人力资源开发与管理.doc

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1、【精品文档】如有侵权，请联系网站删除，仅供学习与交流人力资源开发与管理.精品文档.人力资源开发与管理课 程 学 习 指 导 资 料编 写： 范逢春信息与技术经济管理适用专业：行政管理行政管理（公安行政管理方向）适用层次：专升本四川大学网络教育学院2003年10月人力资源开发与管理课程学习指导资料编写：范逢春审稿：罗哲审批：王建军本课程学习指导资料根据课程教学大纲的要求，参照现行采用教材人力资源管理（陈天祥主编，中山大学出版社，2001年）以及课程教学光盘，并结合远程网络业余教育的教学特点和教学规律进行编写，适用于行政管理、行政管理（公安行政管理方向）、信息与技术经济管理专业专科升本科学生。第一

2、部分 课程的学习目的及总体要求一、课程的学习目的：人力资源管理是一门有关如何管理人的科学，是从传统的人事管理演变而来。对人的管理是一切管理的前提，因为任何事都是人做出来的，要让人做事，首先就要管理好人。人力资源管理是对人力资源进行有效开发、合理配置、充分、利用和科学管理的制度的综合。它贯穿人力资源的整个运动过程。人力资源管理学是一门新兴学科，但是已成为管理类各专业的专业核心课程之一。对本课程的学习有助于学生系统掌握人力资源管理的原理、原则、方法，能够让学生对人力资源外在要素量的管理和对人力资源内在要素质（人的心理和行为）的管理有一个全面而深刻的理解，并能够对这些原理、原则和方法进行实际运用。二

3、、课程学习的总体要求：本课程的学习要求学生已经掌握管理学的一些基本原理，了解管理学的一些基本原则，能够应用管理学的一些基本方法，有较强的理论联系实际能力和较强的逻辑思维能力。通过本课程的学习，应该对人力资源管理的学科背景，以及人力资源管理的基本原理、手段和技术都有全面的把握。要求学生在本课程学习后，能够进行人力资源的预测与规划、工作分析与设计、人员的甄选与录用、合理配置和使用。第二部分 课程学习的基本要求及重点难点内容分析第一章：导论 1、本章学习要求：（1）应该熟悉的内容人力资源管理的学科性质。人力资源管理的主要内容。人力资源管理的基本手段：法纪手段、行政手段、经济手段、宣传教育手段和目标管

4、理手段。人力资源管理的基本技术：系统工程技术、调查技术、信息技术、电子计算机技术。（2）应该掌握的内容人力资源管理的重要性：从生产要素看人力资源开发与管理的地位和作用、经济增长方式的转变决定了人力资源开发与管理的核心地位、以人为中心是现代管理实践发展的共同趋势。（3）应熟练掌握的内容人力资源的概念。人力资源的特点：生物性、能动性、时效性、智力性、再生性、社会性。人事管理与人力资源管理的联系。人事管理与人力资源管理的区别：内容不同、工作性质不同、在企业中的地位不同。人力资源管理的基本原理：分类管理、系统优化原理、能级对应原理、互补增值原理、竞争强化原理、文化凝聚原理。2、本章重点难点分析（1）如

5、何理解人力资源的概念。答：所谓人力资源， 是指一个国家或地区范围的人口总体所具有的劳动能力的总和，或者说是指为该国家或地区创造物质财富和精神财富，所具有从事智力劳动和体力劳动能力的人的总称。它是包含在人体内的，可通过劳动过程释放出来的一种生产能力。 分析：人力资源概念的要点第一，人力资源的基础性内容是人力质量或个体劳动者，它包括体质、智力、知识、技能、经验及其这些要素与非智力因素构成的个性；第二，人力资源所具有的、从事智力劳动和体力劳动的劳动能力存在于人体之中，是人力资本的存量，劳动时才能发挥出来；第三，人力资源是一定范围的人口总体所具有的劳动能力的总和，它是一个宏观概念，又是一个经济范畴；第

6、四，人力资源具有质的规定性和量的规定性，它是数量与质量的统一。 （2）人力资源的特点是什么？生物性：人力资源的载体是人，从而决定了它是有生命的、“活”的资源，与人的自然生理特征息息相关。能动性：这是人力资源一个最重要的特征，是人力资源与其他一切资源最根本的区别。能动性主要表现在以下三个方面：自我强化、知识和技术更新、功利性投向。时效性：人力资源的形成、开发和利用都要受时间方面的限制。智力性：人类在劳动中创造了机器和工具，通过开发智力，使器官得到延长、放大，从而使自身的功能大大扩大。再生性：人力资源基于人口的再生产和劳动力的再生产而具有再生性。社会性：人力资源的形成、开发、配置和使用都离不开社会

