一级建造师《建设工程项目管理》重点2.doc

《一级建造师《建设工程项目管理》重点2.doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《一级建造师《建设工程项目管理》重点2.doc（69页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、【精品文档】如有侵权，请联系网站删除，仅供学习与交流一级建造师建设工程项目管理重点2.精品文档.1Z201000 建设工程项目的组织与管理 29分左右1Z201010 建设工程项目管理的目标和任务建设工程项目的全寿命周期包括项目的决策阶段、实施阶段和使用阶段（或称运营阶段，或称运行阶段）。l 项目立项（立项批准）是项目决策的标志l 决策阶段管理工作的主要任务是确定项目的定义l 内容是“五确定”项目的决策阶段：从项目建设意图的酝酿开始，调查研究、编写和报批项目建议书、编制和报批项目的可行性研究等项目前期的组织、管理、经济和技术方面的论证都属于项目决策阶段的工作。项目立项（立项批准）是项目决策的标

2、志。决策阶段管理工作的主要任务是确定项目的定义，一般包括如下内容：确定项目实施的组织；确定和落实建设地点；确定建设任务和建设原则；确定和落实项目建设的资金；确定建设项目的投资目标、进度目标和质量目标等。项目的实施阶段：设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期。建设工程项目管理的时间范畴是建设工程项目的实施阶段。建设工程项目管理的内涵是：自项目开始至项目完成，通过项目策划（Project Planning）和项目控制（Project Control），以使项目的费用目标、进度目标和质量目标得以实现。“自项目开始至项目完成”指的是项目的实施阶段；“项目策划”指的是目标控制前的一

3、系列筹划和准备工作；“费用目标”对业主而言是投资目标，对施工方而言是成本目标。项目管理的核心任务是项目的目标控制。业主方是建设工程项目实施过程的总集成者-人力资源、物质资源和知识的集成，业主方也是建设工程项目生产过程的总组织者，因此对于一个建设工程项目而言，业主方的项目管理往往是该项目的项目管理的核心。按建设工程项目不同参与方的工作性质和组织特征划分，项目管理有如下几种类型：业主方的项目管理（如投资方和开发方的项目管理，或由工程管理咨询公司提供的代表业主利益的项目管理服务）；设计方的项目管理；施工方的项目管理（施工总承包方、施工总承包管理方和分包方的项目管理）；建设物资供货方的项目管理；建设项

4、目总承包方的项目管理。（建设项目工程总承包）1Z201011 掌握施工方的项目管理的目标和任务一、施工方项目管理的目标（安全、成本、进度、质量）施工方项目管理的目标应符合合同的要求，它包括：（多选题）l 施工的安全管理目标；l 施工的成本目标；l 施工的进度目标；l 施工的质量目标。因此，施工总承包方或施工总承包管理方应对合同规定的工期目标和质量目标负责。二、施工方项目管理的任务（三控、三管、一协调）主要包括：安全管理、合同管理、信息管理、成本控制、进度控制、质量控制、与施工有关的组织与协调施工方的项目管理工作主要在施工阶段进行。1Z201012 掌握建设项目工程总承包方项目管理的目标一、建设

5、项目工程总承包方项目管理的目标（安全、投资（业主）/成本（施工方）、进度、质量）其项目管理的目标应符合合同的要求，包括：l 工程建设的安全管理目标；l 项目的总投资目标和建设项目工程总承包方的成本目标（其前者是业主方的总投资目标，后者是建设项目工程总承包方本身的成本目标）；l 建设项目工程总承包方的进度目标；l 建设项目工程总承包方的质量目标。建设项目工程总承包方项目管理工作涉及项目实施阶段的全过程，即设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期。二、建设项目工程总承包方项目管理的任务（三控、三管、一协调）l 安全管理；l 项目的总投资控制和建设项目工程总承包方的成本控制；l

6、进度控制；l 质量控制；l 合同管理；l 信息管理；l 与建设项目工程总承包方有关的组织和协调等。工程总承包项目管理的主要内容应包括：l 任命项目经理、组建项目部，进行项目策划并编制项目计划l 实施设计管理，采购管理，施工管理，试运行管理；l 进行项目范围管理，进度管理，费用管理，设备材料管理，。1Z201013 了解业主方和项目其他参与方项目管理的目标和任务一、业主方项目管理的目标和任务（目标：投资目标、进度目标、质量目标）投资目标指的是项目的总投资目标。进度目标指的是项目动用的时间目标，也即项目交付使用的时间目标，质量目标不仅涉及施工的质量，还包括设计质量、材料质量、设备质量和影响项目运行

