TCL国际市场营销案例及案例分析.doc

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1、【精品文档】如有侵权，请联系网站删除，仅供学习与交流TCL国际市场营销案例及案例分析.精品文档.TCL国际市场营销案例及案例分析案例主体： TCL集团市场地位： 国内彩电领先品牌、国际市场赶超者市场意义： TCL重组汤姆逊，为中国企业走出去树立了一个战略典范。市场效果：在技术上，合资公司已经为TCL带来了世界最先进的“第五代背投”，在国际市场的抢占上，TCL已经成功化解了美国、欧盟的反倾销危机和专利危机。案例背景： 近几年，具有规模、制造成本优势的国内彩电业，在进军国际市场时，面临研发力量薄弱、贸易壁垒、在目标市场的品牌知名度低、营销渠道不健全等问题，特别是研发力量薄弱、贸易壁垒两大问题，有可

2、能让国内彩电企业在彩电技术升级浪潮和国际市场中遭遇重大挫折。 2003年11月4日，TCL集团与法国汤姆逊举行彩电业务合并重组协议：而美国当地时间11月24日，美国商务部初步裁定中国一些电视机生产商向美国市场倾销其产品，已圈定的长虹、TCL、康佳、厦华4家强制调查对象都被认定存在倾销，倾销价差为27.94%到45.87%。这个裁定，对其他几家的打击是致使的，特别是长虹、它占据了国内出口到美国份额的半数以上。但正因为TCL的兼并，它不仅不会受损，反而是最大的收益者，填补了其他企业留下的市场空白。TCL重组汤姆逊事件回放 2003年11月，TCL集团与汤姆逊集团签署合作备忘录，拟由双方共同投入电视

3、机和DVD资产，设立一合资公司，TCL集团持有其67%股份。该合资公司将被打造成为全球最大的彩电厂商。TCL集团将会把其在中国大陆、越南及德国的所有彩电及DVD生产厂房、研发机构、销售网络等业务投入新公司；而汤姆逊则会将所有位于墨西哥、波兰及泰国的彩电生产厂房、所有DVD的销售业务、以及所有彩电及DVD的研发中心投入新公司。TCL汤姆逊公司成立后，其全球彩电销量将达1800万台，而去年全球彩电冠军三星的业绩是1300万台。TCL策略解析实力薄弱的技术天花板 目前我国彩电企业在核心技术方面，基本上没有专利权。在以往，核心零部件虽然需向外资企业采购，但国内企业依靠整机成本优势，在市场上还是有一定的

4、话语权。但2002年年底，汤姆逊公司向我国彩电企业提出索要专利费的通牒，提出的专利共达20项，范围从小于20英寸的小彩电到25英寸的大彩电，平均每台要价1美元。作为老牌彩电企业，汤姆逊在传统彩电领域拥有3万4千多项专利，中国彩电产品只要出口，就很可能落入专利的陷阱。而联姻汤姆逊，TCL就轻易化解了专利危机。从全球范围来看，电视技术发展的速度越来越快，电视更新换代的周期越来越短。中国企业从零开始搞研发，能否在短期内取得突破，是一个很大的疑问。TCL通过与汤姆逊的合资，很好地解决了研发环节薄弱的问题。根据协议，汤姆逊全球所有的电视和DVD研发中心都归合资公司所有。汤姆逊拥有传统电视机的所有主要专利

5、和大部分数字电视与DVD专利。合资公司成立以后，TCL虽然仍会按照市场规则支付专利费用，但李东生表示，合资公司有能力产生新专利。很快，TCL就以实质行动证明了李东生的话。2003年年底，TCL与汤姆逊研制生产的85HZ背投电视，通过国家广播电视产品质量监督检验中心的验证。85HZ背投电视是“第五代背投”，TCL此举，使得它在背投领域，超越了长期领先的长虹。而且，这一突破也将为TCL带来丰厚的利润，据悉，已有多家国外背投品牌向TCL购买此项专利技术。绕开贸易壁垒从1988年开始，欧洲市场就对我国和韩国彩电实施反倾销调查，并于1991年对我国彩电征收15.3%的最终反倾销税；中国彩电被阻隔在欧盟市