7、环境和社会实践。（3）人力资源管理的基本原理有哪些？应如何理解？答：人力资源管理的基本原理有：要素有用原理、系统优化原理、能级对应原理、互补增值原理 、竞争强化原理、文化凝聚原理。理解：要素有用原理：要素有用原理的含义是：在人力资源开发与管理中，任何要素（人员）都是有用的，关键是为它创造发挥作用的条件。换言之，“没有无用之人，只有没用好之人”。系统优化原理：每一个组织都是一个系统，每一个组织机构、每一个管理者和每一个员工都是组织系统的要素。如果组织内的要素合理组合，就可以发挥整体功能大于部分之和的优势。如果不合理组合，则反之。运用系统优化原理应遵循以下几个原则： 整体性原则、 结构性原则、 层

8、次性原则、相关性原则、能级对应的原则：设立合理的能级结构，不同的能级应表现出不同的权力、责任、利益和荣誉。能级的对应不是一成不变的，它是一个动态的过程。 互补增值原理：作为群体，完全可以通过个体间取长补短而形成整体优势，达到组织目标。增值的客观标准是：1+12，甚至2。如果1+1=2，则说明没有增值；若1+12，则不仅没实现互补增值，而且发生了内耗减值。互补的内容主要包括：知识互补、能力互补、性格互补、年龄互补、关系互补、年龄互补。竞争强化原理应注意以下几点：竞争必须公平。竞争必须以组织发展为重要目标。 文化凝聚原理：组织文化是一个组织长期发展过程中，把组织内部全体成员结合在一起的行为方式、价

9、值观念和道德规范。它对组织成员具有巨大的凝聚作用，使组织成员团结在组织内，形成一致对外的强大力量。 3、本章典型题例：（1）现代人力资源开发与管理同传统人事管理的区别是什么？答：内容不同。内容不同的表现：传统的人事管理基本上属于行政事务性的工作，而人力资源开发与管理配合和保障企业总体战略目标的实现活动，传统人事管理范围有限，后者重视对人的能力、创造力和智慧潜力的开发和发挥范围大得多前者短期导向，后者要有预见性地管理前者主要由人事部门职员执行，后者全员参与前者很少涉及企业高层战略决策。而后者，并直接参与企业的决策工作性质不同。工作性质不同的表现传统的人事管理基本上属于行政事务性的工作，而人力资源

10、开发与管理配合和保障企业总体战略目标的实现活动传统人事管理范围有限，后者重视对人的能力、创造力和智慧潜力的开发和发挥范围大得多前者短期导向，后者要有预见性地管理前者主要由人事部门职员执行，后者全员参与前者很少涉及企业高层战略决策。而后者，并直接参与企业的决策。在企业中的地位不同。在企业中的地位不同传统的人事管理活动被看作是低档次的、技术含量低的、无需特殊专长的、谁都能掌握的工作，人事部门被看作是安置其他部门不能胜任的人员的场所，人事功能本身被贬低和轻视了。人力资源开发与管理直接参与企业的决策，关系到企业战略目标的实现，在企业管理中占有非常重要的地位。 4、本章作业：（1） 人力资源的概念是什么

11、？（2） 人力资源的特点有哪些？（3） 如何理解能动性室人力资源最重要的特点。（4） 人事管理与人力资源管理的联系和区别有哪些？（5） 如何理解分类管理原则？（6） 如何理解系统优化原理？第二章：组织设计1、本章学习要求（1）应熟悉的内容：影响组织设计的主要因素：企业环境 、企业战略、科技条件、人员素质、企业规模、企业文化。组织结构的形式：超事业部制 、矩阵制、立体多维结构。（2）应掌握的内容：组织设计的概念。组织设计的功能。组织设计的基本要求 。（3）应熟练掌握的内容：组织结构的内容：工作的专门化、部门化、管理层次和控制幅度、命令链、集权与分权、正规化。组织结构的形式：直线制、职能制(或称复

12、线制)、直线职能制、事业部制 。组织设计的程序：确定组织设计的基本方针和原则、职能分析和设计、职能分解、职务分析、管理控制、编制组织图、组织文件和工作规程。2、本章重点难点分析：（1）何谓管理层次与控制幅度？管理层次是指组织的纵向等级层次。有多少等级层次，就有多少管理层次。一般来说，组织结构中的纵向层次有高、中、低三个层次。控制幅度，是指一个领导者直接指挥和监督的部属人数。控制幅度少则三四人，多则十余人甚至更多。（2）何谓事业部制？事业部制主要适合哪几种类型企业？其优缺点是什么？n 事业部制：这是一种集权与分权相结合的体制，公司统一方针的确定与控制集权化，而方针的具体执行则是分权的。生产经营活