7、或运营的环境质量等。业主方的项目管理工作涉及项目实施阶段的全过程，即在设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期分别进行如下工作：l 安全管理；l 投资控制；l 进度控制；l 质量控制；l 合同管理；l 信息管理；l 组织和协调。项目管理任务内容：1. 设计准备阶段项目管理的任务2. 设计阶段项目管理的任务3与施工招投标有关的项目管理任务4施工阶段项目管理的任务5动用前准备阶段项目管理的任务二、设计方项目管理的目标和任务因此，设计方项目管理的目标包括设计的成本目标、设计的进度目标和设计的质量目标，以及项目的投资目标。设计方的项目管理工作主要在设计阶段进行，但也涉及设计前的准备

8、阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期。设计方项目管理的任务包括：l 与设计工作有关的安全管理；l 设计成本控制和与设计工作有关的工程造价控制；l 设计进度控制；l 设计质量控制；l 设计合同管理；l 设计信息管理；l 与设计工作有关的组织和协调。1Z201020 建设工程项目的组织一、 系统的概念二、系统的目标和系统的组织的关系影响一个系统目标实现的主要因素除了组织以外，还有：l 人的因素，它包括管理人员和生产人员的数量和质量；l 方法与工具，它包括管理的方法与工具以及生产的方法与工具。l 建设单位和该项目所有参与单位的管理人员的数量和质量l 该项目使用参与单位的生产人员的数量和质量。目标与

9、组织的关系系统的目标决定了系统的组织，而组织是目标能否实现的决定性因素，这是组织论的一个重要结论。控制项目目标的主要措施包括组织措施、管理措施、经济措施和技术措施，其中组织措施是最重要的措施。三、组织论和组织工具组织论是一门学科，它主要研究系统的组织结构模式、组织分工和工作流程组织。组织分工反映了一个组织系统中各子系统或各元素的工作任务分工和管理职能分工。组织结构模式和组织分工都是一种相对静态的组织关系。工作流程组织则可反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系，是一种动态关系。组织工具是组织论的应用手段，用图或表等形式表示各种组织关系，它包括：l 项目结构图；l 组织结构图（管理组织结构图）；

10、l 工作任务分工表；l 管理职能分工表；l 工作流程图等。1Z201021 掌握项目结构分析一、项目结构图 （3个考点）项目结构图（Project Diagram，或称WBS-Work Breakdown Structure）是一个组织工具，它通过树状图的方式对一个项目的结构进行逐层分解，以反映组成该项目的所有工作任务。项目结构图中，矩形结构图中，矩形表示工作任务（或第一层、第二层子项目等），矩形框之间的连接用连线表示。二、项目结构的编码编码由一系列符号（如文字）和数字组成，编码工作是信息处理的一项重要的基础工作。（单选：2个考点）一个建设工程项目有不同类型和不同用途的信息，为了有组织地存储信

11、息、方便信息的检索和信息的加工整理，必须对项目的信息进行编码，（多选题：）如：项目结构的编码依据项目结构图，对项目结构的每一层的第一个组成部分进行编码。项目结构的编码和用于投资控制、进度控制、质量控制、合同管理和信息管理等管理工作的编码有紧密的有机联系，但它们之间又有区别。项目结构图和项目结构的编码是编制上述其他编码的基础。1Z201022 掌握项目管理的组织结构一、基本的组织结构模式组织结构模式可用组织结构图来描述，组织结构图也是一个重要的组织工具，反映一个组织系统中各组成部门（组成元素）之间的组织关系（指令关系）。在组织结构图中，矩形框表示工作部门，上级工作部门对其直接下属工作部门的指令关

12、系用单向箭线表示。组织论的三个重要的组织工具，项目结构图、组织结构图和合同结构图。常用的组织结构模式包括职能组织结构（图1Z201022-3）、线性组织结构（1Z201022-4）和矩阵组织结构（1Z201022-5）等。组织分工反映了一个组织系统中各子系统或各元素的工作任务分工和管理职能分工。组织结构模式和组织分工都是一种相对静态的组织关系。而工作流程组织则反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系，是一种动态关系。（一）职能组织结构的特点及其应用因此，职能组织结构是一种传统的组织结构模式。在职能组织结构中，每一个职能部门可根据它的管理职能对其直接和非直接的下属工作部门下达工作指令，因此，每一

