世界十大管理大师及其思想.doc

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1、【精品文档】如有侵权，请联系网站删除，仅供学习与交流世界十大管理大师及其思想.精品文档.世界十大管理大师及其思想 大师级的管理专家绝非徒有其名，他们总会开启一个新的管理视角，让你发现你的盲点和 误区，提供给你一种崭新的思维工具，掌握了这些工具，你会感到自己进入了一个新的境界。 这里，我们选出了10位管理大师， 选择的标准是他们所取得的国际公认的成就。思想工具是更高层次和意义上的工具，或者说它是为了制造一般工具的“工具”。这使它很难被掌握，但一旦掌握，你 就会感到心手相应，游刃有余。 1德鲁克的思想 为了准确地了解“现代管理之父”彼得•德鲁克（Peter Drucker）在过去60余

2、年中对世界的贡献，我愿意和读者一起分享2000年9月我在美国德鲁克档案馆发现的彼得•德鲁克关于 我认为我最重要的贡献是什么？一文。这篇定论性文章的原件打印在德鲁克的私人信笺上，并有他的亲笔签名。 我认为我最重要的贡献是什么？ 早在60年前，我就认识到管理已经成为组织社会的基本器官和功能；管理不仅是“企业管理”，而且是所有现代社会机构的管理器官，尽管管理一开始将注意力放在企业；我创建了管理这门学科；我围绕着人与权力、价值观、结构和方式来研究这一学科；尤其是围绕着责任。管理学科是把管理当作一门真正的综合艺术。彼得•德鲁克 1999年1月18日 作为一种实践和一个思考与研究的

3、领域，管理已经有了很长的历史，其根源几乎可以追溯到200年以前。但管理作为一个学科，其开创的年代应是1954年，彼 得•德鲁克所著管理实践的问世，标志着管理学的诞生。彼得•德鲁克创建了管理这门学科，并精辟地阐述了管理 的本质：“管理是一种实践，其本质不在于知而在于行；其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一权威就是成就。”德鲁克 对“责任”、管理人员的“责任”、员工的“责任”以及企业的“责任”谈得很多。1973年，德鲁克将自己几十年的知识经验与思考浓缩到一本书中。这本共达 839页的浩瀚巨著以其简洁而浓缩的书名道出了管理学的真谛管理：任务、责任、实践。据此，我们可以把管理诠

4、释为：管理任务、承担责任、勇于实 践。令人惊奇的是，当我在这本书中搜索“责任”这一词条时，发现该书索引中有多达36处谈到“责任”，而竟无一处谈到“权力”。“权力和职权是两回事。管 理当局并没有权力，而只有责任。它需要而且必须有职权来完成其责任但除此之外，决不能再多要一点。”在德鲁克看来，管理当局只有在它进行工作时才有职 权（authority），而并没有什么所谓的“权力（power）。 德鲁克反复强调，认真负责的员工确实会对经理人提出很高的要求，要求他们真正能胜任工作，要求他们认真地对待自己的工作，要求他们对自己的任务和成绩负起 责任来。 责任是一个严厉的主人。如果只对别人提出要求而并不对自己

5、提出要求，那是没有用的，而且也是不负责任的。如果员工不能肯定自己的公司是认真的、负责的、有 能力的，他们就不会为自己的工作、团队和所在单位的事务承担起责任来。 要使员工承担起责任和有所成就，必须由实现工作目标的人 员同其上级一起为每一项工作制定目标。此外，确保自己的目标与整个团体的目标一致，也是所有成员的责任。必须使工作富有活力，以便员工能通过工作使自己有 所成就。而员工则需要有他们承担责任而引起的要求、纪律和激励。因此，进入德鲁克管理世界的捷径就是从认识管理人员的责任、员工的责任和企业的责任开始。 文/那国毅教授（北京光华管理研修中心） 2波特的思想 作为哈佛商学院的教授和竞争战略方面公认的