6、场之外长达10年之久。2003年5月，美国也开始对我国彩电实施反倾销调查。2003年11月24日，美国商务部初步裁定我国出口到美国的彩色电视机存在倾销行为。如果裁决结果依然是肯定的，那么今后五年内，美国进口我国彩电的税率将提高30%以上。这对我国彩电生产企业来说，将是毁灭性的打击。据统计，目前我国彩电出口到美国市场已经超过400万台，如果征收高额关税，我国彩电将只剩下本土、东南亚、中东、南美等局部市场，我国彩电超过1500万台的生产能力将被闲置。如果不想坐以待毙，国内彩电企业必须想办法突破越来越严重的贸易壁垒。2002年9月，TCL成功收购了德国老牌电视生产企业施耐德，通过建立欧洲生产基地，绕

7、开了欧盟的贸易壁垒。但施耐德存在其局限性，它的市场主要集中在德国、英国和西班牙三国；生产所在地的劳动力成本高昂；原有重要客户在破产前已流失不少。而汤姆逊则不同，在欧洲和北美均拥有当地的强势品牌，而且在欧美已经建立了相对完善的营销网络；其生产基地也在劳动力相对低廉的墨西哥、波兰等国，虽然这些国家劳动力成本相对中国要高，但与日、韩等地相比，依然有较强的优势。而且，TCL-汤姆逊如果采用的是主要零部件在国内生产，墨西哥、波兰等地整机装配的办法，将可以继续发挥国内劳动力成本低廉的优势。2004年，TCL-汤姆逊将通过其原先设在墨西哥的彩电制造厂出口北美地区，从而重新迈进美国市场的大门。节约品牌推广成本

8、在进入国际市场时，由于品牌推广成本的高昂，国内企业除了海尔等少数企业外，大多采用的都是与外资品牌合作，为其贴牌生产的方式。这样使得国内企业仅能获得微薄的加工利润。海尔早在1998年就开始实施国际化战略，但直到2003年，其冰箱才在美国市场取得一定成绩。为此，在进入日本市场时，海尔调整了策略，虽然还继续坚持采用自有品牌，但销售网络借助当时家电生产商三洋的帮忙。海尔能够在海外市场取得成绩，一定程度上还与其生产的产品没有面临更新换代的问题。而电视则不同，据已公布的信息显示，美国计划在2006年关闭模拟电视；欧洲各国计划在2010年关闭模拟电视。与之相对应的是这几年，美国、欧洲市场数字彩电的销量大增。

9、而另一方面，数字电视领域蕴藏的巨大商机，已经引起各大企业的重视，连惠普、摩托罗拉等IT企业都先后宣布将生产数字彩电。如果TCL采用在欧美推广自有品牌的方式，就算扣除反倾销的影响，它也需时间建设销售网络，让当地消费者接受TCL品牌。但风云变幻的市场能给TCL留出时间吗？与汤姆逊的合作，使TCL面临的难题迎刃而解。百年品牌汤姆逊目前为全球四大消费电子类生产商之一，是全球第一台互动电视专利技术的拥有者，在数字电视、解码器、调制解调器、DVD机、MP3播放器、电子图书和家用数字网络等方面均处于世界领先地位，是欧美消费者认可的数字巨人。旗下的THOMSON品牌和RCA品牌分别在欧洲与北美市场上拥有良好的

10、品牌形象。经过多年经营，在欧美已有庞大的销售网络。利用这些有利条件，可以大大节约TCL进入欧洲数字彩电的品牌推广成本。主要问题讨论：1、TCL国际市场营销有哪些成功经验？2、你对TCL的国际市场营销有何建议？TCL国际市场营销案例分析案例回放：具有规模、制造成本优势的国内彩电业在进军国际市场时，面临着研发力量薄弱、贸易壁垒、在目标市场的品牌知名度低、营销渠道不健全等问题，让国内彩电企业在彩电技术升级浪潮和国际市场中遭遇重大挫折。然而就在国内企业进军国际市场面临着重重困难的情况下，TCL集团于2003年11月与法国汤姆逊集团签署合作备忘录，拟由双方共同投入电视机和DVD资产，设立一合资公司TCL

