中阶主管管理攻略Update.doc

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1、【精品文档】如有侵权，请联系网站删除，仅供学习与交流中阶主管管理攻略Update.精品文档.中阶主管管理攻略HR/2009.09目 录致各主管的一封信.04第一篇 日常管理问题各个击破. .05攻略一 指导部属. .06攻略二 赞美部属.08攻略三 正面处理部属诉怨.10攻略四 团队领导.12攻略五 用人授权.14攻略六 决策周延性.15攻略七 部属初犯处理.16第二篇 案例剖析.18类型一：员工情绪安抚及诉怨处理.19类型二：对下属工作进度Delay处理.23类型三：优秀员工离职处理.27类型四：如何对下属进行有效的工作教导.29类型五：调换岗位或工作变更处理.35类型六：生产问题.36致各

2、主管的一封信亲爱的主管：2009年行动领导研习营系列课程在大家的积极参与下已圆满结束！为了更轻松地解决各主管在平时工作中的遇到的种种困扰，我们根据ALP课程上讲师授课、学员讨论及课后各主管撰写的发生在自己身上的真实案例制作了该管理攻略。希望透过此份管理攻略，对各主管的日常管理工作有所帮助；更希望她能够带给您不一样的惊喜！真诚地期盼您的进步！达运精密工业有限公司行政部2009年9月第一篇日常管理问题各个击破行动领导研习营常见问题各个击破攻略一: 指导部属提升工作能力的过程，能运用“说明”“示范”“练习”，搭配“赞美”与“跟进”的方式进行。无法做好的原因分析-讲师分析未将指导步骤内化成行为惯性，导

3、致随意性指导。过度地在意被指导者的反应。对于被指导者的准备度判断有误。未作指导前的动机沟通。无法做好的原因分析-学员课中探讨1. 主管语言表达不佳。2. 自保心态。3. 下属自我意识很强。4. 没有时间及时赞美。5. 没有给下属足够的成长空间。6. 主管自身经验，能力不足（含专业技能）。7. 部属与主管无共识。8. 部属意愿低。9. 没有事前判断部属成熟度，因材施教。10. 赞美跟进没做好。11. 要求比较严格，部属没有达到被赞美的要求。12. 没有用心去听部属的要求(说明)。13. 示范不到位。14. 部属不肯正确接受说明的方式。15. 产能压力过大，无法照顾员工情绪。16. 没有站在部属的

4、立场，考虑下属的诉求。17. 员工是新人，没有赞美的前提，亦无赞美事实。18. 工作量大，时间长，工作疲劳，员工及主管缺乏沟通时间。19. 离职率高。20. 部属要求太高(物质及工作)。21. 想给部属独立思考解决问题的机会。22. 工作项目接踵而至，导致无暇进行工作指导及工作项目跟进，使工作“有头无尾”。23. 部属缺乏反馈。改善行动建议-讲师分析 “说教练赞跟”要形成口诀。应先判断是能力问题?还是技能问题?从需不需要指导、如何指导、指导步骤的深度来执行。对于资深员工但能力不足需要指导者，更应事先作教导前沟通说明动机。改善行动建议-学员课中探讨1. 培养接班人。2. 合理安排时间。3. 充分

5、授权。4. 加强自身专业技能学习。5. 事前加强沟通适时跟进。6. 教导种子人员。7. 找更具能力人员教导，适当放权。8. 了解部属需求，培养与部属之间感情。9. 适时给予适当的赞美。10. 按照部属的级别分别指导。11. 提前作好员工需求，依需求拟订员工教导计划。12. 建立反馈机制。13. 工作管理横向及纵向要兼顾到自我管理。攻略二: 当部属表现不错时，能及时性、公开性、具体性且口头地赞扬。无法做好的原因分析-讲师分析不重视表扬，不习惯表达感受。对部属的表现标准过严(老是想到还有缺点，看到缺点)。与部属对于是否该赞美的认识有落差。缺乏领导自信，怕公开表扬摆不平其它人。缺乏观察的细度，习惯了