6、权威，迈克尔•波特（Michael E. Porter）可称作“可能是世界上最有影响力的商学院教授”。事实也是如此，在2002年5月埃森哲公司对当代最顶尖50位管理学者的排名中，迈克 尔•波特位居第一，可谓声名赫赫。 迈克尔•波特对于管理理论的主要贡献，是在产业经济学与管理学之间架起了一座桥梁。在其经典著作竞争战略中，他提出了行业结构分 析模型，即所谓的“五力模型”，认为:行业现有的竞争状况;供应商的议价能力;客户的议价能力;替代产品或服务的威胁 ;新进入者的威胁这五大竞争驱动力，决定了企业的盈利能力，并指出公司战略的核心，应在于选择正确的行业，以及行业中最

7、具有吸引力的竞争位置。 相应地，迈克尔•波特也提出了“三种通用战略”，包括成本领先、差异化和专注化，并说明由于企业资源的限制，往往难以同时追求一个以 上的战略目标。 中国企业家已经非常善于以低成本的方式进行竞争。按照大摩中国首席经济学家谢国忠的说法，中国企业在成本方面的固有优势和以低成本方式为主的竞争手段，已 使得在某些行业中国内的产品价格决定了其在全球的价格。正如波特指出的那样，成本领先战略的主要风险之一就来自于后来者的模仿。而出于种种原因，中国企业 目前大多处在全球产业价值链中附加价值比较低的制造环节，企业的模仿者过多，产品与服务过于同质化，从而形成无奈的竞争格局。 成本竞争的

8、苦果使很多企业家认识到需要新的竞争方式，如产品、技术或者经营模式创新来提高盈利能力与水平。波特为这类战略提供了系统化的思考方式，阐述了 企业应该在哪些点上建立竞争力，对于经营实践具有非常好的指导作用。对于中国的管理实践者而言，波特战略理论的意义更多在于阐明了企业战略性思考的重要 性。企业经营并不是具有杰克•韦尔奇所说的勇气就已足够，中国企业家缺的不是勇气，而是大胆决策前的谨慎思考，怎样选择最有利的战 场、时机和方式进行出击。 波特战略理论被视为80年度主流的战略理论，而商业社会日新月异的变化使得其理论在某些方面已经不太适合当今管理实践的需求。如他的战略观念将现有的产业 结构视为既定

9、，较少考虑产业变革以及相应如何建立长期竞争优势方面没有论述。 也正因为他假设的产业结构是比较确定的，“五力模型”很难用来分析迅速变化或前景不确定的某些行业。电信是一个典型的例子，技术的迅速发展、标准的不断变 化、政府管制政策的调整，使得产业充满不确定性，很难用波特的框架预测行业的竞争格局。 文/樊应斌经理（毕博管理咨询公司） 3哈默尔的思想 加里•哈默尔（Gary Hamel）是 Strategos 公司的董事长暨创办人，也是前伦敦商学院战略及国际管理教授。他是战略研究的最前沿大师，被经济学家誉为“世界一流的战略大师”。 1990 年，加里•哈默尔和普哈拉（C. K.

10、Prahalad）在哈佛商业评论上发表企业的核心能力。他认为和顾客所需要的最终产品不同，核心产品是企业最基本的核心零部件，而核心竞争力实 际上是隐含在核心产品中的知识和技能。从这个意义上说，企业的核心竞争力实际上是企业保持竞争优势的源泉，但是如何将这种核心竞争力转化为竞争优势，需要 一定的条件。 在两人合著的竞争大未来中，哈默尔指出，企业必须打破旧有的思想框架，以积极开放的胸怀去思考、接受不同的经 营架构，把握未来趋势、建立战略架构、组织核心能力，从而在创新中掌握竞争优势。在另一本著名的著作引导革命中，哈默尔提出企业的创新不是传统上所认 为的开发新产品或采用新技术，而是要产生“新概念”。因此企

