项目管理常用英文缩写--系统集成项目管理工程师认证.pdf

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1、Accepta nee Criteria 验收标准：在验收项目可交付成果之前必须满足的标准，包括绩效要求和基本条件。Acquire Project Team Process组建项目团队过程:确认可用人力资源并组 建项目所需团队的过程。Activity 活动：在项目过程中实施的工作单元。Activity Attributes Output/I nput 活动属性：可列入活动清单的每一项进度 活动所具有的多种属性。活动属性包括：活动编码、紧前活动、紧后活动、逻 辑关系、时间提前量和时间滞后量、资源要求、强制日期、制约因素和假设条 件。Activity Code 活动编码：由一个或若干个数字或字母组

2、成，用来识别工作 特征，或以某种方式对进度活动进行分类，以便在报告中对活动进行筛选和排 列。Activity Duration 活动持续时间：用日历单位表示的、进度活动从开始到 完成的时间长度。参见持续时间”。Activity Ide ntifier 活动标志：为了使项目活动之间能相互区别，而分配给 每项进度活动的、简短且唯一的数字或字母标志。在任何一个项目进度网络图 中，活动标志通常不能重复。Activity List Output/Input活动清单：列出进度活动的正式表格，用来显示 活动描述、活动标志以及足够详细的工作范围描述，使项目团队成员知道应当 完成哪些工作。Actual Cost

3、 (AC)实际成本：在一个给定的时间段内，为完成进度活动或工 作分解结构组成部分的工作，而实际发生并记录在案的总成本。实际成本有时 仅为直接工时或直接成本，有时也为包括间接成本在内的所有成本。实际成本 也称已完工作实际成本(ACWF)”。参见挣值管理”和挣值技术”。Actual Cost of Work Performed (ACWP)已完工作实际成本：见 实际成 本”。Actual Duration 实际持续时间：进度活动的实际开始日期与数据日期（如 果该进度活动尚未完成）或实际完成日期（如果该进度活动已经完成）之间 的、以日历单位表示的时间长度。1 / 34Admi ni ster Pro

4、cureme nts Process管理采购：管理采购关系、监督合同绩效以及采取必要的变更和纠正措施的过程。An alogous Estimati ng Tech niq ue类比估算：以过去类似活动的参数值（如范围、成本、预算和持续时间等）或规模指标（如尺寸、重量和复杂性等）为 基础，来估算未来活动的同类参数或指标的估算技术。An alysis SWOT（ Stre ngths Weak nesses Opportu nities and Threats）SWOT 分 析：这种信息收集技术从项目的每一个优势、劣势、机会和威胁出发，对项目 进行考察，以便更全面地考虑风险。Application

5、 Area 应用领域：具有显著共性的一类项目，而这些共性并非所 有项目所必需或具备的。应用领域通常根据产品（如采用相似技术或生产方 式）、客户类型（如内部或外部客户，政府或商业客户）或产业部门（如公用 事业、汽车、航空航天、信息技术等）来定义。应用领域的划分可能出现交 叉。Approved Cha nge Request Output/I nput批准的变更请求：经过整体变更控制过程处理并批准的变更请求。Assumptions 假设：指那些在制定计划时，未经验证但仍被视为正确、真 实或确定的因素。Assumptio ns An alysis Tech ni que假设分析：探讨假设的准确性，并

6、识别因其中的错误、矛盾或片面性所致的项目风险的一种技术。Authority 职权：使用项目资源，花费资金，做出决策或给予批准的权力。Backward Pass 逆推计算：对所有未完成进度活动的最晚完成日期和最晚 开始日期所进行的计算。它从项目的完成日期开始，按照进度网络逻辑关系， 反向推导。参见进度网络分析”。Baseli ne 基准：一份经过批准的项目计划，加上或减去经批准的变更。用 于与实际绩效比较来确定绩效是否在可接受的偏差范围内。一般指当前基准， 也可指原始基准或其他基准。通常与修饰词(如成本绩效基准、进度基准、绩 效测量基准、技术基准)连用。2 / 34Bottom up Estim