6、使用模糊性语言。缺乏员工表现随手纪录或其它可帮助记忆的工具。无法做好的原因分析-学员课中探讨1. 主管觉得：做好是应该的，做不好是该死的。2. 缺乏赞美的观念和意识，未养成习惯。3. 习惯书面表扬，不习惯口头表扬。4. 担心负面影响。5. 主观偏见。6. 环境及氛围限制。7. 赞美太频繁导致无效，部属觉得无实质性的赞美。8. 部属与主管对表现不错的认知有差异。9. 部属是新人，还在学习阶段，被表扬的机会少。10. 时间不足，没有集合公开表扬。11. 不知如何表达对表现不错的部属进行赞扬。12. 能给予的激励方式太少。13. 自己的主管就没有赞美过自己，有时情绪转移。14. 工作量大，自身压力大

7、，无暇照顾部属情绪。15. 没有抓住公开赞美的机会。16. 部属工作质量未达到要求。17. 私底下的表扬，未适时在公开场合再次表扬。18. 表扬更多是表面现象或行为，缺少对内在特质的肯定。改善行动建议-讲师分析强化个人对于情感表达的方式与习惯。避免专家心态，培养耐心，多发掘部属的正面成长表现。在管理工作中加入定期表扬。建立领导自信，表扬应该表扬者。强化观察的宽度及细度，习惯了使用模糊性语言。养成随手纪录员工重要表现习惯(TPO)。多利用其它可帮助记忆的工具。改善行动建议-学员课中探讨1.过程记录，细心观察，过程中就应及时表扬。2.形成自己与员工的共识，缩小落差。3.主动创造表扬机会。4.要使用

8、肯定的语言。5.可跟下属一起制订标准。6.让部属了解自己表现优秀的地方。7.练习赞美和微笑，形成习惯。攻略三: 能以正面的角度处理部属的诉怨，将它转换成积极性、建设性的目标。无法做好的原因分析-讲师分析总认为团队中有人有异见，无法忍受的，急于解决。为了消除异议，习惯解释诉怨点(表面问题)，越解释越怨。只想急于解决眼前问题，非考虑内在动机及诉怨处理后的可能发展方向。主观、独断的看法，带有色眼镜面对员工的诉怨。无法做好的原因分析-学员课中探讨1.时机不当。2.敏感度不佳。3.处理经验不足，不知如何做。4.倾听过少，处理不及时。5.当部属诉怨同自身感同身受时，无法正面引导，自己内心也认同其感受而受其

9、情绪影响。6.部属态度问题。7.该问题属于外部因素决定，以个人能力无法解决，无法给予建设性意见。8.抱怨范围太广，无法cover，下属个性太执着。9.处理时不够有耐心。10.主管是否是正面、客观看待问题；没有考虑部属情绪。11.日常工作没有预防管理隐患。改善行动建议-讲师分析经常正面欣赏部属。关心每位部属未来的个别发展(绩效与行为)。遇到员工诉怨：1.冷静待之不急于响应(正面看他)。2.耐心倾听(同理心)。3.了解背后动机与需求。4.焦点放在诉怨者身上思考如何引导他朝向积极的一面。5.与他一起设定(或建议他)未来的行动目标。改善行动建议-学员课中探讨1. 面对员工的抱怨，调整自己的情绪，耐心冷

10、静的倾听，引导其想出正面的方向。2.话题转移的方法，看一些积极的方面。攻略四：深具领导魅力，能充分发挥影响力，带领团队取得团队成员取得团队成员对目标的共识，参与策略及行动方案的制定、调动部属主动积极完成任务的行动。无法做好的原因分析-讲师分析专家心态独断，个人英雄主义；对团队成员不信任，个性急、好插手。领导者个人缺乏魅力与影响力。习惯对部属个别指导、沟通。不习惯或不会团队运作。无法做好的原因分析-学员课中探讨1.缺乏个人远见。2.主管本身缺乏魅力(口才，思维方式，价值观等不能吸引部属)。3.任务分配或人员调动不合理。4.侧重于个人而非团队的合作。5.领导者的策略，未取得团队共识，未能统一思想，