11、业要积极开发新的概念，并将概念转为现实的企业核心竞争优势。 哈默 尔的主要战略思想在于积极建立并发挥企业的核心竞争力，中国企业尤其要重视这方面的学习。WTO之后，中国的企业面临巨大的竞争压力，从更深的层次上说， 这实际上是一种核心竞争力的竞争，如何定位企业的核心竞争力，是企业创造竞争优势的前提；在合理定位核心竞争力之后，则是如何发挥这种核心竞争力，在实践 中充分发挥竞争优势。这需要一种大的战略眼光，哈默尔的战略思想无疑很有指导意义：在具体的战略选择上，人们多关注技术上的创新，哈默尔则认为，概念上的 创新要优先于技术上的创新，概念创新可能更有效果。这就提供了一个全新的思路。 文/林嵩博士（清华大

12、学经济管理学院） 4克里斯坦森的思想 克莱顿•克里斯坦森（Clayton Christensen）是哈佛商学院的工商管理教授，他不仅是个杰出的管理学者，而且是身体力行的管理实践者。 克里斯坦森在研究中发现，许多优秀的企业曾经被人们崇拜并竭力效仿最终却在市场和技术发生突破性变化时，丧失了行业领先地位。而导致这些领先企业 衰败的决策，都是在它们被普遍视为世界上最好的企业的时候做出的。 克里斯坦森指出，良好的管理是导致这些企业衰败的原因。这一 结论出人意料，但却非常合理。这些企业被顾客的意志所左右，勇于投资新技术，用这些技术向其顾客提供更多他们所想要的那种更好的产品；它们认真研究市场的

13、趋势，系统地将资本投向那些可以保证最佳回报的创新上面。在这样的原则下，积极投资于突破性创新不是这些企业的理智的财务决策，所以绩优企业反而难以应对 突破性创新。 克里斯坦森提出了一套突破性创新原则，主要内容是： 创建一个围绕突破性技术的新的独立事业部门，不受主流客户的左右，而把自己融入那些需要突破性技术的产品的客户中。 把实现突破性技术商业化的责任，下放给规模恰好与目标市场相匹配的一个小一点的组织，从而更容易对小型市场上出现的成长机会做出反应。 既定的思维模式和已有的知识不足以支持对突破性变化进行判断，因此要有计划地学习所需要了解的东西。 组织潜能（组织运行程序 和价值观）的可塑性是有限的。分析

14、组织现有的潜能和缺陷，并创造一种新的潜能来解决新的问题。 密切关注市场趋势，了解主流客户如何使用产品，才能在所服务的市场上抓住竞争基础变动的关键环节。 这一管理思想对中国经理人有三个主要意义： 1 突破性创新是宏观经济增长中的核心个体经济动力。 2 被广为接受的良好的管理原则，实际上是因时而异的。克里斯坦森的思想可以帮助经理人员判断，什么时候应该遵从那些广为接受的优秀管理原则，什么时候采用其 他原则更合适。 3 在突破性创新原则的指导下，企业管理者可以同时做好两件事情，一方面保证企业近期内的健康运 行，同时动员足够多的资源，关注那些最终可能导致企业走下坡路的突破性技术。 文/邱琼（清华大学经济

15、管理学院） 5彼得斯的思想 “市场变得像时装、流行色一样不可捉摸，产品更新必须跟上这个毫微秒时代。”被财富和经济学家誉为“管理学大师的大师”的斯坦福大学企业管理 学博士汤姆•彼得斯（Tom Peters）如是说。 彼得斯认为：成功的企业各具特色，但其成功经验却都浅显平常，人人皆知，没有什么“新式武器”。他主张面向市场、面向顾客。企业的所有活动都要围着市场和 顾客转，而且要把顾客当成有血有肉的人，热爱顾客，满足顾客越来越特色化的特定需求，对顾客偏好的变化迅速做出反应，一切以顾客的感觉为依归。 客户服务的思想已经在中国企业中受到重视，这一思想也将成为中国企业生产销售的主导思想。 中国的

16、市场已不再是过去的需求单一的市场。顾客需求的多样性要求企业在进行所有经营活动时，从顾客角度出发，秉承顾客至上的信念进行决策，最大程度地满足 顾客需求，实现企业增长。竞争的白热化。愈演愈烈的竞争中，产品差别将不再是竞争的主要焦点。客户服务质量将成为竞争的关键，企业的客户服务做得越好，越 有可能在激烈的竞争中占上风。 全新销售时代的到来。传统的销售战略强调的更多是“我们的产品与竞争对手不同”，而未来销售时代 将是与顾客合作的时代，要合作，就要和顾客站在一起，为了顾客的利益销售，达成统一的目标，统一的战略，共同分享回报。 文/闫立罡博士（清华大学经济管理学院） 6明茨伯格的思想 亨利•明