13、个工作部门可能得到其直接和非直接的上级工作部门下达的工作指令，它就会有多个矛盾的指令源。（二）线性组织结构的特点及其应用在线性组织结构中，每一个工作部门只能对其直接的下属部门下达工作指令，每一个工作部门也只有一个直接的上级部门，因此，每一个工作部门只有惟一个指令源，避免了由于矛盾的指令而影响组织系统的运行。在国际上，线性组织结构模式是建设项目管理组织系统的一种常用模式，但在一个特大的组织系统中，由于线性组织结构模式的指令路径过长，有可能会造成组织系统在一定程度上运行的困难。（三）矩阵组织结构的特点及其应用矩阵组织结构是一种较新型的组织结构模式。在矩阵组织结构最高指挥者（部门）下设纵向和横向两种

14、不同类型的工作部门。在矩阵组织结构中，每一项纵向和横向交汇的工作（如图1Z201022-6中的项目管理部1涉及的投资问题），指令来自于纵向和横向两个工作部门，因此其指令源为两个。当纵向和横向工作部门的指令发生矛盾时，由该组织系统的最高指挥者（部门），即图1Z201022-7（a）的A进行协调或决策。二、项目管理的组织结构图对一个项目的组织结构进行分解，并用图的方式表示，就形成项目组织结构图（OBS图Diagram of Organizational Breakdown Structure），或称项目管理组织结构图。而项目结构图描述的是工作对象之间的关系。1Z201023 掌握项目管理的工作任务

15、分工一、工作任务分工每一个建设项目都应编制项目管理任务分工表在项目管理任务分解的基础上，明确项目经理和费用（投资或成本）控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理和组织与协调等主管工作部门或主管人员的工作任务，从而编制工作任务分工表。1Z201024 掌握项目管理的管理职能分工管理是由多个环节组成的过程，即：l 提出问题；l 筹划；其中 “筹划、决策、执行、检查”称之为管理的四大职能l 决策；l 执行；l 检查。管理职能分工表（表1Z201024-1Z在P29页）是用表的形式反映项目管理班子内部项目经理、各工作部门和各工作岗位对各项工作任务的项目管理职能分工。1Z201025 掌握项目管理的

16、工作流程组织一、工作流程组织的任务每一个建设项目应根据其特点，从多个可能的工作流程方案中确定以下几个主要的工作流程组织：（多选题）l 设计准备工作的流程l 设计工作的流程l 施工准备工作的流程l 物资采购工作的流程l 施工作业的流程l 各项管理工作的流程l 与工程管理有关的信息处理流程二、工作流程图工作流程图用图的形式反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系，它可用以描述工作流程组织。矩形框表示工作（图1Z201025-1a）P32页，箭线表示工作之间的逻辑关系，菱形框表示判别条件。也可用图1Z201025-1（b）P32页的方式表示工作和工作的执行者。1Z201026 掌握合同结构合同结构图

17、反映业主方和项目各参与方之间，以及项目各参与方之间的合同关系。如果两个单位之间有合同关系，在合同结构图中用双向箭杆联系。在项目管理的组织结构图中，如果两个单位之间有管理指令关系，则用单向箭杆联系。双向箭杆 有合同关系单向箭杆 有管理指令关系1Z201030 建设工程项目策划建设工程项目策划指的是通过调查研究和收集资料，在充分占有信息的基础上，针对建设工程项目睥决策和实施，或决策和实施中的某个问题，进行组织、管理、经济和技术等方面的科学分析和论证，旨在为项目建设的决策和实施增值。1Z201031 建设工程项目实施阶段策划的工作内容1Z201032 建设工程项目决策阶段策划工作内容1Z201040

18、 建设工程项目采购的模式1Z201041 掌握施工任务委托的模式施工任务的委托主要有如下几种模式：业主方委托一个施工单位或由多个施工单位组成的施工联合体或施工合作体作为施工总包单位，施工总包单位视需要再委托其他施工单位作为分包单位配合施工；业主方委托一个施工单位或由多个施工单位组成的施工联合体或施工合作体作为施工总包管理单位，业主方另委托其他施工单位作为分包单位进行施工；业主方不委托施工总包单位，也不委托施工总包管理单位，而平行委托多个施工单位进行施工。一、施工总承包业主方委托一个施工单位或由多个施工单位组成的施工联合体或施工合作体作为施工总包单位，经业主同意，施工总承包单位可以根据需要将施工