13、动按产品或地区来划分，设立经营事业部，每个事业部是一个利润中心，实行独立核算，自负盈亏。事业部受公司计划核算的严格控制，对公司负有完成利润计划的责任，但在生产经营上则拥有相应独立的权力。它主要适合以下公司：多种经营公司。其业务范围往往涉及许多生产领域或行业，如德国西门子公司的经营范围涉及发电、通信、电脑、医疗设备、电子元器件等领域，实行事业部制最理想。n 单一行业多种产品公司。如美国IBM公司。是专门生产电子计算机的，但对不同的客户需要设计不同的系统，因此该公司按 15个行业划分成不同的事业部，如设在休斯敦的分公司是专门负责石油行业客户需要的。n 由主要产品线组成的大型联合企业，如我国的东风汽

14、车集团公司包括总厂及许多部件厂、配件厂。 事业部制的优缺点： 事业部制的优点：第一、有利于调动各部门的积极性。第二，便于协调。第三，有利于加强企业的适应能力和竞争能力。第四，有利于培养具有整体领导能力的经营人才。第五，有利于高层管理从日常的经营事务中解脱出来，集中精力研究企业的长期发展战略。事业部制的缺点：第一，容易滋长本位主义。各事业部之间的人员调动、技术及管理方法的交流会遇到阻力。第二，容易产生短期经营行为。各事业部会为完成总部的利润指标而减少研究开发、人员培训、设备改造和更新等方面的费用，影响企业发展的后劲。第三，由于各事业部都要设置一套职能机构，造成机构的重复，可能导致总编制及管理费用

15、增加。第四，管理基础工作要求较高，否则容易发生失控。 3、本章典型题例分析：（1）组织设计的程序主要分为那几个步骤？请具体阐述。答：组织设计主要有6个步骤：确定组织设计的基本方针和原则。这就是根据企业的战略、任务、目标以及企业的外部环境和内部条件，确定企业组织设计的基本思路，规定一些主要原则和主要参数。职能分析和设计。这就是确定为了完成企业的任务和目标而需要设置的各项管理职能，特别是其中的关键职能；确定公司总的管理职能及其结构，并把它们分解为各项具体的管理业务和工作；职能分解。通过将各项职能具体化，使之能够执行和落实。职能分解可采取逐级分解的方法。所谓“逐级分解”，一般可分为三级。职能设计工作

16、所列出的具体职能为一级职能；为完成一级职能而必须开展的几个方面的管理工作为二级职能；将二级职能分解，就可具体化为业务活动。职务分析。所谓职务分析，是指经过分析和研究，确定企业内部各个职务的性质、内容、工作方法以及该职务的任职条件的一种管理活动。职务分析的结果，是一套职务说明和职务规范。是指经过分析和研究，确定企业内部各个职务的性质、内容、工作方法以及该职务的任职条件的一种管理活动。职务分析的结果，是一套职务说明和职务规范管理控制。以组织目标为导向，对于偏离组织目标的组织机构设计应立刻予以修正。建立组织的标准工作规范，也就是组织正常运作时的标准程序和方法。制定采取纠正行动的程序，也就是当组织运作

17、程序和方法出现偏差时进行相应调整所应遵循的程序。编制组织图、组织文件和工作规程。组织图是用图示的方法显示组织的层次、职能单位、职务间关系、沟通关系以及控制范围等。其中最常用的是组织结构图，它因简明、清晰、标准和易懂而被广泛采用。组织文件是指为明确组织运行和实施管理的一系列规定、章程和制度。工作规程有：生产技术标准，它是对产品或工程施工在质量、技术、规格等方面所作的规定；生产技术规程，它是有关程序和方法方面的标准；定额标准，它是企业在一定的生产技术条件下，对人力、物力、财力、时间的占用和消耗应遵守的标准，又叫技术经济定额；管理标准，它是为了更好地行使计划、组织、控制等管理职能，对各项管理工作(主

18、要是各项专业管理工作)所作的各种详细规定。4、本章作业：问答题：（1）何谓组织设计？（2）影响组织设计的主要因素有哪些？（3）在进行组织设计时，应着重做好哪些方面的工作？（4）部门划分的基本方法有哪些？（5）组织结构有哪些基本形式？各自的适用范围和优缺点是什么？（6）组织设计主要包括几个步骤？第三章：职务分析1、本章学习要求：（1）应熟悉的内容职务分析的作用：有利于合理使用员工，有利于避免人力资源浪费和提高生产效率，有利于员工培训，有利于科学评价员工的工作实绩，有利于设计出合理的工资、奖酬、福利制度，有利于制定科学的人力资源规划。（2）应掌握的内容职务分析的概念。职务分析方法：工作实践法、观察

