容十分丰富，涉及到人力资源方面的内容有：人力资源规划、工作分析设计、招聘选

19、拨与配置、培训与开发、绩效考评、薪酬管理、福利保障与员工档案管理等方面。人力资源管理始终是围绕着如何合理充分对人力资源的获取、整合、保持、激励、控制调整及开发的这一核心目标展开活动，人力资源管理的主要目标有： （一）充分调动员工的积极性 据调查研究发现，在自然状态下，员工只能发挥20%-30%的能力，如果充分调动员工的积极性，其潜能可发挥到80%-90%。所以，为了充分、全面、有效地开发人力资源，调动员工的积极性是实现企业目标的有效手段。而员工的积极性常受到员工在企业中的发展空间、自我实现机会、薪酬福利状况和人际关系等因素的影响，企业应尽力对这些因素进行调整，灵活运用激励的方法和技巧，使之有利

20、于充分调动员工的积极性，实现企业目标。 （二）扩展企业人力资本人力资本有别于货币资本，所谓人力资本就是指依附人体体力和智力所具有的劳动（包括体力劳动和脑力劳动）价值总和。，对于一个企业来说，很少有人力资源直接可以转为人力资本的，更多的是需要经过培训、开发，使其尽快胜任职位要求，增强其对企业的忠诚度，进而实现人力资本化，这就是经常被提到的人力资源管理与开发的问题。企业拥有三大资源人力资源、物质资源和财力资源。其中物质资源和财力资源的利用归根结底是通过与人力资源的结合实现的。只有物质资本和人力资本的有机结合才能形成现实生产力，两者缺一不可。实现的程度受企业人力资源中人力资本的数量、利用程度以及人力

21、资源管理的优劣的影响。因此，扩展企业人力资本、增加人力资本的存量，成为人力资源管理的一大目标。美国通用电气公司堪称实现这一目标的典范。 该公司有一套专门负责培训、增加企业人力资本的初级班人才开发、高级班人才开发等一系列完善的扩展人力资本的体系，为企业的技术开发、营销管理奠定了坚实的人才基础。因此，美国通用电气公司名列全球500强中第六位、2003年获全球最受尊敬的公司、2002年全球最受推崇的公司、自道琼斯工业指数1896年设立以来唯一至今仍在指数榜上的公司。这些成绩与其先进的人力资源管理是分不开的。 （三）实现企业利润最大化 在企业的日常管理中，只有使人力资源的使用效率最大化才能实现企业利润

22、的最大化。可表述为：人的最大使用价值=最大限度地发挥人的有效技能 人的有效技能=人的劳动技能适用率发挥率有效率 人力资源管理就是通过提高人的技能的适用率、发挥性和有效率，达到人尽其才，人尽其能，最大限度的发挥人的潜能，最终实现企业利润最大化的目标。 三、构造创新，加快实现劳动人事管理向人力资源管理的转变 面对汹涌而来的经济全球化浪潮，如何有效提升企业的竞争力，是我们加入WTO后在新世纪里亟待解决的大问题。美国人力资源管理学者科远斯.麦吉阿提出，企业慎重地使用人力资源，可以帮助企业获取和维持其竞争优势，科学的人力资源开发和管理是保持企业旺盛生命力的关键之一。现代人力资源管理取代计划经济模式下的劳

23、动人事管理不是简单的名词置换，而是从思想理论到方法运用的根本转变。笔者认为要尽快实现这个转变，至少应做好以下几项工作： （一)转变观念，更新管理理念要从传统的人事管理观念、方式、方法转变到现代人力资源管理与开发上来，从传统的注重事务管理向“人本主义”管理转变，从传统的对人事分散性、事务性管理向现代的系统性、战略性人力资源开发与管理转变。现代人力资源管理不仅强调人是投入到生产中的一种要素，而对其进行控制和使用，更强调人是企业拥有的最宝贵资源。个别员工所拥有的专长可能是企业核心竞争力的组成部分，企业应把主要工作转移到对员工的激励和有效培训上来，以提高员工适应现代市场竞争力所需要的主动性和创造性。