7、ating Technique自下而上估算：对工作组成部分进行估算 的一种方法。先把工作分解为更细节的部分，再对低层次上每个细节部分所需 的投入进行估算，最后汇总得到整个工作所需的总投入。该估算方法的准确性 取决于较低层次上的工作的规模和复杂程度。Brai nstormi ng Tech nique头脑风暴：一种通用的数据收集和创意激发技术。用以召集一组团队成员或主题专家，来识别风险、提出创意或问题解决方Budget 预算：整个项目、任一工作分解结构组成部分或任一进度活动 的，经批准的估算。参见 估算”。Budget at Completion (BAC)完工预算：项目工作、工作分解结构组成部

8、分 或进度活动的所有预算之和，即项目的总计划价值。Budgeted Cost of Work Performed (BCWP)已完工作预算成本：见 挣值”Budgeted Cost of Work Scheduled (BCWS 计划工作预算成本：见 计划价值”。Buffer 缓冲：见储备”。Buyer 买方：为组织购买产品、服务或成果的采购方。Cale ndar Unit 日历单位：用来安排项目进度的最小时间单位。日历单位通 常为小时、天或周，但也可以是季度、月、班，甚至是分。Change Control 变更控制：识别、记录、批准或否决，以及控制对项目基 准的变更。Cha nge Co n

9、trol Board （CCB）变更控制委员会：由干系人正式组成的团体，负责审议、评价、批准、推迟或否决项目变更，所有决定和建议均应记录在 案。Cha nge Co ntrol System Tool变更控制系统：规定如何控制、变更与批准项目可交付成果和文件的一套正式书面程序。在大多数应用领域，变更控制系统 是配置管理系统的一个子系统。3 / 34Change Request 变更请求：扩大或缩小项目范围，修改政策、过程、计划 或程序，修改成本或预算，或修改进度计划的请求。Charter 章程：见项目章程”。Claim 索赔：根据具有法律约束力的合同条款，卖方向买方（或买方向卖 方）提出的关于

10、报酬、补偿或款项的权利请求、要求或主张， 如对有争议事项 的变更。Close Procureme nts Process结束采购：完结单次项目采购的过程。Close Project or Phase Process 结束项目或阶段：完结所有项目管理过程组的所有活动以正式结束项目或阶段的过程。Clos ing Processes Process Group 攵尾过程组：为完结所有项目管理过程组的所有活动以正式结束项目或阶段而实施的一组过程。Colocatio n Tech nique集中办公：为改善沟通和工作关系，提高工作效 率，而让项目团队成员工作地点彼此靠近的一种组织安排策略。Code of

11、 Accou nts Tool账户编码：用于唯一地识别工作分解结构每个组成 部分的编号系统。Collect Requireme nts Process收集需求：为实现项目目标而定义并记录干 系人的需求的过程。Common Cause 普通原因：系统固有且可预见的偏差的来源。在控制图 中，普通原因引起随机过程偏差（一种被认为是正常的过程偏差），表现为控 制界限内的随机分布点。普通原因也称 随机原因”。与 特殊原因”比较。Communication Management Plan Output/Input沟通管理计划：一份说明 了如下事项的文件：项目的沟通需要和期望，信息沟通的方式和格式，沟通的

12、时间和地点，以及谁负责落实各种沟通。它是项目管理计划的一部分或子计 划。Co nduct Procureme nts Process实施采购：获取卖方应答、选择卖方并授予合同的过程。Co nfiguration Ma nageme nt System Tool配置管理系统：整个项目管理系统4 / 34的一个子系统。它由一系列正式的书面程序组成，用于对以下工作提供技术和 管理方面的指导与监督：识别并记录产品、成果、服务或部件的功能特征和物 理特征；控制对上述特征的任何变更；记录并报告每一项变更及其实施情况； 支持对产品、成果或部件的审查，以确保其符合要求。该系统包括文件和跟踪 系统，并明确了为核