19、法、访谈法、问卷调查法 、工作日记分析、典型事例法、功能性工作分析法。（3）应熟练掌握的内容 职务分析过程中相关术语：工作要素、任务、职责、职位、职务、职业、职系、职组、职门、职级、职等。职务分析的程序：职务分析的目标选择与组织、制定职务分析的计划和方案、如何搞好职务分析的信息收集和分析、职务分析的结果表达、运用职务分析的结果、控制阶段。职务说明书：职务描述、职务规范、编写职务说明书的几个事项。2、本章重点难点分析：（1）什么是职务分析？它的作用是什么？答：职务分析，又称工作分析，是指对某特定的职务做出明确规定，并确定完成这一职务需要什么样的行为的过程。也就是说，它是了解一个职务的管理过程，是

20、对该职务的工作内容和工作规范的描述和研究过程，即制定职务说明和职务规范的系统过程。作用有：有利于合理使用员工。有利于避免人力资源浪费和提高生产效率。有利于员工培训。有利于科学评价员工的工作实绩。有利于设计出合理的工资、奖酬、福利制度。有利于制定科学的人力资源规划。（2）职务分析的6个相互联系的阶段是什么？各自有哪些工作。答：职务分析第一步：搞好职务分析的目标选择与组织：其主要内容有：确定所获取工作信息的使用目的、确定职务分析时信息收集的类型和范围、选择职务分析人员、取得认同和合作 、制定规范用语 。职务分析第二步：制定职务分析的计划和方案。其主要内容有：建立职务分析的计划、选择分析的目标职务、

21、选择信息的来源、确定信息收集方法的选择职务分析第三步：搞好职务分析的信息收集和分析。其主要内容有：进行职务分析的信息收集、进行职务分析的信息分析。职务分析的第四步：搞好职务分析的结果表达。其主要内容有：了解编写职务说明书的主要目的、弄清职务说明书的内容、注意编写职务说明书的事项 职务分析的第五步：运用职务分析的结果。“抽屉式”管理：形容在每个管理人员办公桌的抽屉里，都有一个明确的职务说明书，每人的职、责、权、利都一目了然。根据职务分析的结果，制定人力资源管理的各种应用性文件，使职务分析的成果运用到工作实际中去。职务分析的第六部：控制阶段。职位分析活动的控制贯穿整个职位分析的过程，其目的是纠正可

22、能出现的偏差。（3）编写职务说明书的有哪几个注意事项答：内容可依据职务分析的目的进行调整，可简可繁。可以用表格形式表示，也可采用叙述型。需个人填写的部分，应运用规范术语，字迹要清晰。地方不够，可续页。使用浅显易懂的文字，用语要明确，不要模棱两可。评分等级也要依实际情况而设定。运用统一的格式，注意整体的协调，做到美观大方。 3、本章典型例题分析：（1）职务分析的方法有哪些？请分别予以介绍。工作实践法：这是工作分析者通过直接参与某项工作，从而细致地、深入地体验、了解、分析工作的特点和要求以达到工作分析的目的的方法。观察法：是指由有经验的人，在工作现场运用感觉器官或其他工具，观察员工的实际工作过程，

23、用文字或图表形式记录某一时期工作的内容、程序、形式和方法，并在此基础上分析有关的工作因素，达到分析目的的一种方法。访谈法 （面谈法）：这是一种通过分析者与任职者之间面对面地交谈获得工作信息来达到职务分析的目的的方法。面谈法有三种形式：个别员工面谈法；集体员工面谈法；主管领导面谈法。问卷调查法：调查问卷设计的要求是，首先明确要获得何种信息；把将要获取的信息化为问题，每个问题的目的要非常明确，词句简洁，必要时可附加说明，问卷设计应尽量规范化，问题不宜提得太多。 典型事例法：这是由职务分析专家向一些对某职务各方面情况比较了解的人员进行调查，要求他们描述该职务半年到一年内能观察到并能反映其绩效好坏的一

24、系列事件（典型事例）来获得工作信息，从而达到分析目的方法。 工作日记分析：为了解职工实际工作内容、责任、权力、人际关系及工作负荷，可要求员工坚持记工作日记，然后加以分析。功能性工作分析法：这一分析法的核心是要对每一项工作按照承担此工作的员工与资料、人以及物之间的关系来进行等级划分。 4、本章作业：问答题：（1）什么是职务分析？（2）它的作用是什么？（3）（1） 职务分析的内容是什么？（4）进行职务分析的程序是什么？（5）进行职务分析的方法有哪些？（6）什么是职位说明书？（7） 职务分析的方法有哪些？第四章：人力资源规划1、本章学习要求：（1）应熟悉的内容人力资源规划的定义及其三层含义。人力资源