17、茨伯格（Henry Minzberg）是加拿大著名管理学家，其管理思想也主要体现在组织管理和战略管理方面。 组织管理学方面，明茨伯格的主要贡献是对于经理工作的分析，经理工作的性质是他这方面的代表作之一。明茨伯格强调经理工作对组织的巨大作用，指出经理 在工作中担任的10种角色： 挂名领导、联络者、领导者、监听者、传播者、发言人、企业家、故障排除者、资源分配者和谈判者。 明茨伯格第一次从实证角度分析经理的活动，并在此基础上将经理的类型分为：联系人、政治经理、企业家、内当家、实时经理、协调经理、专家经理、新经理。 目前，中国职业经理人队伍还处在初创期，职业经理人对企业的作用逐步被认同。这种背景下，明

18、茨伯格关于经理工作对组织作用的分析，非常有助于职业经理人认 清自己的价值。同时职业经理人应依据自己的工作特点，准确定位自己的类型。随着信息技术的发展和在企业管理中的应用，经理在信息方面的角色发生了较大的变 化，监听者、传播者、发言人的工作占用的时间少了。 文/徐非（北京大学光华管理学院） 7柯林斯的思想 詹姆斯•柯林斯（James C.Collins）曾获斯坦福大学商学院杰出教学奖，先后任职于麦肯锡公司和惠普公司。与杰里.I.波勒斯合著了基业长青一书。书中提出了他的主要 管理思想。 “造钟，而不是造时”。柯林斯指出，“伟大的公司的创办人通常都是制造时钟的人，而不是报时的人。他们主要

19、致力于建立一个时钟，而不只是找对时机，用一种 高瞻远瞩的产品打入市场；他们并非致力于高瞻远瞩领袖的人格特质，而是致力于构建高瞻远瞩公司的组织特质，他们最大的创造物是公司本身及其代表的一切。” 大多数中国企业的领导人在“造钟”上都不成功。“造钟”就是建立一种机制，使得公司能靠组织的力量在市场中生存与发展，而不必依靠某个人、产品或机会等偶 然的东西。随着市场的进一步完善与规范，企业必须越来越依靠一个好的机制，包括好的组织结构、好的评价考核体系、好的战略管理等。 “利润之上的追求”与“教派般的文化”。所有伟大的公司都是“务实的理想主义者”，基业长青中写到，“利润是生存的必要条件，而且是达成更重要目的

20、的 手段，但对很多高瞻远瞩的公司而言，利润不是目的，利润就像人体需要的氧气、食物、水和血液一样，这些东西不是生命的目的。但是，没有它们，就没有生 命。”利润之上的追求在伟大的公司里，更是被“教派般的文化”灌输。对于中国企业来说，“利润之上的追求”不明确、不具体，动辄就是空洞的大口号。大部分 的中国企业没有意识到企业文化的重要作用。“教派般的文化”指的是伟大公司必须有很强的共同价值观，这是中国企业成为伟大公司的最大挑战。 “自家长成的经理人”。柯林斯经过研究后发现，“18家伟大的公司在总共长达1700年的历史中，只有四位CEO来自于外部”。“自家长成”的经理人熟悉 了解公司文化，更易带领公司进行

21、变革。从国内一些企业的经验来看，内部经理人容易接班，相反“空降兵”即外部经理人接班都不通畅。中国企业应在如何建立内 部晋升的机制、如何进行人员培养等方面投入更多的精力，使得“自家的经理人能成长起来”。 文/陈刚（中国科技大学商学院） 8汉默的思想 1993年，美国管理学家迈克尔•汉默（Michael Hammer）与詹姆斯•钱皮（James Champy）在公司重组：企业革命宣言中定义企业业务流程重组(Business Process Reengineering，简称BPR)：对企业的业务流程作根本性的思考和彻底重建，目的是在成本、质量、服务和速度等方面取得显著的改善，