13、准和控制变更所需的批准层次。Constraint Input制约因素：受制于既定行为或不行为的状态、特性或感 觉。可以是来自项目内部或外部的，会影响项目或过程绩效的限制因素。例如 施加于项目进度的会影响进度活动时间安排的任何限制或约束，都属于进度制 约因素，一般表现为固定的强制日期。Contingency 应急：见储备”。Contingency Allowanee 应急补贴：见 储备”。Co ntingency Reserve Output/I nput应急储备：为把无法达成项目目标的风 险降低到组织可接受的程度，而在估算的基础上所增加的资金、预算或时间 量。Con tract Output/

14、I nput合同：合同是对双方都有约束力的协议，它强制卖 方提供规定的产品、服务或成果，强制买方支付相应的报酬。Control 控制：比较实际绩效与计划绩效，分析偏差，评估趋势，以改进过 程，评价可能的候选方案，并在必要时推荐适当的纠正措施。Co ntrol Accou nt Tool控制账户：一种管理控制点。在该控制点上，把范 围、预算（资源计划）、实际成本和进度加以整合，并把它们与挣值相比较， 以测量绩效。参见工作包”。Con trol Chart Tool控制图：按时间顺序展示过程数据，并将这些数据与既 定的控制界限相比较的一种图形。控制图有一条中心线，有助于观察图中的数 据点向两边控制

15、界限偏移的趋势。Con trol Costs Process控制成本：监督项目状态以更新项目预算、管理成 本基准变更的过程。Con trol Limits 控制界限：在控制图中，中心线或均值两侧三个标准差（基 于5 / 34数据的正态分布）以内的区域，它反映了数据的预期变动范围。参见限”。规格界Con trol Schedule Process控制进度：监督项目状态以更新项目进展、管理 进度基准变更的过程。Con trol Scope Process控制范围：监督项目和产品的范围状态、管理范围 基准变更的过程。Controlling 进行控制：见 控制”。Corrective Action 纠

16、正措施：为使项目工作的未来期望绩效与项目管理计 划保持一致，而对项目执行工作下达的书面指令。Cost Management Plan Output/Input成本管理计划：规定成本文件的格 式，并明确项目成本规划、结构化和控制所需进行的活动及相应准则的文件。 成本管理计划是项目管理计划的一部分或子计划。Cost of Quality （COQ） Tech nique质量成本：确定为保证质量而付出的成本的一种方法。预防和评估成本（一致性成本）包括为确保符合要求而进行质量 规划、质量控制和质量保证的成本（即培训、质量控制体系等）。缺陷成本（非一致性成本）包括对不合格产品、部件或过程的返工成本，保修

17、工作和废 品的成本，以及名誉的损失。Cost Performanee Baseline 成本绩效基准：按时间段分配预算的详细文件，用来比较实际花费与计划花费，以决定对实现项目目标是否需要采取预防或纠正措施。Cost Performa nee In dex （CPI）成本绩效指数：项目成本效率的一种指标， 是挣值（EV）与实际成本（AQ 之比。CPI二AGCost Plus Fixed Fee （CPFF） Co ntrac 成本加固定费用合同：成本补偿合同的 一种类型，买方为卖方报销可列支成本（可列支成本由合同确定），再加上一 笔固定数额的利润（费用）。Cost Plus In ce ntiv

18、e Fee （CPIF） Co ntrac 成本加激励费用合同：成本6 / 34补偿合同 的一种类型，买方为卖方报销可列支成本（可列支成本由合同确定），并且卖 方在达到规定绩效标准时赚取利润。Cost Reimbursable Con tract 成本补偿合同：向卖方支付实际成本外加费用（通常代表卖方的利润）的一种合同。成本补偿合同经常包括激励条款，规定 当卖方达到或超过相关项目目标（如进度或总成本目标）时，卖方可以从买方 得到一笔激励金或奖金。Cost Varia nee （CV）成本偏差：项目成本绩效的一种指标，是挣值（E与 实际成本（AC）之差。CV=EV-ACCrashi ng Tec

19、h ni que赶工：一种具体的项目进度压缩技术。它分析若干备 选方案，确定如何以最小成本来最大限度地压缩活动持续时间，进而采取措施 来缩短项目总工期。压缩进度的典型办法包括减少进度活动的持续时间和增加 进度活动的资源分配。见 进度压缩”。Create WBS （Work Breakdow n Structure） Process 创建工作分解结构：将项 目可交付成果和项目工作分解为较小的、更易于管理的组成部分的过程。Criteria 准则：各种标准、规则或测试，可据此做出判断或决定，或者据 此评价产品、服务、成果或过程。Critical Activity 关键活动：项目进度计划中，位于关键路