11、导致部属的主动性不高。6.部属认同领导及其策略，但主动性，积极性不高，领导未适时激励或鼓励而始终保持战斗力。7.团队内小团队。8.新上任缺乏管理经验。9.有老资格员工，对主管的领导有抵触情绪。10.随意承诺，却无法处理。改善行动建议-讲师分析树立团队成员对承担团队职责的信心。树立榜样，以身作则。让团队成员认识到自己的价值。让团队成员认识到项目的重要性。树立团队成员对个人价值的信心，激发工作认同。提供具有挑战性的机会。予以赞赏。重视团队成员的个人价值。树立团队成员对整个团队的信心。让他们感到是一个团队。让他们作为一个团队进行思考。让他们作为一个团队投入工作。攻略五：领导部属能够知人善任，根据部属

12、的能力及意愿情形，将工作合理地授权给部属，让部属能够事情完成而过程也感到心情愉悦，而不是事必躬亲，用己之能。无法做好的原因分析-讲师分析专家心态。依赖高手，能者多劳，因人置事。担心工作绩效不彰。缺乏长远的人员发展计划。无法做好的原因分析-学员课中探讨1.有专家心态，不信任部属，带有色眼镜低估部属。2.部属能力参差不齐，造成工作分配不均。3.事情的时效性强，没有思考的空间与时间。4.未做人力盘点，不清楚部属技能。改善行动建议-讲师分析了解部属的发展需求，拟定发展要点与计划。授权交办任务前：1.首先考虑事情的重要、紧急性及任务特性 。2.其次考虑人员的特质、能力、意愿及发展急迫性与重要性。3.再考

13、虑组织成员的工作负担比重与氛围。授权后必须注意:授权初期对被授权者的辅导/被授权者表现的回馈。被授权者的错误决定之处理-偶发还是常态？意愿问题?还是能力问题?攻略六:决策过程总能让人觉得思考周延，果断明确，有所依据，不感情用事，决策质量佳，不常因冲动而懊悔做错决定。无法做好的原因分析-讲师分析专家心态。授权障碍，不愿意与他人分享决策。经验与专业不足。信息不够充分。决策分析要领不足。改善行动建议-讲师分析果断不武断、决断不独断。动手之前先动脑，动脑前先动眼耳口。根据部属能力、意愿、任务特性，与适当的部属分享决策，共同激发创意、收集信息、讨论决策。运用SWOT分析作为判断依据SOWOSTWT。决策

14、中两害取其轻、两利取其重，后患无穷VS免于后患。攻略七：对于部属的过错属于初犯时，能负责地面对并与部属共同探讨原因，采取补救措施，根除问题的根源，而非一味职责诿过。无法做好的原因分析-讲师分析惯性的指责。完美主义，太重视成果。重视领导者自我表现。未了解部属犯错是否初犯?还是累犯?缺乏担当。改善行动建议-讲师分析容错的雅量。允许团队运用创新手法所带来的可能错误。指责前先让自己冷静。有错先自我检讨：我少作了什么?多作了什么?与部属面谈：1.先向部属表达干部自身的疏忽之处。2.请部属说明犯错的经过与探讨原由(判断能力与态度行为)。3.拟定改善计划(预防再错)。第二篇达运管理案例剖析问题类型一员工情绪

15、安抚及诉怨处理问题处理指南:1.完整地看待员工，参考员工的性格特质和从前的绩效表现；2.真诚的倾听，探究事情背后的真因；3.不要以“目标导向”为理由轻易跳下去为员工解决问题；4.工作质量问题要先分清是态度原因还是能力原因，再决定要如何进行辅导。案例描述：案例一2009年初全球金融风暴的影响下，公司上下cost down，HR也针对此影响采取了一系列措施，缩减员工福利降低员工福利，不调薪，部属有不满情绪；4月公司在这样的背景下整修人行道，此工程在此期间比较明显，施工过程的噪音对部属的工作环境造成了影响，且耗资不菲，部属认为应把此部分费用发给员工，以鼓励公司员工。部属抱怨相互传染，部属不满情绪渐涨

