产品经理的第二本书.doc

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1、【精品文档】如有侵权，请联系网站删除，仅供学习与交流产品经理的第二本书.精品文档.一、产品经理的关键职能职能组合1：驱动事业成果的能力策略性评析找出与事业有关的能力和技术；寻找并评估商业机会；准备背景素材，解读外在趋势；整合规划时所用到的假设和前提；确认主要问题、机会及威胁；将企业的方向与策略性的突破转换成对于产品组合的决策。我是不是对自己的产品有清楚的眼光和策略性的计划？营销与事业规划将策略转化成行动计划；认定目标和重要里程碑；确保计划内容和企业的其它部分是一致的；作出销售及生产预测；建立产品定位和价值提案（value proposition ）；形成定价策略和战术；整合营销传播活动（商展、

2、广告、公共关系等）；建立销售渠道策略；建立“需求创造方案”（ demand generation program ）；维持备用方案（backup plans）；以预定的预算执行计划。我在将策略转化成收入与成长率等可以衡量的目标方面，表现得如何？财务知识与技术与财务人员一起努力，找出影响产品成本和销售收入的主要因素；监视主要绩效测评指标（如：贡献、投资报酬率ROI、还本期等）；取得与事业选择方案（business options ）有关的财务评估结果；评估财务分析和假设所代表的意涵；解析敏感性分析（sensitivity analyses）及相关事业风险的分析；回应差异性报告（variance

3、reports ）与分析结果；根据财务结果拟定营运方面的行动；解释所有关于产品管理活动的财务因素，包括贡献毛利、损益表、预算流程及投资报酬的计算等。我是否充分运用了财务方面的知识来为产品进行决策？销售知识与技术筛选客户的能力；分析关键客户表现的能力；了解销售团队所使用的销售流程。我的计划是否展现出我能充分掌握有关销售有过程的知识？职能组合2：通过他人产生绩效的能力沟通有效地和各种类型与层级的同仁及外部联络人员沟通包括书面和口头沟通；作为销售团队和负责产品开发的技术性团队之间的沟通桥梁；为内部设计人员撰写以顾客要求为主要的内容文件；和各种不同个性的人协商交涉；以开放的心胸倾听他人的声音；针对营销

4、、销售策略及新产品开发作出提案，准备、进行小组简报、其内容应该包括投资酬率的计算、竞争分析、顾客需求、关键成功因素、市场研究、销售预测的合理性说明等。我是不是对所有类型和层级的交涉对象都提供了清晰的口头和书面沟通信息？影响力与政治手腕调整你的风格和沟通方式，用来接近不同的听众；寻求并建立你的亲密战友，获得他们的支持与承诺；在具有决策性的会议之前，先寻求他人支持你的想法；在你的事业范围中，维持一个有价值的网络关系；让其他人共同参与决策过程，有助于建立他们对于最后改变或决定的认同感；努力和你的顾客及股东建立长久关系；站在维护公司利益的立场来管理复杂的对外关系。我能不能说服、鼓舞、激发、鼓励他人共同

5、朝着重大的愿景或目标迈进？和销售团队互动在你的销售团队建立信任感与工作动机；提供适当的训练来帮助销售人员进行销售；和销售经理共同合作；在销售团队中建立个人的“顾问网络”；协助完成交易（如果有需要）；针对特定的销售情况找出最适合的销售工具。我是否在销售团队间充分展现了我的能力，因而获得他们的信任和承诺？培能、启发他人（资深经理）表达对他人的正面承诺；为他人创造职业发展的机会；提供持续的指导和帮助，开发他人的技巧、能力，并引导他的行为；对他人充分授权并赋予相应的责任，让他能发展特定的技能；为培育未来的领导人规划必要的流程。我是否能对我自的直接下属进行授权，让他们能发展自己的技能？职能组合3：确保市

6、场导向的能力成为客户的拥护者将关注焦点向外投射到客户和市场；找出并关照潜在/未来的客户需求；从趋势中持续寻求未来产品发展的可能性；对于“创造客户价值”充满热情；在企业中扮演客户（市场）拥护者的角色。我是否真心热衷于为目标市场的客户创造价值？市场研究技术设计、执行、解读市场研究的相关作业；确认并且充分运用你的市场所呈现的人口统计变数；和用户群中的“意见领袖”及行业分析师保持良好关系；挑选并且评估市场调查研究公司或市场调查研究项目。我是不是有扎实的市场信息足以运用在决策中？市场竞争情报找出竞急对手的优势与劣势；和销售团队及分析师建立关系网络，用来开发持续性的竞争信息来源；为强化竞争优势而持续努力。