19、任务的一部分分包给其他符合资质的分包人。施工总承包模式有如下特点。1投资控制方面在开工前就有较明确的合同价，有利于业主的总投资控制；2进度控制方面由于一般要等施工图设计全部结束后，业主才进行施工总承包的招标，因此，开工日期不可能太早，建设周期会较长。这是施工总承包模式的最大缺点，限制了其在建设周期紧迫的建设工程项目上的应用。3质量控制方面质量的好坏，很大程度上取决施工总承包单位管理水平和技术水平4合同管理方面业主只需要进行一次招标，与施工总承包商签约，因此招标及合同管理工作量将会减小；二、施工总承包管理 （一般施工总承包管理单位不参与具体的施工施工总承包管理模式的内涵是：业主方委托一个施工单位

20、或由多个施工单位组成的施工联合体或施工合作体作为施工总包管理单位，业主方另委托其他施工单位作为分包单位进行施工。（一）施工总承包管理模式的特点 施工总承包管理模式的内涵：l 业主委托一个管理单位l 业主另外委托一家施工单位1投资控制方面在进行对施工总承包管理单位的招标时，只确定施工总承包管理费，而不确定工程总造价，这可能成为业主控制总投资的风险；2进度控制方面不需要等待于施工图设计完成后再进行施工总承包管理的招标，分包合同的招标也可以提前，这样就有利于提前开工，有利于缩短建设周期。3质量控制方面总承包管理单位对分包单位进行质量控制4合同管理方面一般情况下，所有分包合同的招投标、合同谈判以及签约

21、工作均由业主负责，业主方的招标及合同管理工作量较大；（二）施工总承包管理与施工总承包模式的比较 出题比较多1工作开展程序不同施工总承包模式的工作程序是：先进行建设项目的设计，待施工图设计结束后再进行施工总承包招投标，然后再进行施工。而如果采用施工总承包管理模式，施工总承包管理单位的招标可以不依赖完整的施工图，当完成一部分施工图就可对其进行招标，由图可以看出，施工总承包管理模式可以在很大程度上缩短建设周期。2合同关系正如前述，施工总承包管理模式的合同关系有两种可能，即业主与分包单位直接签订合同或者由施工总承包单位与分包签订合同，其合同结构图分别如图1Z201041-3。而当采用施工总承包模式时，

22、由施工总承包单位直接签订合同。3分包单位的选择和认可一般情况下，当采用施工总承包管理模式时，分包合同由业主与分包单位直接签订，但每一个分包人的选择和每一个分包合同的签订都要经过施工总承包管理单位的认可，而当采用施工总承包模式时，分包单位由施工总承包单位选择，由业主方认可。4对分包单位的付款对各个分包单位的工程款项可以通过施工总承包管理单位支付，也可以由业主直接支付。如果由业主直接支付，需要经过施工总承包管理单位的认可。而当采用施工总承包模式时，对各个分包单位的工程款项，一般由施工总承包单位负责支付。5对分包单位的管理和服务施工总承包管理单位和施工总承包单位一样，既要负责对现场施工的总体管理和协

23、调，也要负责向分包人提供相应的配合施工的服务。6施工总承包管理的合同价格施工总承包管理合同中一般只确定施工总承包管理费,而不需要确定建筑安装工程造价，这也是施工总承包管理模式的招标可以不依赖于施工图纸出齐的原因之一。1Z201042 掌握建设项目工程总承包的模式一、建设项目工程总承包的内涵建设项目工程总承包主要有以下两种方式。1 设计-施工总承包：“设计-施工总承包是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目的设计和施工、承担工程项目的设计，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责2 设计采购施工总承包：设计采购总承包是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目的设计、采购、施工、试运行服