20、径上的任何进度 活动。通常由关键路径法确定。虽然有些不在关键路径上的活动从词典意义上 说也很关键”但这一含义在项目环境中很少使用。Critical Chain Method Tech ni que关键链法：根据有限资源来调整项目进度计划的一种进度网络分析技术。Critical Path 关键路径：通常（但并非总是）是决定项目工期的进度活动 序列。它是项目中最长的路径。参见关键路径法”。Critical Path Methodology （CPM） Tech nique关键路径法：一种进度网络分析技术，用来确定项目进度网络中各条逻辑路径的灵活性大小（浮动时间大 小），进而确定整个项目的最短工期。

21、从规定的开始日期开始，利用顺推计算 法计算最早7 / 34开始和完成日期。从规定的完成日期（可能是顺推计算所得到的项 目最早完成日期）开始，利用逆推计算法计算最晚开始和完成日期。Data Date 数据日期：项目的报告系统已经提供截至该日期的工作实际状 态和完成情况。也称 截止日期”或当前日期”。Decision Tree An alysis Tech nique 决策树分析：决策树是用图形方式描述正在考虑中的某项决策以及选择这个或那个备选方案的潜在后果，在将来的某些 情景或行动后果不确定时米用。它对每条由事件和决策构成的逻辑路径，都综 合考虑相关概率和得失，并利用预期货币价值分析来帮助组织识

22、别各种备选方 案的相对价值。参见 预期货币价值分析”。Defect 缺陷 项目组成部分中不能满足要求或技术规格，需要修补或更换的 瑕疵或缺点。Defect Repair 缺陷补救：识别项目组成部分的某一缺陷之后所形成的正式 文件，用于就如何修补该缺陷或彻底替换该部分提出建议。Define Activities Process定义活动：识别为完成项目可交付成果而需采取 的具体行动的过程。Define Scope Process定义范围：制定项目和产品详细描述的过程。Deliverable Output/Input可交付成果：在某一过程、阶段或项目完成时， 必须产出的任何独特并可验证的产品、成果或

23、服务。经常取其狭义的用法，特 指外部可交付成果，即必须经项目发起人或客户批准的可交付成果。Delphi Tech nique Tech ni que德尔菲技术：组织专家就某一专题达成一致意见的一种信息收集技术。相关专家匿名参与。组织者使用调查问卷就一个重要 项目事项征询意见，然后对专家的答卷进行归纳，并把结果发还给专家，请他 们做进一步评论。这个过程重复几轮后，就可能取得一致意见。德尔菲技术有 助于减轻数据的偏倚，防止任何个人对结果产生不恰当的影响。Dependency 依赖关系：见逻辑关系”。8 / 34Determi ne Budget Process制定预算：汇总所有单个活动或工作包的估

24、算 成本，建立一个经批准的成本基准的过程。Develop Human Resource Plan Process 制定人力资源计划：识别和记录项 目角色、职责、所需技能以及报告关系，并编制人员配备管理计划的过程。Develop Project Charter Process制定项目章程：制定一份正式批准项目或 阶段的文件，并记录能反映干系人需要和期望的初步要求的过程。Develop Project Management Plan Process制定项目管理计划：对定义、 编制、整合和协调所有子计划所必需的行动进行记录的过程。Develop Project Team Process建设项目团队：

25、提高工作能力、促进团队互 动和改善团队氛围，以提高项目绩效的过程。Develop Schedule Process 制定进度计划：分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度约束，编制项目进度计划的过程。Direct and Man age Project Executi on Process 指导与管理项目执行：为实现项目目标而执行项目管理计划中所确定的工作的过程。Distribute In formation Process发布信息 按计划向项目干系人提供相关信 息的过程。Duration (DU or DUR)持续时间：完成某进度活动或工作分解结构组成部分 所需的工作时段总数(不包括节假日或其