22、使企业能 最大限度地适应以顾客、竞争、变化为特征的现代企业经营环境。 相对“劳动分工原理”和“制度化管理理论”等传统管理思想，BPR强调企业内充分发展与合作。核心内容可归结为： “重组”：实行横向集成，实行团队工作方式，纵向压缩组织，使组织扁平化，授权员工自行做出决定，推行并行工程。 强调顾客导 向：以顾客为中心考虑经营目标和战略导向，根据顾客需求考虑应设置哪些经营过程。 BPR在中国企业实施，必须首先具备三个主要条件： 1 管理者和员工素质必须提高。领导者要勇于革新，有强烈的市场竞争意识，能与公司内外进行有效沟通，深入领悟 BPR的内涵。在实施 BPR后，员工拥有更多决策机会，必须有相应的高

23、素质。 2 技术层次必须提高。目前，我国大多数企业信息技术应用层次低，生产技术落后。而BPR应用于现代企业管理，也有赖于信息技术的支持。 3 企业文化和经营理念的营造。BPR也在转变企业的经营理念，进而要求营造适宜的企业文化。 文/涂俊博士（清华大学经济管理学院） 9科特勒的思想 菲利普•科特勒（Philip Kotler）是现代营销的集大成者，被誉为“现代营销学之父”。他几乎成了营销学的同义词其经典著作营销管理一书已经成为包括中国在内的全球各 国商学院首选的营销教材，其本人也被公认为“20世纪50位最佳管理大师之一”。 科特勒致力于营销战略与规划、营销组织、国际市场营销及社会营销

24、的研究，其最新研究领域包括高科技市场营销，城市、地区及国家竞争优势研究等。 科特勒大约在10年前推出的营销大未来（原名社会营销）一书将营销理念从生产观念、产品观念、营销观念最终推进到“社会营销”阶段。在经济日益全 球化、世界更趋多极化、知识经济初露端倪的20世纪末和今天，人们看到的是这样一副景象：环境严重恶化、资源日益短缺、人口急剧增长、全球经济紧缩、社会 达尔文主义盛行、公共服务水平下降、艾滋病蔓延、电子垃圾花样百出，等等，所有这些都是社会营销学面临的课题。科特勒提出的“社会营销”观念，将营销推进 到了一个更高的层次。 在中国市场全面向买方市场过渡的情况下，科特勒的营销理论对推动营销普及和企

25、业营销水准的提升发挥了重大作用。如今，顾客需求、顾客价值、顾客忠诚、整合 营销、营销定位、全球营销等概念在国内已经流传很广，并逐步深入人心，许多企业已经或正在向“顾客导向型”企业转变，一批优秀的企业在全面提升营销能力后 已经成功走向了国际市场。 文/芮新国（MBA，麦肯特企业顾问公司高级营销顾问） 10科特的思想 约翰•科特（John P. Kotter）是世界领导与变革领域的权威，哈佛商学院终身教授。科特最重要的思想有下列两项： 1 领导和管理是两个截然不同的概念，管理者的工作是计划与预算、组织及配置人员、控制并解决问题，其目的是建立秩序；领导者的工作是确定方向、整合相关者、 激

26、励和鼓舞员工，其目的是产生变革。 2 企业文化对长期经营绩效有巨大的正相关性，文化变革是耗时且极端复杂的八步骤流程，包括：A.建立更强的紧迫感； B.成立指导联盟； C.形成远景和战略；D.传播变革远景；E.授权员工行动； F.创造近期成果； G.巩固成果并推行更多的变革； H.深植变革于文化中以上8个步骤必须依顺序执行，否则成功机会非常微小。 中国企业管理者一向对“领导”和“管理”区分不清，大家口中的“我的领导”或“本公司领导”，其实指的都是管理者，对于名词认识不清，自然扮演不好对应的 内涵。 中国企业少有长久的企业文化，当强人退休后，企业随之走向败亡之路，“富不过三代”。科特有大量数据支持