24、务等工作，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责”。工程总承包和工程项目管理是国际通行的工程建设项目组织实施方式。建设项目工程总承包的基本出发点是借鉴工业生产组织的经验，实现建设生产过程的组织集成化，以克服由于设计与施工的分离致使投资增加，以及克服由于设计和施工的不协调而影响建设进度等弊病。建设项目工程总承包的主要意义并不在于总价包干和“交钥匙”，其核心是通过设计与施工过程的组织集成，促进设计与施工的紧密结合，以达到为项目建设增值的目的。应该指出，即使采用总价包干的方式，稍大一些的项目也难以用固定总价包干，而多数采用变动总价合同。二、国际建设项目工程总承包的组织国际建设项目工程总承包的组

25、织有如下几种可能的模式：一个组织（企业）既具有设计力量，又具有施工力量，由它独立地承担建设项目工程总承包的任务（在美国这种模式较为常用）；由设计单位和施工单位为一个特定的项目组成联合体或合作体，以承担建设项目工程总承包的任务（在德国和一些其他欧洲国家这种模式较为常用，特别是民用建设项目的工程总承包往往由设计单位和施工单位组成的项目联合体或合作体承担。待项目结束后项目联合体或合作体就解散）；由施工单位承接建设项目工程总承包的任务，而设计单位受施工单位的委托承担其中的设计任务；由设计单位承接建设项目工程总承包的任务，而施工单位作为其分包承担其中的施工任务。三、建设项目工程总承包从招标开始至确定合同

26、价的基本工作程序在国际上，民用建筑项目工程总承包的招标多数采用项目功能描述的方式，而不采用项目构造描述的方式，因为项目构造描述的招标依据是设计文件，而工程总承包招标时业主方还不可能提供具体的设计文件。1Z201043 掌握物资采购的模式在国际上业主方工程建设物资采购有多种模式，如：1业主方自行采购；2与承包商约定某些物资为指定供货商；3承包商采购等。1Z201044 设计任务委托模式设计任务的委托主要有两种模式，即：l 业主方委托一个设计单位或由多个设计单位组成的设计联合体或设计合作体作为设计总负责单位，设计总负责单位视需要再委托其他设计单位配合设计。l 业主方不委托设计总负责单位，而平行委托

27、多个设计单位进行设计。1Z201045 了解项目管理委托的模式在国际上项目管理咨询公司可以接受业主方、设计方、施工方、供货方和建设项目工程总承包的委托，提供代表委托方利益的项目管理服务。（多选题）项目管理咨询公司所提供的这类服务的工作性质属于工程咨询（工程顾问）服务。（单选题）在国际上业主方项目管理的方式主要有三种可能：1业主方自行项目管理；2业主方委托项目管理咨询公司承担全部业主方项目管理的任务；3业主方委托项目管理咨询公司与业主方人员共同进行项目管理，业主方从事项目管理的人员在项目管理咨询公司委派的项目经理的领导下工作。1Z201050 建设工程项目管理规划的内容和编制方法建设工程项目管理

28、规则是指导项目管理工作的纲领性文件。（单选题）建设工程项目管理规划涉及项目整个实施阶段，它属于业主方项目管理的范畴。（单选题）如果采用建设项目工程总承包的模式，业主方也可以委托建设项目工程总承包方编制建设工程项目管理规划，（单选题）建设项目的其他参与单位，如设计单位、施工单位和供货单位等，为进行其项目管理也需要编制项目管理规划，但它只涉及项目实施的一个方面，并体现一个方面的利益，可称为设计方项目管理规划、施工方项目管理规划和供货方项目管理规划。建设工程项目管理规范中，把项目管理规划分成两个类型：“项目管理规划应包括项目管理规划大纲和项目管理实施规划两类文件”。1Z201051 建设工程项目管理

29、规划的内容一、建设工程项目管理规划的内容建设工程项目管理规划一般包括如下内容：1项目概述；2项目的目标分析和论证；3项目管理的组织；4项目采购和合同结构分析；5投资控制的方法和手段；6进度控制的方法和手段；7质量控制的方法和手段；8安全、健康与环境管理的策略；9信息管理的方法和手段；10技术路线和关键技术的分析；11设计过程的管理；12施工过程的管理；13价值工程的应用；14风险管理的策略等。二、建设工程项目管理规范对项目管理规划大纲和项目管理实施规划内容的规定由于设计费仅占建设总投资很小的比率，业主方往往忽视对设计过程的管理，这是项目管理的一个误区。应指出，设计阶级的项目管理是建设工程项目管