26、他非工作时段)。通常用工作日或工 作周表示。有时被错误地等同于自然流逝时间”。与 人力投入”比较。Early Fi nish Date (EF)最早完成日期：在关键路径法中，基于进度网络逻 辑、数据日期和所有进度制约因素，某进度活动(或项目)的未完部分可能完 成的最早时点。最早完成日期可随项目的进展和项目管理计划的变更而改变。Early Start Date (ES)最早开始日期：在关键路径法中，基于进度网络逻 辑、数据日期和所有进度制约因素，某进度活动(或项目)的未完部分可能开 始的最早时点。最早开始日期可随项目的进展和项目管理计划的变更而改变。9 / 34Earned Value (EV)

27、挣值：进度活动或工作分解结构组成部分的已完成工作 的价值，用分配给该工作的预算数来表示。也称(BCWP ”。Earned Value Management (EVM)挣值管理：将范围、进度和资源综合起 来，进而客观测量项目绩效和进展的一种管理方法。通过确定已完成工作预算 成本(即挣值)，并将其与已完成工作实际成本(即实际成本)相比较，来测 定绩效。Earned Value Tech nique (EVT) Tech nique 挣值技术：一种测量工作绩效并用来设定绩效测量基准(PMB)的技术。Effort 人力投入：完成一个进度活动或工作分解结构组成部分所需要的人 工单位数。通常以人时、人日或

28、人周为单位计算。与持续时间”比较。已完工作预算成本Enterprise Environmental Factors Output/Input事业环境因素：围绕项目或 能影响项目成败的任何或所有外部环境因素和内部组织环境因素。这些因素来 自任何或所有项目参与单位，包括组织文化与结构、基础设施、现有资源、商 业数据库、市场条件和项目管理软件。Estimate Output/Input估算：对可能的数量或结果的定量估计。通常用于 项目成本、资源、人力投入与持续时间的估计。使用时常带修饰词(如初步估10 /34算、概念估算、可行性估算、量级估算和确定性估算)，且任何时候都应以某 种方式说明其准确度(如

29、士 X%。参见预算”和成本”。Estimate Activity Duratio ns Process 估算活动持续时间：根据资源估算的结果，估算完成单项活动所需工作时段数的过程。Estimate Activity Resources Process估算活动资源：估算各项活动所需材料、人员、设备和用品的种类和数量的过程。Estimate at Completio n (EAC) Output/I nput完工估算：为完成某进度活动、工作分解结构组成部分或整个项目所需的预期总成本。新修订估算”参见挣值技术”和完工尚需估算”。Estimate Costs Process 估算成本：对完成项目活动所

30、需资金进行近似估算 的过程。Estimate to Complete (ETC) Output/I nput完工尚需估算：为完成某进度活动、工作分解结构组成部分或整个项目的所有剩余工作而预计需要的成本。参 见挣值技术”和完工估算”。Execute 执行：指导、安排、履行和完成项目工作，提交可交付成果，并 提供工作绩效信息。Executi ng Processes Process Group 执行过程组：完成项目管理计划中确定的工作以实现项目目标的一组过程。Expected Mon etary Value (EMV) An alysis 预期货币价值分析：当某些情况在未来可能发生、也可能不发生时

31、，计算平均结果的一种统计技术。这种技术经 常在决策树分析中使用。Expert Judgme nt Tech ni que专家判断：基于某应用领域、知识领域、学科和行业等的专业知识而做出的，关于当前活动的合理判断。这些专业知识可来 自具有专业学历、知识、技能、经验或培训经历的任何小组或个人。Failure Mode and Effect An alysis (FMEA) Tech nique 失效模式与影响分析：EAC 既可以根据迄今为止的实际绩效进行计算，也可以由项目团队根据其他因素做出估算，后者也常 称最11/34一种分析程序。用来分析产品的每个部件的每种可能失效模式及其对该部件的 可靠性的