27、企业文化与经营绩效之间关系，值得我们深思反省。 大多数职业经理人对变革的认识仅停留在谁动了我的奶酪程度，远远不足以真正推动变革，科特提出的变革的八个步骤是我们必须了解的。世界十大管理大师诠释顶级企业成功秘诀 这10位卓越的管理大师，是在2004年被世界经理人网站评选出来，让我们的经理人尽快地了解管理的真谛，他们的著作，从不同角度诠释出当前西方企业管理 的精髓，也诠释出世界级企业成功的秘诀。管理就是沟通，管理的最高境界就是无管理。 对于中国众多企业而言，西方的管理经验不一定适用于中国的企业的管理，但我们知道，管理是相同的，万事万物都是有关联性、规律性的，相信这10管理大师的 影响力能够进一步推动

28、世界所有企业的管理发展进程。 彼得•德鲁克(PeterF.Drucker) 1.彼得•德鲁克教育背景：先后在奥地利和德国受教育，1929年后在伦敦任新闻记者和国际银行的经济学家。于1931年获法兰克福 大学法学博士。 思想/专长：现代管理之父 简介：自1971年起，一直任教于克莱蒙特大学的彼德•德鲁克管理研究生院。为纪念其在管理领域的杰出贡献，克莱蒙特大学的管理研究 院以他的名字命名。 评价/荣誉：2002年6月20日，美国总统乔治•W•布什宣布彼得•德鲁克成为当年的 “总统自由勋章”的获得者，这是美国公民所能获得的最高荣

29、誉。 服务过的客户包括：1937年移民美国，曾在一些银行、保险公司和跨国公司任经济学家与管理顾问。1942年到1949年任贝宁顿学院哲学教授和政治学教 授。1942受聘为当时全世界最大企业通用汽车公司的顾问。1950年起任纽约大学商业研究院管理学教授。 出版物：他于1946年将心得成果编辑为公司的概念一书出版，对大企业的组织与结构有详细而独到的分析。1954年出版管理实践一书，从此将管理 学开创成为一门学科(discipline)，从而奠定管理大师的地位。1973年出版的巨著管理：任务，责任，实践则是一本给企业经营者的系统化管 理手册，为学习管理学的学生提供的系统化教科书。德鲁克的著作多达30

30、余本，传播及130多个国家，甚至在前苏联、波兰、南斯拉夫、捷克等国也极为畅 销。 彼德•圣吉(PeterM.Senge) 2.彼得•圣吉教育背景：1947年出生于芝加哥，是麻省理工学院的博士 思想/专长：强调在工作场所中人的价值的基本定位 简介：是国际组织学习协会(SocietyforOrganizationalLearning，简称SoL)的创始人和主席。国际组织学习协会是一个由 致力于“人和组织的互赖发展”的企业、学者和顾问们所组成的全球性社团。 评价/荣誉：顶尖管理大师金融时报(2000年)十大管理大师之一商业周刊(2001年10月)被誉为继彼得•德鲁

31、克之后， 最具影响力的管理大师。 出版物：他的著作包括受到广泛赞誉的第五项修炼：学习型组织的艺术和实践(1990年)、与同事合著的第五项修炼实践篇：创建学习型组织的战略和方 法(1994年)，以及实用手册变革之舞：学习型组织持续发展面临的挑战(1999年3月)。2000年9月，他又出版了一本新的实用书籍学习的 学校：教育者、父母和关心教育人士的第五项修炼实用手册。其中，第五项修炼：学习型组织的艺术和实践被哈佛商业评论评选为在过去75年中影响最 深远的管理书籍之一。 约翰•科特JohnKotter 3.约翰•科特 教育背景：曾就读于麻省理工学院和哈佛大学。工作经历：197

32、2年开始任职于哈佛商学院。 思想/专长：领导与变革 简介：1980年被哈佛商学院授予终生教授，是哈佛大学历史上获此殊荣的最年轻的二人之一。 评价/荣誉：因改革哈佛商学院研究生课程设计而受到埃克森奖；因提出企业领导的新观点而获JSK奖；因撰写最佳哈佛商业评论文章而两次获麦肯锡奖；因著作 松下领导学而获财经时代的全球商务书籍奖 服务过的客户包括：高级微型设备公司(AMD)、美国运通(AmericanExpress)、ARCO、雅芳(Avon)、通用电气 (GeneralElectric)、IBM、摩托罗拉(Motorola)、壳牌石油(ShellOil)、索尼(Sony)等等。 出版物：领导究竟应