7、我是否掌握了足以显示我的产品优于竞争对手的相关信息？领导跨职能的团队获得你所领导的跨职能团队的支持与尊敬；参与定义“产品路线图”（product road map）；管理信息沟通的流向，以求最终达到目标；明晰个人和团队扮演的角色和责任；发展出一个无可匹配的愿景，用以激发组织内部的热情与能量。我是否能传达出一个清楚且无可匹敌的愿景，引导企业符合市场导向？职能组合4：引导产品“适配”及功能运作你的产品组合是否对顾客构成完整的解决方案？缺少某些具有互补性的产品？产品是为了主要目标客户还是一般市场的需要而设计？对于生产、存货控制或其他内部流程要有熟悉程度。对技术的了解了解与产品或服务的技术性要求的相关

8、知识（后端服务器、领域实验室检验、电信基础建设服务等）；能够将技术性文件转换成客户易于使用的文件。我是不是有充足的技术性知识能作为客户和企业同事间沟通的桥梁？品质控制及营运知识品质控制的基本要素、熟悉基本的生产原则、对存货，仓储及后勤有适当的知识。我是否有足够的背景知识来和内部营运同事讨论产品需求？产品组合分析管理从“概念生成到最终退市”的完整产品生命周期；建议未来产品；发展产品上市的相关需求；监控品牌资产的管理；追踪产品的推出效果；参与品类管理问题的讨论。我是否能针对我管理的每一种产品，清楚地传达它们在我的产品组合中，甚至在整个公司中的适配程度？新产品开发能够把产品特性变成对客户的利益，把产

9、品变成对客房的解决方案；开发出贴近客户需求的新产品点子；驱使产品的工程要求及开发流程能够以客户利益为导向；妥善管理新产品的上市流程，达到接近适当客户群的目的。我是否能确保最初对新产品所设定的规格要求，能够在新产品的开发过程中维持不变，除非因为市场变化而另有异动？职能组合5：管理多种优先事宜的能力时间管理根据你对企业整体目标的认知，来安排各种活动的优先顺序；运用“批次沟通”的技巧。项目管理制定合理的时间表；进行适当的资源配置；维持作业重点及可靠性；针对复杂性高的项目，要以高度缜密的做法来处理；定义出作业要径（critical path）及时间表；运用项目管理原则和技巧，及时，如预期地完成重要项目

10、；定义新产品开发计划；管理新产品项目团队；妥善管理各种项目，以成功推出新的产品。我是否了解并且运用了项目管理的原则？1、 表现得像是个虚拟企业的创业领袖2、 为你的产品描绘出清晰的愿景、策略，以及可衡量的计划3、 知道如何去说服、鼓舞、激发、鼓励他人共同朝着愿景万进4、 维持手中有中够的客观资料，用来佐证你的产品能够提供给目标客户（较竞争对手）更好的价值（确保市场导向的方向）5、 将你的产品在技术上的要求联结到具体的市场需求，创造一个坚实的产品组合6、 让自己具备时间管理和项目管理的能力二、项目管理与时间管理的基础项目：绩效、时间、成本、范围必备的技巧：评估交易分析、游说、争取充足的资源、确认

11、并争取适合项目的参与人员、激励团队成员、克服障碍。一个项目经理必须要熟悉项目管理中常见的几个步骤：定义问题、规划和排程、管理团队、以及控制和审核整过程。定义问题这个项目的顾客是谁？该客户希望有什么样的成果？项目的完成期限是什么时候？项目的预算（或预定支出成本）是多少？项目成果、完成期限及预算之间的相对顺序如何？这个问题为什么会在这个时候出现？规划和排程项目计划的内容包含了一个问题的陈述（前一阶段问题定义的汇总）、项目目标、规划期程、资源需求、明确定义的控制系统规划项目的工作流程：特定任务、子任务：产生所谓的“工作分解结构”。（特定的活动和任务确定下来，要决定他们之间的先后或平行顺序。哪些活动可

12、以同时进行，而哪些活动必须有一定的先后顺序？）要径 critical path要径法 critical path method/CPM计划评审技术 Program evaluation and review gechmique/PERT节点式活动网络 activity on node network 箭头式活动网络Activity on arrow network管理项目团队决定在项目进行的过程中应该投入哪些要素，才是真正的困难所在，并随时需要重新修正项目目标，将资源从不重要的活动调往要径活动critical path activities或以成本较低的方式来进行项目作业。然而，一理发展完成“