11、-汤姆逊公司，TCL集团持有其67%股份。该合资公司将被打造成为全球最大的彩电厂商。TCL集团将会把其在中国大陆、越南及德国的所有彩电及DVD生产、研发、销售等业务投入新公司；而汤姆逊则会将所有位于墨西哥、波兰及泰国的彩电和DVD的生产、销售及研发等业务投入新公司。TCL-汤姆逊公司成立后，其业绩并没有预期的乐观，遭遇了连年的巨额亏损。但毫无疑问，TCL与汤姆逊的合作为中国企业走出去树立了一个战略典范。在技术上，合资公司为TCL带来了世界最先进的“第五代背投”，在国际市场的抢占上，TCL也成功化解了美国、欧盟的反倾销危机和专利危机。TCL国际市场营销有哪些成功经验？一、成功选择合作的国外企业欧

12、洲长期征收中国彩电反倾销税及美国的预征中国彩电反倾销税政策、国外企业对我国出口彩电征收专利费等迫使中国彩电厂商必须成为国际化企业。然而怎样走向国际化，使中国企业实施国际化战略面临的重大问题。显然，在彩电行业其严峻的国际环境下，依靠自己的力量实现国际化困难重重。选择与其他企业合作实现国际化又面临着该与谁合作的问题。选择一个好的合作伙伴必须要考虑其企业品牌形象、企业的销售网络及市场等各因素。TCL选择与汤姆逊合作是有它深刻意图的：汤姆逊是全球拥有彩电技术专利最多的公司之一；汤姆逊是老牌彩电企业，有着百年历史，旗下的THOMSON品牌和RCA品牌分别在欧洲与北美市场上拥有良好的品牌形象；汤姆逊的品牌

13、、生产线、研发能力可以和TCL互补；借助汤姆逊品牌、渠道进入欧美市场，回避欧洲和美国的反倾销税政策；汤姆逊在欧美已建立庞大且成熟的销售网络，借助汤姆逊、RCA、TCL三个品牌在欧洲、北美、中国市场的优势，TCL可扩大全球市场份额；汤姆逊由于其彩电业务连续亏损，急需寻找出路。二、TCL通过与国外老牌公司合作重组，得到自己想要的，解决了一直困扰企业国际化的主要问题，晋身国际化TCL与汤姆逊合作在多方面具有重要战略意义，对中国企业走出去有深刻启示。1突破专利与研发实力薄弱的技术天花板 国际技术环境是国际营销面临的重要营销环境。21世纪是知识经济时代，科学技术深刻影响着人类社会的发展，亦影响着企业的国

14、际营销。中国企业要走出去，要实施国际营销战略，必须要了解科术发展动态，掌握先进科学专利技术，适时适当地运用和改变营销策略才能保持企业持续发展。过去我国彩电企业在核心技术方面，基本上没有专利权，不仅其核心零部件需向外资企业采购，且出口的彩电还需向国外公司交付专利费。TCL通过与国外老牌彩电企业汤姆逊合作不仅轻而易举化解了专利危机，而且还解决了研发实力薄弱的问题。合资后，汤姆逊全球所有的电视和DVD研发中心都归合资公司所有，使TCL-汤姆逊公司具备了良好的研发能力。2003年年底合资公司就给TCL带了当时世界最先进的“第五代背投”。2绕开贸易壁垒 欧盟长期对我国彩电征收反倾销税以及美国对我国彩电实

15、施倾销的裁定，是我国彩电行业难以进入欧洲和美国这两个巨大的市场，阻碍了我国彩电业全球化战略。面对严峻的国际形势，TCL并没有坐以待毙，选择与在欧洲和美洲拥有强势品牌及销售网络的汤姆逊公司联姻，绕开了贸易壁垒，进入欧洲、美洲市场。这种采取进入国际市场的模式、通过在目标市场国家投资建厂的方式，既可以降低成本低价销售，同时也是应对反倾销积极且有效的对策。3节约品牌推广成本一个成功的品牌是公司最有价值的资产。品牌的国际化推广是企业国际营销的重要组成部分。而我国国内企业在进入国际市场时，由于品牌推广成本高昂，大多采用的都是与外资品牌合作为其贴牌生产的方式，使得国内企业仅能获得微薄的加工利润。若TCL在欧