33、该做什么、领导变革、松下领导学、新规则、企业文化与经营业绩、变革的力量：领导与管理的差异、现代企业的 领导艺术、总经理、权力与影响、组织动态学、企业成功转型8部骤、废墟中站起的巨人、哈佛74年毕业生 迈克尔•波特(MichaelPorter) 4.迈克尔•波特教育背景：毕业于普林斯顿大学，后获哈佛经济学博士学位。 思想/专长：竞争战略思想 简介：波特博士的竞争战略课程是哈佛商学院必修课之一。他先后获过威尔兹经济学奖(WellsPrizeinEconomics)、格雷厄姆-都德奖 (GrahamandDoddAward)、亚当•斯密奖(AdamSmithAwa

34、rd)、查尔斯•库利奇奖 (CharlesCoolidgeParlinAward)等，还4获麦肯锡奖(McKinseyAwards)。 服务过的客户包括：波特博士不仅是瑞士信贷波士顿第一银行(CreditSuisseFirstBoston)、杜邦(DuPont)、英特尔 (Intel)、爱德华•琼斯(EdwardJones)、Navistar、宝洁(Procter&Gamble)、壳牌 (RoyalDutchShell)等公司的顾问，也在政府和国际组织的政策制定中扮演重要角色。1983年，他应邀出任里根总统 (RonaldReagan)的产业竞争委员会主席，开创了企业竞

35、争战略思想，引发了美国乃至世界的竞争力讨论热潮，带动了美国当时的经济复苏。 出版物：作为最备受推崇商学大师之一，波特博士撰写过17部书及70多篇文章。其中，竞争战 略(CompetitiveStrategy:TechniquesforAnalyzingIndustriesandCompetitors)一书 出版了53次，被译为17种文字；另一著作竞争优 势(CompetitiveAdvantage:CreatingandSustainingSuperiorPerformance)也再版32次 加里•哈默尔(GaryHamel) 5.加里•哈默尔思想/专长：伦敦商学院国际

36、战略管理 简介：加里•哈默尔是Strategos的创始人和董事长，也是伦敦金融学院“战略与国际管理”的访问学者。美国财富杂志也称他 为“当今商界战略管理的领路人”。在与他齐名的另一位管理学大师彼得•圣吉眼中，哈默尔是“西方世界在战略领域最具影响力的思想 家”。哈默尔还是“战略意图”(Strategicintent)、“核心竞争力”(Corecompetence)、“产业革命” (Industryrevolution)等革命性概念的提出者和实践者，他指导过数十家世界级的企业进行过战略再造和管理变革的项目。通过他卓越的管理 实践，“建立弹性组织”、“将革新打造成无处不在的企

37、业能力”、“改变规则和重塑产业形态”等理念正在不断地深入人心。 评价/荣誉：在2001年美国商业周刊“全球管理大师”的评选中，哈默尔荣膺第四。 服务过的客户包括： 出版物：哈默尔有影响的著作包括与普拉哈拉德合著的竞争大未来(Competingforthefuture)，该书曾被商业周刊评为“年度最佳 管理图书”，一时风行全球。他的启动革命(Leadingtherevolution)一书论述了一家公司应该如何在风云变幻的商界通过不断地创新来 增强自身的竞争力。 亨利•明茨伯格(HenryMinzberg) 6.亨利•明茨伯格教育背景：蒙特利尔的麦吉尔大学攻读机械工程学，麻