24、（二）构建合理薪酬分配机制，发挥薪酬的激励调节作用 有竞争力的薪酬水平从马洛斯的需求层次理论看，人总是要在满足基本需求之后才会追求更高境界的需求，而且绝大部分人在追求高境界需求的时候不会放弃低层次需求的所有权。物质、事业和环境在人才的吸引和保留方面是有机的融合在一起发挥作用。在现代人力资源管理中，人性管理是最时髦的提法，而人性的特点却是随着社会的发展而变化。在现代社会，薪酬的高低直接决定了一个人可以支配的社会资源，事业本身的定义实际上就是支配社会资源而创造的社会财富，一个人的事业从某种角度上讲就是对社会资源的支配。另外，从人性社会学的角度讲，个人总是在追求社会地位上的相对优越，能否给太太买好的

25、首饰，能否送孩子到最好的学校读书，能否为父母买一套房，这些除了是一种社会责任外，同时也表现了一个人在社会上的相对地位，所以在现实社会中对金钱的追求将永远是人的第一欲望。企业员工追求高薪水是一种人性的必然，没有竞争力的薪酬水平，很难在人力资源工作中有很大的作为。目前，企业的薪酬体系过于单一，过分强调了其保障职能，导致其激励性、调节性减弱，致使对企业作出重大贡献的经营管理者、专业技术人员的积极性得不到充分发挥，导致人才流失。在现代人力资源管理体系中，员工的薪酬分配要结合绩效考评，并向对企业发展起到关键作用的经营管理者、专业技术人员和科技人才倾斜，将管理、技术、知识等人才资本作为重要的生产要素纳入薪

26、酬分配体制，以建立有效的分配激励机制。 （三）建立科学有效的人力资源配置机制，实现人力资源资本价值的最大化 企业在选人、用人等人力资源配置方面应打破人员身份、地域界限，实现人力资源市场化配置。特别是对企业发展急需的高级经营管理人才和高级技术人才，应不拘一格，大胆引进，同时采用竞聘上岗等方式对企业内部人力资源进行优化配置 （四）建立科学的人力资源开发和员工工作绩效考核评价体系 对员工进行有效激励，现代企业应探索建立企业文化、经营理念和知识技能培训协调统一的培训开发机制，采取灵活多样的培训方式，加强和开展不同层次的员工培训，注重培训效果。在员工工作绩效考核评价方面，探索建立科学的具有目的、内容、方

27、法、程序、标准和要求的量化考核体系、评价方式和方法，运用正强化（即表扬和奖赏）、负强化（即批评和惩罚）手段把员工的绩效考评与奖惩结合起来，真正做到依据员工的工作绩效决定员工和岗位、薪酬、晋升和培训，有效激励员工提高工作效率。 （五）建立学习型组织，开展个人职业生涯规划 随着经济全球化的到来，“哪个组织学习的快，哪个组织就能生存，哪个组织就能赢得竞争优势。”美国学者指出，未来最成功的企业将是学习型组织，因为未来唯一持久的优势是比你的竞争对手学得更快的能力。只有把企业建成学习型组织，才能充分体现“以人为本”的管理现念，提高员工创新能力，为员工发展自我提供广阔的空间，实现知识共享，提高企业的整体人力

28、资源水平。 （六）创建优秀的企业文化 通过明确企业发展目标，在员工中努力营造“我们都是同一企业的成员，我们将与企业共同成长”的组织氛围。在实践中，引导员工了解企业发展目标，参与企业管理，要敢于把那些工作能力强、经营业绩突出、对企业忠诚的优秀的、没有背景的员工选拨到重要岗位上去，使他们对企业未来和个人的发展充满信心和希望。在营造企业文化模式过程中，还要特别重视倡导团队精神，鼓励员工群策群力、团结协作、取长补短、使每个人都能充分发挥自身能力。通过对员工思想行为影响，使员工一致认识到：“只有在市场上获得竞争优势才是我们生存的保证”，具有这种价值认识的企业文化就能产生一股巨大的员工凝聚力，这种信仰就能