25、供给预测的方法：人员核查法、人员替换图、马尔科夫模型。（2）应掌握的内容人力资源规划的作用：确保组织生存发展过程中对人力资源的需求、有利于组织制定战略目标和发展规划、更好地控制人工成本、有利于人力资源管理活动的有序化、有利于调动员工的积极性和创造性。（3）应熟练掌握的内容人力资源规划的内容：晋升规划、补充规划、培养开发规划、配备规划、工资规划、员工生涯规划。人力资源规划的程序：核查组织现有人力资源、预测组织人力资源需求、预测组织人员拥有量、确定人员净需要量 、制定人员供求平衡规划政策、确定实现人力供求均衡的执行计划、执行反馈和控制、评估人力资源规划。人力资源需求预测：人力资源需求预测的解释变量

26、、人力资源需求预测的主要技术：直觉预测法、比率分析法、德尔菲法。2、本章重点难点分析：（1）什么是人力资源规划？它有什么作用？答：人力资源规划的概念：所谓人力资源规划，就是科学地预测、分析组织在变化的环境中的人力资源需求和供给状况，制定必要的政策和措施以确保组织在需要的时间和需要的岗位上获得所需要的人力资源（数量和质量）的过程。人力资源规划概念的三层含义 ：一个组织所处的环境是不断变化的；企业应制定必要的人力资源政策和措施，以保证对人力资源需求的满足；在实现组织目标的同时，要满足员工个人的利益。人力资源规划的作用：确保组织生存发展过程中对人力资源的需求：组织的外部环境不断地变化和运动，使组织需

27、要人力资源规划。企业内部的其他因素也在不断变化，使组织需要人力资源规划。从较长时期来看，大多数企业处于不稳定的发展状态下 ，需要人力资源规划。 有利于组织制定战略目标和发展规划：科学的人力资源规划，有助于高层领导了解组织内目前各种人才的余缺情况以及在一定时期内内部抽调、培训或对外招聘的可能性，从而有助于他们进行决策。 更好地控制人工成本：如果没有人力资源规划，不对企业的人员结构，职务布局等进行合理的调整，势必造成企业的人工成本上升，企业效益下降，影响企业经营战略的实现。 有利于人力资源管理活动的有序化 ：如果没有人力资源规划，那么，组织什么时候需要补充人员，补充哪个层次的人员，如何避免各部门人

28、员提升的机会不均等，以及如何组织培训，等等，都会出现很大的随意性和混乱。 有利于调动员工的积极性和创造性：只有在人力资源规划的条件下，员工对自己可满足的东西和满足的水平才是可知的。当组织所提供的与员工自身所需求的大致相符，他们就会努力追求，在工作中表现出主动性、积极性和创造性。 （2）人力资源规划的内容有哪些？请分别给与解释。答：人力资源规划的内容有：晋升规划、补充规划、培养开发规划、配备规划、工资规划、员工生涯规划。晋升规划：晋升规划就是根据组织的人员分布状况和组织的层级结构，制定人员的提升政策。晋升规划对于调动员工的积极性是非常重要的，体现了劳动力使用的经济原则 。晋升规划一般由晋升比率、

29、平均年资、晋升时间等指标来表达。晋升规划是分类制定的，并影响到每个员工。晋升规划应尽可能做到全面均衡、公平公开。补充规划：补充规划是指组织根据组织运转的实际情况，合理地在中长期内把组织可能产生的空缺职位加以补充的活动。补充规划与晋升规划有密切的关系，因为晋升也是一种补充，只不过补充源在组织内部。培养开发规划：培养开发规划是为了企业组织中长期的发展所需补充的空缺职位而事先准备人才，是为了更好地使用人与工作相适应而进行的活动。 配备规划：组织内的人员在未来职位上的分配，是通过有计划的组织内部人员水平流动来实现的，这种流动计划就是配备规划。某种职位上的人员需要同时具备其他类型职务的经验知识时，就要进

30、行有计划的水平流动。当上层职位较少而等待提升的人较多时，通过配备规划加强水平流动，既可以减少他们对固定工作的不满，又可以等待上层职位空缺的出现。当人员过剩时，通过配备规划可以改变工作分配方式，从而减少负担过重的职位数量，解决企业组织中工作负荷不均的问题。 工资规划：工资规划对于确保组织的工人成本与组织的经营状况保持在一个恰当的水平，有着重要的作用。 员工生涯规划：员工生涯规划是指一个人工作生涯的人事程序。通过生涯规划，把个人的职业发展与组织的发展结合起来，这无论对个人还是组织都具有重要的意义。 3、本章典型例题分析（1）如何制定人员需求平衡规划政策？答：所谓制定人员供求平衡规划政策是指根据供求