30、理的一个非常重要的部分，设计的质量直接影响项目实施的投资（或成本）、进度和质量；设计的进度也直接影响工程的进展。IZ201052 了解建设工程项目管理规划的编制方法l 项目管理规划大纲应由组织的管理层或组织委托的项目管理单位编制l 项目管理实施规划应由项目经理组织编制。二、项目管理实施规划的编制（一）项目管理实施规划的编制依据“项目管理实施规划可依据下列资料编制：1项目管理规划大纲；2项目条件和环境分析资料；3工程合同及相关文件；4同类项目的相关资料。”1Z201060 施工组织设计的内容和编制方法1Z201061 熟悉施工组织设计的内容一、施工组织设计的基本内容（多选题 5个）施工组织设计的

31、内容要结合工程对象的实际特点、施工条件和技术水平进行综合考虑。1工程概况2施工部署及施工方案3施工进度计划4施工平面图5主要技术经济指标二、施工组织设计的分类及其内容根据施工组织设计编制的广度、深度和作用的不同，可分为：（多选题）l 施工组织总设计；l 单位工程施工组织设计；l 分部（分项）工程施工组织设计（或称分部分项工程作业设计）。（一）施工组织总设计的内容施工组织总设计是以整个建设工程项目为对象而编制的。（单选题）施工组织总设计是对整个建设工程项目施工的战略部署，是指导全局性施工的技术和经济纲要。（单选题）施工组织总设计的主要内容如下：1建设项目的工程概况；2施工部署及其核心工程的施工方

32、案；3全场性施工准备工作计划；4施工总进度计划；5各项资源需求量计划；6全场性施工总平面图设计；7主要技术经济指标（项目施工工期、劳动生产率、项目施工质量、项目施工成本、项目施工安全、机械化程度、预制化程度、暂设工程等）。（二）单位工程施工组织设计的内容单位工程施工组织设计是以单位工程为对象编制的，在施工组织总设计的指导下，由直接组织施工的单位根据施工图设计进行编制，用以直接指导单位工程的施工活动，是施工单位编制分部（分项）工程施工组织设计和季、月、旬施工计划的依据。（三）分部（分项）工程施工组织设计的内容（三个考点）分部（分项）工程施工组织设计（也称为分部分项工程作业设计，或称分部分项工程施

33、工设计）针对某些特别重要的、技术复杂的，或采用新工艺、新技术施工的部分（分项）工程，如深基础、无粘结预应力混凝土、特大构件的吊装、大量土石方工程、定向爆破工程等为对象编制的，其内容具体、详细，可操作性强，是直接指导分部（分项）工程施工的依据。1Z201062 熟悉施工组织设计的编制方法三、施工组织总设计的编制程序 要会排序不用背1 收集和熟悉编制施工组织总设计所需的有关资料和图纸；2 计算主要工种工程的工程量3 确定施工的总体部署4 拟定施工方案5 编制施工总进度计划6 编制资源需求量计划7 编制施工准备工作计划8 施工总平面图设计9 计算主要技术经济指标应该指出，以上顺序中有些顺序必须这样，

34、不可逆转，如：l 拟订施工方案后才可编制施工总进度计划；l 编制施工总进度计划后可编制资源需求量计划（因为资源需求量计划要反映各种资源在时间上的需求）。1Z201070 建设工程项目目标的动态控制1Z201071 掌握项目目标动态控制的方法项目管理最基本的方法论是项目目标的动态控制。一、项目目标动态控制的工作程序1第一步，项目目标动态控制的准备工作；将项目的目标进行分解，以确定用于目标控制的计划值2第二步，在项目实施过程中项目目标的动态控制：（1）收集项目目标的实际值，如实际投资，实际进度等；（2）定期（如每两周或每月）进行项目目标的计划值和实际值的比较；（3）通过项目目标的计划值和实际值的比

35、较，如有偏差，则采取纠偏措施进行纠偏。3第三步，如有必要，则进行项目目标的调整，目标调整后再回复到第一步。二、项目目标动态控制的纠偏措施1组织措施，分析由于组织的原因而影响项目目标实现的问题，并采取相应的措施，如调整项目组织结构、任务分工、管理职能分工、工作流程组织和项目管理班子人员等；2管理措施，分析由于管理的原因而影响项目目标实现的问题，并采取相应的措施，如调整进度管理的方法和手段，改变施工管理和强化合同管理等；3经济措施，分析由于经济的原因而影响项目目标实现的问题，并采取相应的措施，如落实加快工程施工进度所需的资金等；4技术措施，分析由于技术（包括设计和施工的技术）的原因而影响项目目标实