16、。案例二 员工对表现津贴分配不满，他们的口号为：给多少钱，出多少力。为此工作上经常有你推我往的现象；也不愿帮助他人达成部门目标。案例三本部门人员张三与外部门组长李四因工作上的关系在产线异常时,张三告知李四下属员工此异常不能马上处理完成，需三小时左右方可处理完成，次日李四将此事以邮件形式告知张三的经理等人，说其不去处理异常，张三得知此事后很生气，与李四辩论时发生口角争吵，当时双方情绪很高涨！案例四案例名称:部门内DL员工月加班率低于20%(执行一项不受欢迎新政策)1.公司每月假勤会议中Review当月各部门加班率(含实际与HR/IE标准比较)，针对排名高&差异较大部门，主管需提供合理解释及管控措

17、施。2.综合分析过去半年公司主要Supporting部门加班率数据，将20%设定为部门加班上限管制。3.MFG直接相关部门(设备，生技) DL月加班率相对较高。案例五要求一名下属承担另一组材料的质量管理，但本人存在抵触情绪。案例六A君是一位入职半年的人力资源管理师，乐观上进，自尊心强，但专业能力一般。最近常有抱怨情绪，遇到困难就要你打退堂鼓，要我帮她处理，工作也常有拖延或质量下降的情况,而此时若给她指正，反而有反弹情绪，说她没有办法！据我了解，她最近在考本科学位，每天下班后回家学习。案例七设计修模工作安排时，其中一组由于不是本组设计之模具，产生抵触情绪（正常情况：负责设计模具人员，尽量负责后续

18、修模及设变）。案例八因公司产能扩大，事情多，工程师开始抱怨没时间开早会，没时间写报告，没时间处理异常等等。渐渐的团队的士气开始有些低落了，所交代的事情开始拖拖拉拉，会议也开始不准时开，客诉及解析报告也未能及时提交。案例九部门里面有个同事叫小田，在本部门担任教育训练及CIP推行干事，老家离这很远，觉得工资低，没盼头，对工作持无所谓态度，做事粗糙，易出错，说了她，拉着脸，叛逆情绪十足。年终评绩效时告知她有些地方做得不足，需要改进，并给她机会，她却抵触的说，那你给我打C好了，并返回自己座位。案例十某日，部门员工李四被公司主管稽核，原因是上班时间未挂厂牌，主管训问他原因时，李四未给回应，造成部门的一项

19、缺失，但李四平时的表现一直不错。案例十一课长甲对部属说楼上异常那么多，你怎么还在下面不去处理啊?部属回答每天有异常啊，不处理完了是不是就不让回去啊？烦都烦死了，一会儿这事，一会儿那事，不是有你吗？案例十二因管理的单位较多，为让大家充分发挥作用，故对其中一个值得信任的leader进行授权，很多事情让其全权处理，单位内有一员工，因做事较慢，leader对其的工作已多次提出质疑，并为其安排了部门内教育训练课程。因种种原因，该员工未能排上课程，该员向我申诉。案例十三A君是本部门元老级员工，但属于专业技能和积极性均不高的员工，虽在日常的工作中无大的建树，但也勤勤恳恳能完成自己的本职工作。因近期无突出贡献

20、，绩效一直平平，个人经济收入亦平平。近期因个人经济压力，越来越觉得在公司不得志，积极性越来越差。案例十四项目进行过程中，B员工请假，指定代理人完成。正常交接后代理人仍在某些方面处理的不是很理想，被老板K了一顿后精神萎靡不振，抱怨说：是因为代理人的过失而造成他被老板K，之后要把剩余项目全部交给代理人完成。此后工作消极怠慢、拖拖拉拉，不回馈。案例十五员工L是一个工作能力尚可，但工作意愿不高的人，凡事虽能按照要求完成，但常粗心大意，大错不犯小错不断，并且常常找理由为工作太多忙不过来作为理由。这天，报价客户反映报错，老板异常生气，找到L 和我分别教训；L 有点不服气，认为虽然报价错误但已经及时纠正并没