16、美市场推广自有品牌，既费时又费财和力，况且市场变化莫测不允许TCL这么做。所以，通过与汤姆逊的合作，TCL即可获得汤姆逊在欧美市场的百年品牌，使品牌问题迎刃而解，大大节约了品牌推广成本。 TCL与汤姆逊合作对TCL集团意义重大，除以上三方面外，还促使TCL参与资源全球化配置、拓展了企业全球化视野.三、选择合资进入模式进入欧美市场，对合资公司持大部分股份有效化解合资进入模式的弊端对其的不利影响进入国际市场的模式主要分为出口进入模式、契约进入模式和投资进入模式三种。在选择国际市场进入模式时，企业必须考虑各种因素的影响。其影响因素主要分五部分：目标国家的市场因素、目标国家的环境因素、目标国家的生产因

17、素、企业产品因素和企业资源与投入因素五部分。根据目标国家欧洲和美国的市场因素、环境因素、生产因素及彩电产品和TCL资源与投入因素等的分析，可看出：欧美市场规模及潜力大、彩电行业一般在欧洲和美国等地是寡头垄断或垄断竞争结构；欧美地区贸易与投资政策较为宽松、政局稳定、人均收入高及TCL距离欧美地较远；欧美地区的周边国家例如墨西哥等劳动力丰富且价格低；彩电的核心技术在欧美地区、彩电的售前售后服务要求高；TCL在国内及国外一些国家经过一段时间发展，有一定资金力量。这种种情况都表明TCL应采取投资进入的模式进入欧美市场。TCL采用合资进入模式，有很多好处：由于有当地企业参与股权与经营管理，因此在当地所遇

18、到的障碍比独资小，易被目标国接受；可利用合作伙伴的技术和销售网络利于开拓国际市场；由于当地企业参与，合资企业可避免目标国政府没收或征用外资的风险，还可以享受当地优惠政策。合资进入会由于股权及管理权分散，合作双方易在管理决策等方面产生冲突。但TCL在与汤姆逊合作时，对其合资公司掌握其67%股份，对合资公司管理等事宜有决定权，避免了合作双方冲突产生。四、始终一致的目标市场、市场细分及产品定位，实施多品牌战略不论是之前TCL对施耐德的收购还是03年与汤姆逊的合作重组，TCL始终把目光锁定欧美市场（由于欧美市场有其特殊性），其合作的部门为彩电及DVD部门。当然，要想实现国际化仅有欧美市场是不够的，TC

19、L通过在欧美之外的新兴市场，如印度、墨西哥、泰国，建立生产厂房进入当地市场。TCL对于国内市场及新兴市场采用“自有品牌”；在美国市场，它使用的是RCA品牌；在欧洲市场，它使用的是汤姆逊品牌。视各国不同情况选择不同的品牌策略有助于TCL能迅速、低成本且有效地进入不同市场。对TCL的国际市场营销有何建议？真正意义上的国际化企业，应该同时具备五个条件：第一，资源配置实现全球化；第二，全球领先的产品品质 品质；第三，世界级产品研发能力；第四、拥有大批国际化人才；第五，强大的品牌影响力。五个条件缺一不可。对于国际化，TCL要从文化、战略和战术三方面思考，在心理上、人才上、技术上做好国际化准备。所以，TC

20、L的国际化还有很长的路要走。一、谨慎选择国际化战略，并购的实施与否要考虑周全 企业要走向世界实现国际化是好事，可是对于国际化战略要谨慎选择，大胆实施。天下无后悔药，战略战术一旦定下来了，战略实施后就决定成败，一旦实施就要大胆实施。中国企业的国际化之路，跨国并购无疑是一条捷径，不但可以从对方那里获得历史悠久的品牌、先进的技术和海外渠道，而且还克服了贸易壁垒、反倾销调查等因素。这不仅可以使企业一夜之间闻名于世，还加速了企业的成长周期。可捷径也意味着机遇、风险与挑战，它有可能是通向光明的大道，也有可能是走向死亡的悬崖。对于并购要考虑周全，仔细考察并购对象、了解市场趋势、审查企业自身状况以及国际市场环

21、境，规划好并购前后的必须要做工作。高估或低估并购，忽视市场趋势等都会导致并购失败，从而使企业在国际化道路上摔一跤。二、做好矩阵管理和跨文化管理工作，全力推进企业的文化变革与创新 中国最优秀的公司与跨国公司相比，只有两个显著的差距，一是矩阵式管理，二是跨文化管理。矩阵式管理的本质是一仆多主，即一个国家或地区公司的总经理或部门经理要听从总部不同部门负责人的领导，而不是只听从一位直接领导的指挥。跨文化管理的本质是不同价值观的人相互理解、求大同存小异。如果这两关过不去，中国企业的国际化就不能成功，就不能成长为世界级的企业。所以，做好矩阵管理与跨文化管理是企业国际化的关键步骤之一。中国式管理不适合跨国公