36、现的问题，并采取相应的措施，如调整设计、改进施工方法和改变施工机具等。当项目目标失控时，人们往往首先思考的是采取什么技术措施，而忽略可能或应当采取的组织措施和管理措施。组织论的一个重要结论是：组织是目标能否实现的决定性因素。应充分重视组织措施对项目目标控制的作用。三、项目目标的动态控制和项目目标的主动控制动态控制：项目目标动态控制的核心是，在项目实施的过程中定期地进行项目目标的计划值和实现值的比较，当发现项目目标偏离时采取纠偏措施。主动控制：为避免项目目标偏离的发生，还应重视事前是的主动控制，即事前分析可能导致项目目标偏离的各种影响因素，并针对这些影响因素采取有效的预防措施。1Z201072

37、掌握进度动态控制的方法运用动态控制原理控制进度的步骤如下。1工程进度目标的逐层分解2在项目实施过程中对工程进度目标进行动态跟踪和控制（1）按照进度控制的要求，收集工程进度实际值。（2）定期对工程进度的计划值和实际值进行比较。进度的控制周期应视项目的规模和特点而定，一般的项目控制周期为一个月，对于重要的项目，控制周期可定为一旬或一周等。比较工程进度的计划值和实际值时应注意，其对应的工程内容应一致，如以里程碑事件的进度目标值或再细化的进度目标值作为进度的计划值，则进度的实际值是相对于里程碑事件或再细化的分项工作的实际进度。进度的计划值和实际值的比较应是定量的数据比较，比较的成果是进度跟踪和控制报告

38、。1Z201073 掌握投资动态控制的方法2、在项目实施过程中对项目投资目标进行动态跟踪和控制项目投资的控制周期应视项目的规模和特点而定，一般的项目控制周期为一个月。投资控制包括设计过程的投资控制和施工过程的投资控制，其中前者更为重要。在设计过程中投资的计划值和实际值的比较即工程概算与投资规划的比较，以及工程预算与概算的比较。在施工过程中投资的计划值和实际值的比较包括：工程合同价与工程概算的比较；工程合同价与工程预算的比较；工程款支付与工程概算的比较；工程款支付与工程预算的比较；工程款支付与工程合同价的比较；工程决算与工程概算、工程预算和工程合同价的比较。由上可知，投资的计划值和实际值是相对而

39、言的，如：相对于工程预算而言，工程概算是投资的计划值；相对于工程合同价，则工程概算和工程预算都可作为投资的计划值等。施工企业项目经理的工作性质、任务和责任1Z201080 施工企业项目经理的工作性质、任务和责任1Z201081 掌握施工企业项目经理的工作性质取得建造师注册证书的人员是否担任工程项目施工的项目经理，由企业自主决定。建筑施工企业项目经理（以下简称项目经理），是指受企业法定人代表人委托对工程项目施工过程全面负责的项目管理者，是建筑施工企业法定代表人在工程项目上的代表人。建造师是一种专业人士的名称，项目经理是一个工作岗位的名称。(项目经理不是一个技术岗位，而是一个管理岗位)l 项目经理

40、是企业任命的一个项目的项目管理班子的负责人（领导人），但它并不一定是（多数不是）一个企业法定代表人在工程项目上法定代表人，因为一个企业法定代表人在工程项目的代表人在法律上赋予其的权限范围太大；l 项目经理的任务仅限于主持项目管理工作，其主要任务是项目目标的控制和组织协调；l 在有些文献中明确界定，项目经理不是一个技术岗位，而是一个管理岗位；l 项目经理是一个组织系统中的管理者，至于是否他有人权、财权和物资采购权等管理权限，则由其上级确定。1Z201082 掌握施工企业项目经理的任务项目经理在承担工程项目施工管理过程中，履行下列职责：l 贯彻执行国家和工程所在地政府的有关法律、法规和政策，执行企