21、造成公司损失，没什么大不了的，因此在我还没找他谈话时就表现得很不耐烦问题类型二对下属工作进度Delay处理问题处理指南:1.首先判断造成delay的原因为何?(主观VS客观 / 人VS事 )2.任务负责人的能力(知识、技巧、经验)与意愿如何?3.该不该插手? 任务的重要紧急性?4.如何确保任务的完成又能使负责人有所成长?(情境领导)5.此项任务承办人的权限与能力是否有限? 部属需要哪些支持?案例描述案例一B君是本部门老员工，工作专业技能好、积极性也不错，近期因新房装修及老婆怀孕等个人问题经常请假或迟到，虽工作由代理人处理，但往往会因交接不清等原因耽误事情处理进展，况且他如此频繁地请假亦可能在部

22、门内造成不良的影响，更怕其它同仁效仿。案例二09年以来，近几个月部门小张日常工作总会出现一些遗漏，工作进度把握欠佳，有些交办的工作会出现一些完成进度延误现象。案例三部门某一员工近期工作时精神不振，工作效率较低1.分析该员自身是比较聪明；2.以前的绩效在部门中属于中下等；3.处理事情的方式欠妥帖；4.近期精神状况很差，错误率较高。案例四小王负责厂区扩建工程，因产能要求需7月中旬完工。由于6月5日才确定施工厂商，而正常施工工期为45天，故工期很紧，且厂商进厂施工时，施工区域堆放了厂内的很多产品和包材，存在严重交叉作业现象，施工现场非常混乱，工程进度落后。案例五无法在客户规定的时间内回复客户数据，回

23、复数据后没有根据数据的内容实施对策，或无法按实施对策的时间完成，导致多次重复抱怨。案例六某厂设备周五18：00出现异常，由值班人员小刘追踪处理，通知厂商过来维修，周一过来发现天车维修仍然未完毕。案例七本人设计的一个企业文化项目（本人身在厦门厂），现要向苏州厂和厦门厂两个Site推行，且执行的一致性要求较高。在前期组织工作会议中，苏州厂同仁对项目的一些细节部分持有不同意见，但我还是说服了她们，并设定了项目推行进度，请两地务必按时执行。但在接下来的项目执行过程中，苏州厂同仁明显热情不高，且进度一再Delay，执行效果和原计划也有落差，相反地，厦门厂却能按照原计划执行。案例八公司于本年度5月开始实施

24、新出货方式绕物流园，我课人手紧缺，紧急招募了1新人，我欲指派其担任此项目的负责人，但其工作进度总是差强人意。案例九部属在管理供货商的过程中，在独立解决质量类问题时，持续2周无法准时完成任务（目标是三日），导致工厂重复抱怨同一件质量问题很久。案例十小王无法在客户规定的时间回复客户数据，导致客户直接向我抱怨要求更换对应窗口其本人回复的理由是没有时间，事情多忙不过来。案例十一小周工作一直很努力，交代的事情总能按时完成，比较紧急的任务会主动配合加班，确认准时完成，可这段时间任务完成时间增长，私下面谈后了解到“你一直盯我的进度，好像是对我不信任，做起事来没有之前的激情，而且现在维护工作量太大。”案例十二

25、小李无法满足客户的送样要求，所负责之机种一再出问题；本人回复的理由是她已经尽力了，有些问题不在她的掌控范围之内。案例十三小李工作一直很努力，个人资历/经验/能力均较高，在日常工作中比较放心其工作状态，日常基本上不会做工作监督，但在近日一次非常重要的项目改善工作中工作进度出现较大的延误，未能在事先商讨达成的日期内完成。问题类型三优秀员工离职处理问题处理指南：面对优秀员工离职，应运用STEP1:原则同意STEP2:掌握去向STEP3:争取咨询STEP4:避重就轻STEP5: 祝福你案例描述案例一近期因市场需求增加，业务工作量也随之增加,导致业务AB都同时向我提出不想再工作的想法。案例二某日，基层干