32、影响，并确定每种失效模式本身或与其他失效模式联合将对产品或系 统的可靠性的影响，或对该部件的必备功能的影响；或者，用来检查产品(在 整个系统和/或较低层次上)的所有可能失效模式。对于每一种可能的失效， 都要估计对整个系统的影响。此外，还应该审查为降低失效的概率和影响而计 划米取的行动。Fast Track in g Tech nique快速跟进：一种具体的项目进度压缩技术。通过 改变网络逻辑关系，将正常情况下按先后顺序进行的阶段(如设计阶段与施工 阶段)重叠起来，或者平行展开进度活动。参见进度压缩”。Fi nish Date 完成日期：与进度活动的完成相关联的时点。通常带下列修饰词：实际、计划

33、、估计、预计、最早、最晚、基准、目标或当前。Finish to Finish (FF)完成到完成：只有当紧前活动完成，紧后活动才能完成 的逻辑关系。参见逻辑关系”。Finish to Start (FS)完成到开始：紧后活动的开始依赖于紧前活动的完成的 逻辑关系。参见 逻辑关系”。Firm Fixed Price (FFP) Co ntrac 固定总价合同：不考虑卖方实际成本，由买 方向卖方支付事先确定的金额(由合同规定)的一种总价合同。Float 浮动时间：也叫 松弛量”。参见 总浮动时间”和自由浮动时间”Flowcharti ng Tech nique流程图：以图形方式描述系统内一个或多个

34、过程 的输入、处理行动和输出。Forecast 预测：根据预测时已有的信息和知识，对项目未来的情况或事件 进行估算或预计。通常基于项目的实际以往绩效和期望未来绩效进行预测，得 到关于项目未来情况的信息，如完工估算和完工尚需估算。Forward Pass 顺推计算：对所有网络活动中未完成部分的最早开始和最早 完成日期的计算。参见 进度网络分析”和 逆推计算”。Free Float 自由浮动时间：在不延误其紧后进度活动最早开始日期的前提 下，某进度活动可以推迟的时间量。参见总浮动时间”。12 / 34Fu nctio nal Ma nager 职能经理：职能组织内对某部门拥有管理职权的个人。实际生

35、产产品或提供服务的团队的经理，也可称职能经理。职能经理有时也称 直线经理”。Fu nctio nal Orga ni zatio n 职能型组织：一种层级组织，其中每一个员工都有一位明确的上级，人员根据专业分组并由具有该专业领域特长的人进行管理。Gantt Chart Tool甘特图：用图形展示与进度有关的信息。在典型的横道 图中，进度活动或工作分解结构组成部分竖列在图的左侧，日期横排在图的顶 端，而活动持续时间则以跨越相应日期的横道表示。Grade 等级：用以区分功能相同（如锤子）但质量要求不同（如不同的锤 子可能需要承受大小不同的力）的对象的类别或级别。Hammock Activity 汇

36、总活动：见概括性活动”Historical I nformatio n 历史信息：以往项目的文件和数据，包括项目档 案、记录、函件，以及已收尾的合同和项目的数据。Human Resource Plan 人力资源计划：关于如何安排项目的角色与职责、 报告关系和人员配备管理的文件。它是项目计划的一部分或子计划。Ide ntify Risks Process识别风险：判断哪些风险可能影响项目并记录其特征的过程。Ide ntify Stakeholders Process识别干系人：识别所有受项目影响的人员或 组织，并记录其利益、参与情况和影响项目成功的过程。Imposed Date 强制日期：强加于

37、进度活动或计划里程碑的固定日期，一般 采取不早于开始”和 不晚于完成”的形式。In flue nee Diagram Tool影响图：对变量与结果之间的因果关系、事件时间顺序以及其他关系的图形表示。In itiat ing Processes Process Group 启动过程组：获得授权，定义一个新项目或现有项目的一个新阶段，正式开始该项目或阶段的一组过程。13 / 34In put Process In put输入：开始一个过程所必需的任何来自项目内外的东西。可以是前一过程的输出。In spection Tech ni que检查：通过检验或测量，以核实某个活动、部件、产品、成果或服务是