41、业的各项管理制度；l 严格财务制度，加强财经管理，正确处理国家、企业与个人的利益关系；l 执行项目承包合同中由项目经理负责履行的各项条款；l 对工程项目施工进行有效控制，执行有关技术规范和标准，积极推广应用新技术，确保工程质量和工期，实现安全、文明生产，努力提高经济效益。项目经理的六大管理权力：l 组织项目管理班子；l 以企业法定代表人的代表身份处理与所承担的工程项目有关的外部关系，受托签署有关合同；l 指挥工程项目建设的生产经济活动，调配并管理进入工程项目的人力、资金、物资、机械设备等生产要素；l 选择施工作业队伍；l 进行合理的经济分配；l 企业法定代表人授予的其他管理权力。IZ20108

42、3 掌握施工企业项目经理的责任一、项目管理目标责任书项目管理目标责任书应在项目实施之前，由法定代表人或其授权人与项目经理协商制定。编制项目管理目标责任书应依据下列资料：l 项目合同文件；l 组织的管理制度；l 项目管理规划大纲；组织的经营方针和目标。二、项目经理的职责三、项目经理的权限项目经理对施工承担全面管理的责任：工程项目施工应建立以项目经理为首的生产经营管理系统，实行项目经理负责制。项目经理在工程项目施工中处于中心地位，对工程项目施工负有全面管理的责任。IZ201084 掌握施工企业人力资源管理的任务一、资源管理、项目资源管理、人力资源管理和项目人力资源管理的内涵3在一般的意义上，人力资

43、源管理的工作步骤包括：l 编制人力资源规划；l 通过招聘增补员工；l 通过解聘减少员工；l 进行人员甄选，经过以上四个步骤，可以确定和选聘到有能力的员工；l 员工的定向；l 员工的培训；l 形成能适应组织和不断更新技能与知识的能干的员工；l 员工的绩效考评；l 员工的业务提高和发展。4项目人力资源管理项目人力资源管理包括有效地使用涉及项目的人员所需要的过程。二、项目人力资源管理计划、项目人力资源管理控制和项目人力资源管理考核的内涵1项目人力资源管理计划应包括：l 人力资源需求计划；l 人力资源配置计划；l 人力资源培训计划。2项目人力资源管理控制应包括：l 人力资源的选择；l 订立劳动分包合同

44、；l 教育培训和考核。IZ201090 风险管理IZ201091 了解建设工程项目的风险类型一、风险、风险量和风险等级的内涵1风险指的是损失的不确定性，对建设工程项目管理而言，风险是指可能出现的影响项目目标实现的不确定因素。2风险量反映不确定的损失程度和损失发生的概率。二、建设工程项目的风险类型建设工程项目的风险有如下几种类型。1组织风险，如：l 组织结构模式；l 工作流程组织；l 任务分工和管理职能分工；l 业主方（包括代表业主利益的项目管理方）人员的构成和能力；l 设计人员和监理工程师的能力；l 施工机械操作人员的能力和经验；l 损失控制和安全管理人员的资历和能力等。2经济与管理风险，如：

45、l 宏观和微观经济情况；l 工程资金供应的条件；l 合同风险；l 现场与公用防火设施的可用性及其数量；l 事故防范措施和计划；l 人身安全控制计划；l 信息安全控制计划等。3工程环境风险，如：l 自然灾害；l 岩土地质条件和水文地质条件；l 气象条件；l 引起火灾和爆炸的因素等。4、技术风险，如：l 工程资料和有关文件；l 工程设计文件；l 工程施工方案；l 工程物资；l 工程机械等。1Z201092 了解建设工程项目风险管理的工作流程一、风险管理二、项目风险管理的工作流程 （四大过程）风险管理过程包括项目实施全过程的项目风险识别、项目风险评估、项目风险响应和项目风险控制。1、项目风险识别项目

46、风险识别的任务是识别项目实施过程存在哪些风险编制项目风险识别报告2、项目风险评估根据各种风险发生的概率和损失量，确定各种风险的风险量和风险等级。3、项目风险响应常用的风险对策包括风险规避、减轻、自留、转移及其组合等策略。对难以控制的风险向保险公司投保是风险转移的一种措施。项目风险响应指的是针对项目风险的对策进行风险响应。项目风险对策应形成风险管理计划1Z201100 建设工程监理的工作性质、工作任务和工作方法1Z201101 建设工程监理的工作性质工程监理单位是建筑市场的主体之一，建设工程监理是一种高智能的有偿技术服务。在国际上把这类服务归为工程咨询（工程顾问）服务。我国的建设工程监理属于国际上业主方项目管理的范畴。