38、省理工大学管理学博士学位。 思想/专长：组织管理和战略管理 简介：麦吉尔大学管理学教授、欧洲管理学院组织学教授、战略管理学会主席。作为著名的自下至上的管理(bottom-upmanagement)理论带头 人。明茨伯格打破了习俗，确确实实地深入公司内部，去目睹商业中的交易。 评价/荣誉：他因为发表于哈佛商业评论的优秀论文而两次获得麦肯锡奖。他的第一篇获得麦肯锡奖的论文是管理者的工作：传说与事实，发表于1957 年；在1987年，明茨伯格又因为论文精雕战略而再次获得麦肯锡奖。 出版物：明茨伯格著有近100篇论文和近10部专著。组织管理学方面，明茨伯格的主要贡献是对于经理工作的分析，经理工作的性质

39、是他这方面的代表作之 一。 克里斯•祖克(ChrisZook) 7.克里斯•祖克教育背景：毕业于哈佛大学 思想/专长：战略性扩张 简介：哈佛商学院技术与经营管理和综合管理的双料教授，是全球著名战略咨询公司-贝恩公司的董事，兼任公司全球战略实施部总经理，领导该公司全球战略业 务。 出版物：著有回归核心，被喻为管理界第一部对战略性扩张行动进行深入研究的著作，它清楚地阐述了多元化战略和从核心扩张战略的区别及优劣，深入分析了 企业如何以核心业务为基础向相邻领域扩张，如何评估扩张战略，如何确保扩张战略能够赢利，如何打造可重复运用的扩张模式，执行扩张计划时必须考虑哪些因 素，如何通

40、过扩张实现业务和企业的转型等企业成长战略中最为重要的问题 汤姆•彼得斯(TomPeters) 8.汤姆•彼得斯教育背景：曾获美国康奈尔大学土木工程学士及硕士学位，斯坦福大学工商管理硕士和博士学位。 思想/专长：面向市场、面向顾客 简介：目前他积极参与国际管理学会、世界生产力协会和国际客户服务协会等国际组织的研讨活动，同时任汤姆？彼得斯公司董事长。他每年参加的研讨会近百场之 多，还为各种出版物撰写了数百篇文章。 评价/荣誉：汤姆？彼得斯在管理学界的地位无人能及。经济学人杂志称他为管理大师中的大师，商业周刊因他打破了传统的管理理念而称其为“商务的最 佳伙伴和最恐怖的梦魇”，

41、洛杉矶时报称“彼得斯是后现代企业之父”，财富杂志则干脆声称“我们生活在一个汤姆？彼得斯时代”。 服务过的客户包括：曾任白宫药品滥用问题高级顾问、麦肯锡公司顾问。 出版物：追求卓越代表作有：成功之路、寻求企业最佳管理法、探索企业成功之路、致富秘诀、卓越的浪潮、乱中取胜等。 诺尔•迪奇(NoelTichy) 9.诺尔•迪奇思想/专长：领导力变革 简介：密歇根商学院的教授，任全球领导力项目主任，同时也是世界知名的领导力变革专家。迪奇教授是通用电器公司克罗顿韦尔领导力发展中心的前任主席，这个 中心最近更名为约翰•F•韦尔奇领导力发展中心。 评价/荣誉：商

42、业周刊将他列为世界最有才华的10个管理大师之一。 出版物：在他最新作领导力循环：伟大的领导人教授公司取得成功一书中，他阐述了公司的领导者通过培训员工去赢得胜利的重要性。这本书已经由 HarperCollins出版社在2002年出版。迪奇教授的其它著作还包括领导力驱动、掌握你的命运和其他人也许会。 高登•唐诺森(GordonDonaldson) 10.高登•唐诺森教育背景：毕业于达特茅斯大学、弗吉尼亚大学与哈佛企管学院 思想/专长：领导学研究 简介：哈佛商学院的公司财务荣誉教授及资深副院长。一九五五加入哈佛商学院之前，他曾在加拿大曼尼托巴大学(UniversityofManitoba) 的商业学院执教。最近他曾经在股东总裁管理计划(Owner-PresidentManagementProgram)中教学，也在其它主管进修学程、商 学硕士学程及博士学程任教。 出版物：唐诺森曾写作许多本书，包括企业组织重整(CorporateRestructuring)、管理公司的财 富(ManagingCorporateWealth)，以及高阶主管的决策(DecisionMakingattheTop，与杰伊？罗许合 著)。