31、以及人员净需求量，制定出相应的规划政策，以确保组织发展的各时间点上供给和需求的平衡。 当需求大于供给时的主要规划政策：培训本企业员工，对受过培训的员工根据情况择优提升补缺并相应提高其工资等待遇；进行水平性岗位流动，适当进行岗位培训；延长员工工作时间或增加工作负荷量，给予超时超工作负荷的奖励；重新设计工作以提高员工的工作效率；雇用全日制临时工或非全日制临时工；改进技术或进行超前生产；制定招聘政策，向组织外进行招聘。当出现人力过剩时的主要规划政策：永久性地裁减或辞退职工；关闭或临时性关闭一些不盈利的分厂或车间；进行提前退休；通过人力消耗缩减人员（劳动力转移）；重新培训，调往新的岗位，或适当储备一些

32、人员；减少工作时间（亦减少相应工资）；由两个或两个以上人员分担一个工作岗位，并相应地减少工资。4、本章作业问答题：（1）什么是人力资源规划？它的主要内容有哪些？（2）人力资源规划的地位和作用是什么？（3）人力资源规划的程序是哪些？（2） 如何进行组织现有人力资源状况分析？（5）人力资源需求预测的技术有哪些？（3） 人力资源评估的一般内容有哪些？（7）职业生涯阶段有哪几个？（8）组织如何参与职业生涯发展计划？第五章 人力资源招聘与甄选 1、本章学习要求：（1）应熟悉的内容招聘人员的选择：招聘人员的组成、招聘人员的要求。真实工作预览：真实工作预览的含义、真实工作预览的方式、真实工作预览的作用、真实

33、工作预览的要求。招聘过程管理与招聘周期。（2）应掌握的内容招聘筛选金字塔。人员招聘的要求：符合国家的有关法律、政策和本国利益，确保被录用人员的质量，努力降低招聘成本，提高招聘的工作效率，内部优先原则。人员招聘工作的一般程序。招聘的门槛设计。（3）应熟练掌握的内容人员招聘工作责任的划分。求职申请表的设计。招聘渠道的类型与选择：招聘广告、职业介绍机构、猎头公司、校园招聘、员工推荐与申请人自荐、临时性雇员。人员招聘的方法：对申请人的背景调查、测评方法、面试方法。2、本章重点难点分析：真实工作预览的含义、方式、作用和要求是什么？答：真实工作预览的含义：组织在吸引工作申请人时，不要只宣传组织好的一面，同

34、时要注意让申请人了解组织不足的一面，以便申请人对组织的真实情况有一个全面的了解 。真实工作预览的方式：组织可以使用小册子、录像带、光盘、广告和面谈等方式开展真实工作预览。 真实工作预览的作用：通过展示组织真实的未来工作情景可以使申请人先进行一次自我筛选，减少离职率。可以使工作申请人在他们加入到组织后，不会产生强烈的失望感，而会增加他们工作的满意程度、投入程度和长期服务的可能性。真实的未来工作情景可以使工作申请人及早做好思想准备。组织向申请人全面展示工作情景，会使工作申请人感到组织是真诚的，可以信赖的。真实工作预览的要求：内容的真实性；详细程度，组织不应仅仅给出类似休假政策和公司的总体特征这样一

35、些宽泛的信息，还应包括日常的工作环境等细节问题；内容人全面性，应对员工的晋升机会、对工作的监督程度和各个部门的情况进行介绍；对工作申请人关心的问题应给予回答。2、招聘过程管理的原则有哪些？答：申请书和个人简历在按规定的时间递交给招聘部门，以免丢失。每个申请人在招聘过程中的某些重要活动（如来公司见面）必须按时记录。组织应及时对申请人的申请作出书面答复。申请人与组织就有关聘用条件的讨价还价以公司公布的条件为依据，并及时记录。没有接受组织提供的聘用条件的申请者的有关材料应保存一段时间。3、人员招聘的要求有哪些？答：符合国家的有关法律、政策和本国利益。在招聘中应坚持平等就业，双向选择，公平竞争，禁止未

36、成年就业，照顾特殊人群，先培训后就业，不得歧视妇女等原则。由于组织的原因订立无效劳动合同或违反劳动合同时，组织应承担责任。确保被录用人员的质量。要根据企业人力资源规划工作需要和职务说明书中有关任职人员资格的要求，运用科学的方法和程序开展招聘活动，以保证被录用人员的质量。 努力降低招聘成本，提高招聘的工作效率。招聘成本包括：招聘时所花的费用，即招聘费用；招聘不慎、重新再招聘时所花费的费用，即重置费用；因人员离职给企业带来的损失，又称为机会成本。 内部优先原则： 内部选拔为主兼顾外部招聘的政策：从内部招聘员工优点：招聘风险小，成本低，有利于调动组织内部员工的积极性和增强组织的凝集力，还便于原有员工