29、成为企业迅速和稳定发展的强有力保障。 中国企业人力资源管理现状分析及对策 随着市场经济体系的逐步建立，国内企业纷纷加快了在人力资源管理方面的探索步伐和改革力度，并逐步建立起了与市场接轨的人力资源管理体系。目前，国内企业的人力资源管理水平与前几年相比已经有了明显的提高，但是也存在很多问题。我们应该对中国企业的人力资源管理水平有充分的估计，对现状和问题有清醒的认识，对挑战和未来发展有科学的应对措施和战略安排。中国企业人力资源管理的现状1、人力资源管理的重视程度不够 虽然最近几年，“以人为本”“高度重视人力资源管理”已经成为一些企业老总的口头禅，实际上企业中的人力资源经理们经常可以发现，在老总的日程

30、表上，在公司的各项工作安排上，市场、销售、研发、生产等方面的工作总是排在最重要的位置，而人力资源管理则排在不那么重要的位置。诚然，市场占有率，销售额，利润，新产品的开发和生产对于企业来说，尤其是对于中国企业来说，的确是企业生存和发展的基本条件。但是，企业的老总千万不要忘记上述这些指标反映的仅仅是企业的短期效益和状况，真正决定企业长久发展和持续生存的关键因素应该是企业的人力资源以及人力资源管理。老总的这种短视，以及对人力资源管理认识的不足是中国企业人力资源管理所面临的最严重的问题。由于老总不能从思想上充分地认识到人力资源管理的重要性，也没有从行动上花大力气支持企业各项人力资源管理活动的开展，使得

31、中国企业的人力资源管理的发展非常缓慢，实施战略人力资源管理也就无从谈起。此外，直线经理对人力资源管理重要性的认识也不够，因而人力资源部在开展各项活动时很难得到他们的支持和配合，使得各项活动的效果大打折扣。2、人力资源部的基础建设急需完善 对于中国企业来说，人力资源可以说还是一个新兴的名字，人力资源部的成立也是最近几年的事情，甚至有部分企业还没有重视人力资源部的建立。即使有一些公司成立了人力资源部，所承担的主要工作还是传统人事部门的工作，仅限于员工的薪酬与福利，奖惩与升迁、档案管理等方面，这就是使得人力资源部很难发挥应该发挥的作用。 人力资源部的地位和结构也有待进一步改善。由于公司老总并没有高度

32、重视人力资源管理工作，人力资源经理很少甚至没有机会参与公司的高层决策，使得人力资源为公司战略服务根本就无从谈起。人力资源部的人数配备、分工以及专业水平也有较大的发展空间。企业并没有完全根据企业的战略规划来对人力资源部的人员进行合理配备和分工，人力资源从业者大部分都是从其他专业或者职能转到人力资源部来的，这就在一定程度影响了人力资源管理发挥其战略作用。3、战略人力资源管理体系的建立尚处于起步阶段 人力资源管理要想发挥作用，必须和企业战略结合起来，建立战略人力资源管理系统。但是，目前国内大部分企业尚未形成一套完整的战略人力资源管理思想和管理模式，尚未真正实现从传统的人事管理向战略人力资源管理的转变

33、。比如，人力资源部经常是根据业务部门的短期业务需求去招聘合适的人选，往往没有考虑公司的长期发展战略，表面上招进来的员工能满足公司短期业务发展需要。实际上，招进来的员工极有可能并不符合公司的长远发展需要。 企业人力资源管理各项职能的规范性、系统性和科学性也有有待加强。目前，企业在人才引进、招聘、员工培训培养、绩效管理和绩效评价、基本工资的确定以及各项奖金福利的发放等方面往往是根据经验进行判断，缺乏长期的规划，从而导致了各项人力资源管理具有一定的盲目性，在客观上加大了企业人力资源开发的成本。比如，大部分企业并没有建立绩效管理系统，总是在年底的时候由部门经理根据经验和印象来对员工进行评价。这种根据经