22、司。TCL属于典型的“东方文化”代表型企业，而汤姆逊则属于典型的“西方文化”企业，两种文化差异性很大，象一条鸿沟，企业融合十分艰难，融合不好就会前功尽弃、全盘皆输。所以，在与汤姆逊合作重组后，对于合资公司的管理，TCL要从国际人才管理、公司管理方式、公司运营方式等各方面做好矩阵管理和跨文化管理工作，全力推进企业的文化变革与创新。三、提高企业科技水平，销售企业自主研发专利的产品，跨越依靠购买核心技术的门槛，走高端路线 中国企业“重数量轻质量，重销售轻研发”，即使以重视科研开发出名的中国企业，其科研开发能力和国际企业相比也是相差悬殊。中国企业科研开发能力不足，在专利数量上体现得最明显。在全球彩电专

23、利技术库里，来自中国的专利不到1%，重大专利、核心技术、原创技术，基本上和中国企业无缘。一些国家在逐渐开始对我国的出口的彩电征收专利费。技术开发能力不足，尤其是核心技术开发能力不足，以及遭遇其他国家企业征收专利费等，这都导致我国企业的产品无法与其他国际品牌竞争。就TCL而言，仅靠购买别国的专利或与其他企业合作避缴专利费来发展自己的产品，不是长久之计。即使是TCL-汤姆逊研究出的CRT“第五代背投”，终有一天会面临淘汰。所以，企业始终是要发展自身的科技研发能力，研发出真正属于自己的专利产品，并推广销售，这才是可持续发展。四、不要过度依赖“寄生品牌”，采取措施逐步过渡到自有品牌用别人的品牌打自己的

24、市场，这是“寄生品牌战略”，是大多数走向世界市场的中国企业采取的战略。比如TCL、长虹、康佳、海信等企业，基本上都是走的这条路线。联想也是“IBM为主，联想为辅”的战略。海尔是一个例外，它坚持走“自主品牌为主”的发展道路。 虽然借用别人已有的品牌进入海外市场较容易且不存在品牌认知障碍，但寄生品牌战略无法持续。因为，品牌毕竟是人家的，不可能也不敢长期用下去，因为品牌所有权在人家手里，要冒很大的风险。这就是联想为什么急于摆脱IBM品牌的原因。而TCL合作重组汤姆逊，在美国使用的是RCA品牌；在欧洲使用的是汤姆逊品牌。只有在个别新兴市场，才使用TCL品牌。品牌过多使资本运作力不从心这对TCL来说非常

25、不利，必须实施品牌改造。实施品牌改造，从寄生品牌向双品牌过渡，再从双品牌过渡到自有品牌，这是寄生品牌改造的必由之路。品牌改造其实际可视为市场再造，这是一个相当艰难的过程。因此，从品牌改造这个角度看，TCL的严峻考验还在后面，TCL必须采取措施逐步过渡到自有品牌。五、由“节约盈利型”向“创新盈利型”企业转变 中外企业一个很大的不同点，就是大多数中国企业属于“节约盈利型”企业；而欧美企业则多为“创新盈利型”企业。中国企业与国际企业一个很大的不同点就是，技术进步对企业销量和利润的贡献率非常低。中国企业利润是由一压再压员工待遇产生的，称为“节约盈利型”企业，或者“通过省钱来赚钱”的企业。国际企业不同，给员工的薪资较高，员工工作感觉很有尊严，其科研开发投入也较大。国际企业靠提高产品售价赚钱。因为这类企业往往技术开发能力强，产品创新力度大，市场竞争力明显，虽然价格高，仍很受欢迎，这就是“高端路线”，这类企业称为“创新主导型”企业。中国企业要国际化其企业必须要由“节约盈利型”向“创新盈利型”企业转变。因为，国际企业的成本不是可以通过“中国方法”能降下来的。中国企业习惯用裁员和减薪来减少成本，但是，在强大的工会与法律面前，此路不通。