26、部小王告诉我，说自己的薪水太低（比XX低），认为自己任务较重，成绩也不错，所以觉得不公平，不想再做要提离职；小王的表现一直比较优秀，有责任心，加上上进心很强，所以他所带的团队产能、质量、5S等也都一直不错，总之，是一个管理的好苗子。案例三部属A（女生）工作努力，稳重，在本部门中也有比较高的威望，单因身体原因提出离职！案例四:员工J是一个能力一般， 且工作意愿不高的人， 在公司表示不愿续签合约后4/25主动提出申请离职；原本安排在5/25 离开， 工作尚未交接完毕，因5/10受到别的部门指责同时遭遇老板谈话就于次日离职。问题类型四如何对下属进行有效的工作教导问题处理指南教导新人过程中还需加强以下

27、方面：1.教导过程是个循序渐进的过程，所谓心急吃不了热豆腐。2.应配合对方的接受快慢，调整指导方式。3.应随时细心观察部属的反应和进度，及时提供协助。4.提供大量的练习机会，应注重加强技能方面的练习作为一个主管应具备做够的耐心，敏锐的观察力和有效的沟通能力，这样才能更好的达到工作目标，顺利完成工作任务，提高工作效率。纠正工作表现问题的行动步骤。1.用亲切的态度来描述所观察问题。2.要求对方协助你了解问题所发生的原因。3.寻求解决方法。4.决定采取的具体行动。5.结论并设定追踪日期。纠正行为问题的行动步骤：1.描述你所观察到之行为、并解释为何你会关切这行为。2.询问原因并倾听对方的解释。3.告诉

28、对方这种行为必须被改变。4.寻求解决方式。5.决定采取之具体行动。6.结论并设定追踪日期。案例描述案例一A君，系本部门新进员工，入职2个月；一日，A君为某项任务加班到很晚（凌晨2：00）才下班，下班前向我申请第二天上午补休，13：00到公司上班，我给予同意；但第二天整个下午并未见A君到公司，且未提出更多请假需求。案例二部属A是整个团队能力较突出的，但却被公司内部客户抱怨最多，在整个团队中给人感觉不具备亲和力，很难相处的印象。案例三经过一年的工作之后，本人觉得小陈可以独立处理事情，于是请她和user单独谈需求，半年下来，User经常抱怨，系统BUG太多，功能不全面。私下找小陈了解此事，小陈总是笑

29、着说：“做之前这些问题我都考虑到了，但实际做的时候总是喜欢忘记，以后一定改。”案例四人物介绍：丁发（进厂半年的产线工程师）丁发：主管，B1客诉26/VS胶框缺料。主管：你在得到这个信息后针对此事做了哪些应对？丁发：我们已经安排人到B1厂随线Sorting.主管：还有哪些方面我们可以做得更好吗？（例如：制造日期、库存情况等）案例五小李是一位刚过试用期的新员工，工作比较认真，与客户沟通能力强，可以处理一些棘手的问题，只是他在有任何问题时都会来给你说，不管你是否在忙其它的事情。时常都是一些很小的事情，他要说上半天。这天其它部门发过来一个新机种信息，其实是很简单的信息，他就给我讲这件事情(其实我在此之

30、前已收到此信息)。案例六A君是新进人员，有一年同行业工作经验，但负责事项不同，因其有行业经验，因此分配了一项新的工作任务请其独立完成，但A君欠缺系统的分析方法，无法抓到重点。经过一个月的努力，仍然无法达成任务目标。案例七本部门工程师3人，新人A、B两人，其入职前面试时有提及需跟随产线作息时间。该两人入职后第二个星期就轮番请假，或下班时未达到产线下班时间。案例八由于部门扩充与人员流动量大，部门人力紧缺与工程解析压力大，老员工一人负责2到3个系列的机种，工作饱和；急待新员工上手独立处理1个系列的机种。案例九新人加入团队, 须短时间内了解工作职责；新人对职位存在陌生感，畏首畏尾。案例十近期客户多次回