34、验和印象进行的绩效评价，往往受到评价者水平、评价者与被评价者关系以及其他因素的影响，其结果往往并不准确，也不客观，严重的甚至出现只有善于钻营和投机的员工才能得到各种荣誉和奖励；在评价上出现部门经理说了算，或者轮流坐庄、内部圈点等现象。 人力资源管理各项职能，比如人力资源规划、员工招聘、员工培训和开发、绩效管理、绩效评价和薪酬福利等各项职能各自独立，没有很好的互相支持和配合。而从企业老总或者直线经理的角度来看，需要解决的问题往往是各种不同的职能共同作用的结果。比如，员工跳槽率比较高，有可能是因为招聘的时候没有把关，员工并不能胜任该职位的工作，或者与公司文化不能融合；也有可能是因为公司没有提供很好

35、的培训；也有可能是公司的绩效评价系统并不能真实地反应员工的真实情况；也有可能是因为干好干坏一个好等等。中国企业人力资源管理的对策与建议1、真正树立“以人为本”的管理思想 以人为本，就是以人为中心。一个企业，尤其是公司老总是否真正树立“以人为本”的管理思想，直接关系到企业能否有效实施战略人力资源管理。因此，实施战略人力资源管理首先要求企业尤其是公司老总要转变观念，真正树立“以人为本”的管理思想，高度重视人力资源管理。要做到这一点，公司老总自己首先必须“洗脑”，在思想和观念上充分认识到人力资源管理的重要性。同时，公司老总还应该参加一些人力资源管理方面的培训，只有当公司老总对人力资源管理有清楚的认识

36、之后，才有可能真正认识到人力资源管理的重要性，也才有可能在观念和行动上重视和支持人力资源管理工作的开展。同时，企业还应该对直线经理和员工进行人力资源管理方面的培训，让他们认识到人力资源管理的重要性，增加他们对人力资源管理知识的认识和了解，这样他们才会自觉配合公司开展各项人力资源管理工作。只有当公司老总、直线经理和人力资源经理都认识到人力资源管理的重要性后，在制定各项政策和制度时，在实施各项人力资源管理职能时，才能做到“以人为本”。2、加强人力资源部的基础建设 要加强人力资源管理，企业必须有成立专门的部门，派专人来分管人力资源管理工作。一般来说，企业应该成立专门的人力资源部，并设置一名副总裁来主

37、持人力资源管理工作。在职能设置，一方面要求人力资源部完成传统的人事管理工作，比如员工档案管理、薪资福利管理等；另一方面应该要求人力资源部全部承担建立战略人力资源管理体系的任务，确实做到让人力资源管理能够为企业战略服务。在人员配备上，企业可以参照80：1-100：1（员工数：人力资源从业者）的比例来确定人力资源部的人数；同时一定要注意聘请专业的人员来主持开展人力资源管理工作，并加强人力资源从业者的培训培养，以提高企业人力管理工作的规范化、专业化程度。同时，公司对于人力资源部还应该在资金、时间等方面给予支持，增加公司在人力资源管理方面的预算，并做到专款专用，以保证各项人力资源管理工作的顺利开展。3

38、、建立战略人力资源管理体系 企业要获取并维持长久的竞争优势，就必须从战略的高度来开展人力资源管理工作，建立起战略人力资源管理体系。战略人力资源管理一方面要求根据企业战略目标的要求，确定一定时期内企业人力资源管理的总目标、总政策、实施步骤及总预算安排；另一方面要求企业制定一套完善的人力资源管理职能体系。这就要求人力资源经理必须参与到企业战略制定过程中，从人力资源管理的角度为企业战略的制定提供专业依据和建议，并根据所制定的战略建立相应的人力资源管理体系，以全面支持战略的实现。 必须以系统的、全局的眼光来理解各项人力资源管理职能，包括人力资源管理规划、人员招聘、员工培训和开发、薪资福利管理招聘、绩效