37、利用自己的经验迅速适应工作，开拓新局面。3、本章典型例题分析（1）求职申请表的内容大致有哪些？答：个人情况，如姓名、年龄、性别、婚姻、地址及电话等。工作经历，包括目前的任职单位及地址，现任职务、工资、以往工作简历及离职原因。教育与培训情况，包括本人最终学历、学位、所接受过的培训。生活及个人健康情况，包括家庭成员，同本企业职工有否亲属关系，健康情况须医生说明。其他。4、本章作业问答题：（1）如何选择招聘人员？（2）什么叫作招聘筛选金字塔？（3）人员招聘的一般程序是什么？（4）如何设计求职申请表？（5）招聘渠道的类型有哪些？请选择2种分析其优缺点。第六章：员工培训与发展1、本章学习要求（1）应熟悉

38、的内容现代企业员工培训的新趋势。员工职业发展的含义。员工职业发展计划的作用。（2）应掌握的内容职前教育的内容：对企业本身的简介、与新员工自身的工作紧密相关的信息、组织的有关政策、与新员工自身发展有关的方针政策、部门的责任、对组织进行参观。职前教育的跟踪检查的内容。职前教育中容易出现的问题。培训需求分析的含义。（3）应熟练掌握的内容培训需求分析的内容。组织层面培训需求分析的内容。作业层面培训需求分析的方式。个人层面培训需求分析的内容。培训的实施：、确立培训目标、拟定培训计划、选择受训者、培训的形式、培训的方法、培训的实施、培训效果的评估、培训激励政策。员工职业发展计划的类型。员工职业发展计划的制

39、订。评价中心。员工职业发展计划管理。2、本章重点难点分析本章重点难点分析（1）职前教育的内容应包括哪些？答：对企业本身的简介。包括企业的历史、概况、业务内容、发展的前景等；企业的组织结构及管理链条；企业的目标、经营目的、宗旨；新员工的努力工作对实现这些目标和目的的重要性。与新员工自身的工作紧密相关的信息。新员工所在部门的功能；新员工的工作职责；他(她)的工作与部门中其他人的工作的关系；与工作相关的设备、工作的地点、工作时间安排；安全规定；绩效标准；工资单的解释组织的有关政策，如工休规定、假期时间及安排、带薪假日、请病假的规定、病假的待遇、代班规定、用餐及休息规定等。与新员工自身发展有关的方针政

40、策。晋升、工作评估、生涯发展机会、其他的组织政策。部门的责任。如他们所在的工作小组的贡献对整个组织运作的作用，所在的部门与其他部门的关系，与他们一起工作的老员工、领班和主管。对组织进行参观。了解企业的环境、新员工更有效地完成其工作的地方、与新员工有联系的部门的位置等。（2）员工培训的形式和方法有哪些？ 答：培训的形式：脱产培训 、在职培训、学徒培训、业余学习。培训的方法：讲授法：教师通过语言表达，系统地向受训者传授知识，期望受训者能记住其中的特定知识和重要观念。演示法：演示法是借助一定的实物和教具，通过实地示范，使受训者了解某种工作是如何完成的。 讨论法：讨论法是通过受训者之间的讨论来解决疑难

41、问题，巩固和扩大学习的知识。 视听法：视听法就是利用幻灯、电影、录像、录音、电脑等视听材料进行培训的方法。角色扮演法：角色扮演法是设定一个最接近状况的培训环境，指定参加扮演者的角色，借助角色的演练来理解角色的内容，从而提高主动地面对现实和解决问题的能力。案例法：案例法是借助一定的视听媒介，如文字、录音、录像等，描述客观存在的真实情景，然后就其中存在的问题展开讨论、分析，从而提高人们观察问题和解决问题的能力的方法。3、本章典型例题分析（1）员工职业发展道路的类型有哪些？进行职业发展管理应注意哪些问题？答；职业发展道路的类型：根据职业领域的不同划分，可以分为专业技术型发展道路与行政管理型发展道路。

42、专业技术型发展道路：选择这一道路的人以工程、财会、销售、生产、人事、法律等职能性专业作为发展方向，要求他们有一定的专门技术知识和能力，并需要有较好的分析能力，这些都需要较长期的培训与锻炼才能具备。行政管理型发展道路：把管理这个职业作为自己的目标，对地位和影响力，以及与它们相伴生的威望、荣誉和待遇等感兴趣。这类人往往比较善于与人打交道和通过处理人际关系解决问题。根据职业道路的发展方向，可以分为纵向型发展道路、横向型发展道路和核心型发展道路。纵向型发展道路，这是指企业组织内员工个人职务等级的升降；横向型发展道路。这是指组织中各平行职能部门间的个人职务的调动；核心型发展道路，这是由组织外围逐步向组织