31、馈业务A，下班后夜班、周六日总是不接电话，导致工作上有异常时客户直接联系我，我打电话给业务A，确认都是未接，且后续都无回复。案例十一S君，入职4个月，工作热情高，但能力偏低；处理事情往往达不到预期的效果；多次被教导后，转变为依赖性较强，事无巨细，均会将事情转嫁给我，缺乏主见；我想要改变这样的状况；在某次需要与其它部门合作的任务上，S君就沟通的部分询问我的意见。案例十二阿博在工作中屡犯错误，我发现主要原因是他在着手工作前无有效的工作规划，我决定对阿博进行一些辅导。案例十三1.新进员工发错料给产线且事后自己没有反映上来。2.了解是交接班没有交接清楚，他自己不知道，且自己刚来才一个多星期就让他自己做

32、事案例十四老王是一位资历深，技术能力强，工作有些不负责任，喜欢把事情推给别人做，平时工作拖拖拉拉，属于打一鞭走一步的员工。如果凡事都追着他去做，他也可以把事情做好，但事情总是喜欢推到第二天才做，平时没加班费就不来加班，但周末有加班费的情况就会找到各种理由来加班。又是一个周五早会，老王因一件小事需求加班，因之前有加班管控，他就询问我是否需要加班？案例十五部门某一员工长期以来工作不主动,工作效率不高.1.自身素质不错；2.工作不主动,工作极其被动；3.低级错误不断。案例十六B君入职已经一年，但无上进的动力，能力无明显改善，处理问题不能独立且常常遇到困难就打退堂鼓，缺乏信心，因此经常犯错，而B君对这

33、一状况未能充分认识，故绩效一直较差。案例十七新进员工A君，入职后内第二个星期后，再接到工作任务时，经常会询问/抱怨：这怎么做？不会。现在不就是如何如何？不好么？没想法。案例十八某工程师所负责机种经常出现漏失，客户一再抱怨其工程解析能力薄弱,无法及时改善ISSUE。案例十九部门人员A工作努力，但工作方式欠佳，经常因工作目标不能按时完成寻找借口！案例二十工厂一直投诉材料异常，但SQE进展缓慢，无法在工厂要求的时间内回复改善报告。其本人回复的理由( 1)没有时间，事情多忙不过来；(2)工厂提出的要求不合理，厂商做不到。案例二十一新进人员，工作能力较低 ，好玩，不愿意编程，喜欢与人聊天，到处走动。案例

34、二十二因A，C的离开，从其它部门调来两人E、F作为人力的补充；E能力很强，但有很多问题及牢骚，好胜心强，追求完美。F能力相对较不如E，交代任何事情都是好，但结果并不一定好。问题类型五调换岗位或工作变更处理问题处理指南：当员工无法顺利完成工作或达到目标时，许多主管都会认为是部属的能力不足或工作态度有问题，身为主管，必须更细腻的去了解部属的问题所在，排除问题，才能使部属专心致力于工作上。部属没有办法完成主管的交办任务，有时是能力的限制，并非不愿意或是不努力完成工作。公司内部员工离职，一时之间找不到合适的人接替，不能要求接手员工立即上线处理业务，必须提升员工的工作技能，包括时间管理以及专业技能上的磨

35、练与提升。案例描述案例一要求Team leader 将带领2个团队，但其本人存在抵触情绪。案例二原本只负责TV，因为MNT机种验证增多，因此要求机种负责人同时负责TV及MNT的验证；但其本人存在抵触情绪，认为自己很难同时兼顾，且loading加重，但实际上以他的能力他是可以做到的。案例三原本在原材工作的员工调离现有岗位,而从事化学品管理，但本人却认为有人在找他麻烦，有很强的抵触情绪。但实际调离他现在的岗位是因为他是学化学专业且专业知识强。问题类型六生产问题（如：质量达不到、产能下降）处理问题处理指南先处理状况 VS 追究责任?原因分析可控制或不可控制因素?人为? 事变? 预测问题?执行问题?如何预防再犯改善计划考核 干部自身的责任案例描述案例一在某周六，有发现夜班产线未安排加班，当时我就电话与工程师、相应领班确认，他们讲量少，人员不用加班，该备的量已经备好，足够出货与满足B厂生产；可是到周一却发现，出货部分已经落后很多，出B厂货也有个别机种落后严重。案例二4月份B/L厂生产42寸机种时，因背板双面胶带只贴两道(本应贴4道)，造成AU客诉，厂内OQC Hold货。