39、管理和绩效评价等。各项人力资源管理职能应该以公司战略发展为中心，互相支持，互相配合，共同为公司战略的实现服务。因此，企业老总、人力资源经理，直线经理，尤其是人力资源部内容，一方面要明确分工，各司其职，另一方面还有互相支持，使人力资源管理的各项职能能互相配合，互相支持，共同来为建立战略人力资源管理体系服务。4、人力资源管理职能的规范化、系统化和科学化 人力资源管理职能的建设包括的内容比较广，并且在人力资源管理过程中，人力资源经理必须不断去进行管理创新，不断拓展人力资源管理的职能。考虑到国内企业的现状，应该加强如下几个方面的建设： (1)人力资源规划的前瞻性。国内企业人力资源管理工作的一个显著特点

40、就是依赖人力资源经理的经验，缺乏系统性、科学性和前瞻性。而要服务于企业战略，人力资源管理工作必须具有前瞻性，应根据公司业务发展战略，来制定相应的人力资源管理战略。 (2)人员招聘的科学化。国内大部分企业都没有建立科学的人员招聘系统，往往由人力资源经理和直线经理根据自己的经验来进行判断。这种以经验为基础的招聘主观色彩比较强，缺乏一致性、科学性和系统性。这就导致企业招到的员工，或者是因为业务能力不行，或者是因为价值观不符合公司的要求，或者是因为个性方面的原因，不能满足公司的要求。要改变这一现状，企业有必要在招聘之前先进行分析，确定企业究竟需要什么样的人。同时，企业有必要制定一套科学规范的评价系统来

41、对候选人进行评价。此外，企业还有必要对招聘进来的员工的工作情况进行跟踪，以不断完善现有的招聘系统。 (3)建立绩效管理系统。建立绩效管理系统，可以从如下几个方面着手：把对员工的绩效要求与公司的需求结合起来，即应将公司发展目标进行分解，落实到每个部门以及每个员工头上；针对每个员工的绩效要求，制定科学合理的考核标准；在员工的工作过程中，管理人员应该及时地向员工提供反馈，让员工知道自己的工作进展是否符合公司的要求，同时根据员工的工作表现，进行相应的辅导和激励；制定一套切实可行的考评方法，并一定要加强对直线经理的培训，让直线经理掌握这套考评方法；考评结束之后，还应该根据员工的绩效情况，采取进一步措施，

42、包括奖励优秀的员工，帮助暂时落后的员工，制定相应的计划来帮助员工提高他们的业绩水平。 (4)加大培训力度。通过培训，可以提高员工的能力水平以及对组织的归属感和责任感，进而提高企业组织绩效。人力资源部一定要把对员工的培训培养当作一件大事来抓，加强对培训工作的管理，尤其要：重视对员工的培训，增加培训预算；根据企业发展战略制定合理的培训计划，进行合理的培训需求分析，在此基础之上确定究竟需要对哪些员工进行培训，需要进行哪些方面的培训，在什么时候进行培训；对培训讲师、培训教材，培训形式和方式一定要严格把关，对培训经费和时间一定要给予充分的支持；在培训结束后，一方面要对培训的效果进行检查，确定培训内容、参

43、与培训的人选、培训讲师、培训教材、培训安排等是否合适，另一方面还要给参与培训的人员创造环境，让他们能把通过培训所掌握的内容运用到工作中，并把所学到的内容及其运用与对他们的考评、提升等紧密结合起来。 (5)完善激励机制。理论和实践都表明，组织激励水平越高，员工的工作积极性就越高，组织生产力也就越高。首先，要对企业员工进行合理的配置，把每个员工放到最能发挥他们的作用，体现他们价值的职位上，并为员工的工作创造良好的工作条件，通过有挑战性的工作，激发他们的工作热情。其次，要完善薪酬管理系统，建立与其他公司相比有竞争力的薪酬体系；一定要注意公司各个部门，各个职位之间的公平性和合理性；员工的薪酬一定要体现员工的贡献，多劳多得，少劳少得。第三，要建立有效的精神激励机制，做到物质与精神奖惩相结合。企业应该从满足人的精神需要出发，运用“文化管理”，努力营造尊重、和谐、互相关心、互相帮助的企业文化氛围，激发员工的积极心和进取心。