43、内圈方向发展。职业发展管理应注意的问题：提高对职业发展管理的认识；个人职业发展与组织发展相结合，个人的职业发展离不开组织的发展，使组织的目标、需要与员工个人的目标、需要有机地结合起来，这是职业发展管理有效性的关键；对员工一视同仁，提倡公开而平等的竞争；注意对不同职业发展阶段的员工的不同指导和关心。4、本章作业问答题：（1）什么叫人力资源培训？它的类型有哪些？（2）人力资源培训的作用和目标是什么？（3）如何进行人力资源需求分析？（4）人力资源需求分析的基本的要素有哪些？（5）如何进行人力资源培训规划的设计？（6）人力资源培训的方法、技术有哪些？（7）如何进行人力资源培训的评估？第七章：绩效考评1

44、、本章学习要求（1）应熟悉的内容绩效考评的含义。绩效考评的功能：控制功能、激励功能、开发功能、沟通功能。（2）应掌握的内容绩效的含义。绩效的特点：多因性、多维性、动态性。绩效考评系统的构成：定义绩效、考评绩效、反馈绩效。有效的绩效考评系统的要求：敏感性、可靠性、准确性、可接受性、实用性。（3）应熟练掌握的内容绩效考评方法的基本类型。绩效考评方法：排序法、量表法、关键事件法、行为对照表法、行为锚定评价法、目标管理法、评语法。绩效考评的实施：实施绩效考评过程中的职责分工、考评者的选择、培训考评者、考评时间的确定、考评结果的信度和效度、常见的考评误差、评结果的反馈。2、本章重点难点分析（1）绩效的含

45、义及特点是什么？答：绩效的含义：员工的工作绩效，是指员工经过考评并被企业认可的工作行为、表现及结果。对组织而言，绩效就是任务在数量、质量和效率等方面完成的情况；而对员工个人而言，绩效则是上级和同事对自己工作状况的评价。 绩效的特点第一，多因性。员工的绩效主要受以下四个因素的影响：一是能力；二是激励；三是机会；四是环境。第二，多维性。多维性是指一个员工的工作绩效要从多方面考察，不能只看一个方面。 第三，动态性。动态性是从时间上来说的，员工的绩效会由于员工的能力、激励状态以及环境因素的变化而处于动态的变化之中 。（2）如何合理实施绩效考评过程中的职责分工？答：人力资源管理部门在绩效考评中的职责：设

46、计、试用、改进和完善绩效考评方案；、组织宣传考评方案的内容、目的和要求，并对考评者进行培训；督促、检查和协助各部门按计划实施考评；及时收集各种考评信息，并对它们进行整理和分析；根据考评结果和组织的人事政策，向决策部门提供人事决策的依据和决策建议；负责所有考评资料的档案管理。其他管理部门在绩效考评中的职责：负责实施本部门的考评工作；审核本部门员工的考评结果，对考评的最终结果负责；协调和解决本部门员工在考评中出现的各类问题，向本部门员工解释：向人力资源管理部门反馈本部门员工对考评方案的看法和意见；根据考评结果和组织的人事政策做出本部门职权范围之内的人事决策。企业高层领导在绩效考评中的职责：重视考评

47、工作并给予充分的政策支持；关注考评的内容和考评方案的设计，并给予指导，使绩效考评与企业的发展战略、企业文化所倡导的目标相一致；在制定人力资源政策时，要注意与绩效考评工作的关联性从而保证绩效考评工作发挥应有的职能。（3）何谓考评结果的信度、效度？如何提高考评结果的信度、效度？答：所谓信度是指考评结果的一致性(不因所用考评方法和考评者的改变而导致不同结果)和稳定性(不长的时间间隔之内重复考评所得的结果相同)。 考评结果的效度是指考评所获得的信息及结果与考评的工作绩效之间的相关程度。 如何提高考评结果的信度对考评者进行统一的培训，保证他们对考评内容的理解一致和对考评标准的把握准确；尽量采用全方位的，360度考评，对同一维度的考评内容从不同的角度进行考评；如果可能，每隔一周进行重复考评；在设计考评方案和考评方法时尽量采用考评格式和程序的标准化以及考评标准的量化。如何提高考评结果的效度：在设计考评方案时，要做到考评维度的全面并使各维度的权重能反映实际情况；用具体、明确、容易理解的词语和指标来定义内容；要让真正了解待评职务的人参与设计；善于听取来自各方面的建议和意见；加强对考评者的统一培训