38、否符合规定的要求。In vitation for Bid (IFB)投标邀请书：通常本术语等同于建议邀请书。但在某 些应用领域，其含义可能更狭窄或更具体。Issue 问题：有质疑或争议的、或者尚在讨论中的未决的，或者存在对立看 法或异议的观点或事情。Lag Tech ni que时间滞后量：推迟紧后活动的一种逻辑关系调整。例如， 在有 10 天滞后时间的完成到开始关系中，紧后活动在紧前活动完成能开始。参见 时间提前量”。Late Fi nish Date (LF)最晚完成日期：在关键路径法中，基于进度网络逻辑、项目完成日期和任何施加于进度活动的制约因素，在不违反进度制约因素或延 误项目完成日期

39、的条件下，允许某进度活动最晚完成的时点。最晚完成日期在 项目进度网络的逆推计算中确定。Late Start Date (LS)最晚开始日期：在关键路径法中，基于进度网络逻辑、 项目完成日期和任何施加于进度活动的制约因素，在不违反进度制约因素或延 误项目完成日期的条件下，允许某进度活动最晚开始的时点。最晚开始日期在 项目进度网络的逆推计算中确定。Lead Tech ni que时间提前量：允许紧后活动提前实施的一种逻辑关系调 整。例如，在有 10 天提前时间的完成到开始关系中，紧后活动可以在紧前活 动完成的10 天之前开始实施。负的提前时间相当于正的滞后时间。参见滞后量”。Less ons Le

40、arned Output/I nput经验教训：在项目实施过程中所学到的知识，可以在任何点上识别。经验教训也被作为一种项目记录，列入经验教训知 识库中。Lesso ns Learned Kno wledge Base 经验教训知识库：对以往项目选择决策与时间10 天后才14 / 34项目执行情况的经验教训和历史信息的存储。Leveling 平衡：见资源平衡”。Life Cycle 生命周期：见 项目生命周期”。Log 日志：对过程或活动实施期间的重要事项进行记录、描述或说明的文 件。常与修饰词连用，如问题、质量控制、行动或缺陷等。Logical Relatio nship 逻辑关系：两个项目进

41、度活动之间，或者一个项目进度 活动与一个进度里程碑之间的依赖关系。有 4 种可能的逻辑关系：完成到开 始、完成到完成、开始到开始和开始到完成。参见 紧前关系”。Man age Project Team Process管理项目团队：跟踪团队成员的表现、提供反馈、解决问题并管理变更，以优化项目绩效的过程。Manage Stakeholder Expectatio ns Process管理干系人期望：为满足干系人的需要而与之沟通和协作，并解决所发生的问题的过程。Master Schedule Tool主进度计划：标明了主要可交付成果、工作分解结 构主要组成部分和关键里程碑的概括性项目进度计划。参见划

42、”。Material 物资：组织在任何工作中所使用的各种东西的总和，如设备、仪 器、工具、机器、装置、材料和用品等。Matrix Organization 矩阵型组织：项目经理和职能经理共同负责，安排工作 优先级并指导项目成员工作的组织结构。Methodology 方法论：由从事某一专业的人所采用的做法、技术、程序和 规则所组成的体系。Milestone 里程碑：项目中的重大事件或时点。Milesto ne Schedule Tool里程碑进度计划：标明主要进度里程碑的概括性 进度计划。参见主进度计划”。里程碑进度计15 / 34Monitor 监督：对照计划收集项目绩效数据，计算绩效指标，并

43、报告和发 布绩效信息。Mo nitor and Control Project Work Process监控项目工作：跟踪、审查和调整项目进展，以实现项目管理计划中确定的绩效目标的过程。Mon itor and Con trol Risks Process监控风险：在整个项目中，实施风险应对计划，跟踪已识别风险，监测残余风险，识别新风险，并评估风险过程的过 程。Mon itori ng and Con trolli ng Processes Process Group监控过程组：跟踪、审 查和调整项目进展与绩效，识别必要的计划变更并启动相应变更的一组过程。Monte Carlo Analysi

44、s 蒙特卡洛分析：从可能的成本或持续时间的概率分布 中随机选取数值，作为输入，来计算或迭代计算项目成本或工期的一种技术， 从而得到项目可能的总成本或完工日期的分布情况。Monte Carlo Simulation 蒙特卡洛模拟：基于单项任务的成本和进度的概率 分布，模拟出成百上千种可能结果的过程。然后应用这些结果计算项目整体层 面的概率分布。Near Critical Activity 次关键活动：总浮动时间很小的进度活动。决于专家判断，而且因项目而异。Network 网络：见 项目进度网络图”。Network Analysis 网络分析：见 进度网络分析”。Network Logic 网络逻

45、辑：项目进度网络图中各进度活动之间的依赖关系 的总称。Network Path 网络路径：在项目进度网络图中，通过逻辑关系连接起来的 任何连续的进度活动序列。Node 节点：进度网络的要素之一，是一条依赖关系线与某些或所有其他依 赖关系线的交点。次关键”这个概念适用于进度活动或进度网络路径。总浮动时间小于多少才算是次关 键，取16 / 34Objective 目标：工作所指向的事物，可具体表现为：要达到的战略地 位，或者要达到的目的、要取得的成果、要生产的产品，或者准备提供的服 务。Opportunity 机会：有利于项目的条件或状况、有利的环境、有利的事件、 有利于项目目标的风险，或者发生有

46、利变化的可能性。与威胁”比较。Orga ni zatio nal Breakdow n Structure (OBS) Tool组织分解结构：对项目组织 的一种层级描述，以便把工作包与相应的执行部门联系起来。Orga ni zatio nal Process Assets Output/I nput组织过程资产：任何或全部与过程相关的资产，来自任一或所有参与项目的组织，可用于帮助项目成功。这 些过程资产包括正式和非正式的计划、政策、程序和指南。过程资产还包括组 织的知识库，如经验教训和历史信息。Output Process Output输出：由某个过程产生的产品、成果或服务，可能 成为后续过程

47、的输入。Parametric Estimati ng Tech ni que参数估算：利用历史数据与其他变量(如建筑施工中的平方英尺、软件开发中的代码行数)之间的统计关系来估算诸如 范围、成本、预算和持续时间等活动参数的一种估算技术。例如，进行成本参 数估算，就可把计划工作量乘以历史单位成本，得出成本估算值。Pareto Chart Tool帕累托图：一种按发生频率排序的直方图，显示每种已 识别的原因分别产生了多少次结果。Path Convergenee 路径会聚：在项目进度网络图中，并行的进度网络路径 聚合或交会到同一节点。路径会聚的特征是，某进度活动具有一个以上的紧前 活动。Path Di

48、verge nee 路径分支：在项目进度网络图中，从同一节点引出并行的 进度网络路径。路径分支的特征是，某进度活动具有一个以上的紧后活动。Perce nt Complete 已完百分比：对某活动或工作分解结构组成部分的已完 成工作量的百分比估算。Perform In tegrated Cha nge Con trol Process实施整体变更控制：审查所有变更请求，批准变更，并管理对可交付成果、组织过程资产、项目文件和项目管 理计17 / 34划的变更的过程。Perform Qualitative An alysis Process实施定性分析：评估并综合分析风险 的概率和影响，对风险进行优

49、先排序，从而为后续分析或行动提供基础的过 程。Perform Quality Assura nee Process实施质量保证：审计质量要求和质量控制测量结果，确保采用合理的质量标准和操作性定义的过程。Perform Quality Co ntrol Process实施质量控制：监测并记录执行质量活动 的结果，从而评估绩效并建议必要的变更的过程。Perform Qua ntitative An alysis Process实施定量分析：就已识别的风险对项目整体目标的影响进行定量分析的过程。Performa nee Measureme nt Baseli ne 绩效测量基准：为项目工作制定的、经

50、批准的范围-进度-成本综合计划，用来与项目执行情况相比较，以测量和管理绩效。其中也可包括技术和质量参数。Performanee Reports Output/Input绩效报告：用来系统和概括地提供工作 绩效信息、挣值管理参数及其计算情况，以及项目工作进展与状态分析情况的 文件和展示。Performi ng Orga nizati on 执行组织：其人员最直接地参与项目工作的单 位。Phase 阶段：见 项目阶段”。Plan Commu nicatio ns Process规划沟通：确定项目干系人的信息需求，并定义沟通方法的过程。Plan Procureme nts Process规划采购：记