13、项目时间表”project schedule ，就应将变动情形减少到最低。项目控制和审核在项目执行前所拟定的项目计划和进度安排，可以用来作为项目控制系统。“控制”指的是将项目的进度和原来的计划相比较，以便当发现有执行上的差距时，可以采取改善措施。“柱状统计图”bar charts ，也称为甘地图Gantt charts，是经常用来表现特定活动在预期和实际进度间差异的方法。项目计划隶属计划总体macro规划部分 ；个人的个别计划micro，让团队成员能自己控制应有的进度；项目计划还需设定关键点critical points，在重要的阶段，评估项目的进度如何。时间管理效率：是指能够产出、不会浪费时

14、间的能力。有效的时间管理需要有组织力、纪律及项目安排等能力。效果：能够针对正确的事情排序，以及进行工作的品质。切块chunking：每一部分的完成日期定下来，收集客户信息、拟定初稿、进行修饰，最后才能定稿。效果产品经理的工作：除了需要从事产品的策略性规划之外，被信息要求、销售支援、追踪活动所填满。必须有效地利用自己的时间，与产品的品牌权益（brand equity）及财务绩效有关的活动，就是重要且可能得紧急处理的活动。产品经理的实战智慧1、 评估交易2、 游说并争取充足资源3、 确认并争取合适的人员4、 激励团队成员5、 克服障碍6、 开发出一套纪律，让你能够有效组织、规划你的时间7、 不断自

15、问：什么是适合我此刻的最佳时间运用？三、规划架构策略计划(strategic plan )、新产品开发计划、年度营销计划(annual marketing plan)等。明确你的范围你的计划规模如何？它是为一个产品、一条产品线、一个事业单位，还是一个项目所定的计划？它讨论的对象是整个行业，还是一个区域性市场？观众是谁？这个计划将呈报给你的主管，然后再纳入一个更大的计划吗？它是提供给一个跨职能团队作为决策之用的吗？它会进一步成为策略性计划的一部分吗？计划会在什么时候执行？这个计划是否能配合公司的预算及财务要求？1、 规划过程中包含了：资料搜集的阶段（情况分析、背景回顾、环境扫视），规划过程中的现

16、状分析部分；2、 计划的目标和说明：完成事项；3、 行动计划中用来完成目标的策略和战术（策略：列出一般性的行动方式；战术：详细地描述构成行动方案的细节活动）环境扫视、目标和目的、策略和战术、执行、追踪环境扫视产品经理需要自己设定精确、可量化的目标与说明。你的客户和市场谁是你的忠实客户？谁是有可能转向购买你的产品的潜在客户？为什么？谁是产品的使用者？谁激发了购买的意愿？谁影响了购买的决定？谁作出购买的决定？谁实际上进行购买？你的主要目标市场是成长、持平还是衰退？有哪些趋势将影响客户的需求或行为？你的客户所从事的是什么行业？你的客户的客户是谁？他们所期待的又是什么？什么能让你的客户兴奋得晚上睡不着

17、（这可能和你的新产品上市有关吗）？什么事物能激励客户的购买决定？客户在购买产品之后需要怎么样的后续服务？相较于竞争对手，在你的客户对同类产品的需求量中，你的占了多大比重？你的客户如果想要转换使用竞争的产品，会有多困难？你的客户对你的产品感受如何？竞争情形你今天的竞争对手是谁？谁可能是明天的竞争对手？你的竞争对手从事怎样的行业？它们的能力如何？策略是什么？目标呢？你如何将自己定位得和竞争对手有所不同？企业所面临的环境在你的客户、竞争对手或渠道销售商中，是不是发生了企业合并、收购或撤资等事件，而可能使你的计划受挫，或者有反推的效果？你的产品销售有哪些领先指标？是上升还是下滑？全国性、地区性或本地经

18、济发展趋势如何？内部评析从客户角度来看，你所提供的产品有哪些优劣势？为什么会存在？销售人员和销售商对你的产品有怎么样的评价？不同产品、不同产品线、不同的客户及不同的市场细分的销售和利润水平如何？是否令人满意？产品的定价水平是否具有竞争力？目前的策略是否奏效？目标和目的目标：goal 通常是指长期的基本方向；目的：objective 则是将范围较广大的“目标”分解成较小的区块。目的必须是“SMART”，包含如下特性：明确 specific 、可以衡量 measurable 、做得到的 achievable 、结果导向 results-oriented 、以时间为基础 time-based。第一步

19、：汇集资料以进行环境扫视你的目标是否更高层的企业、事业群或事业单位目标所决定，或受到其影响？这些更高层次的目标是否都已纳入你的规划当中？是否知道你拥有的“高权益顾客”是谁？他们有哪些改变？他们在购买时所希望得到的是什么？他们在哪里购买？什么时候购买？怎么购买？以及为什么购买？竞争对手的产品提供了哪些你的产品所没有的内容？反之我的产品又有哪些竞争产品所没有的？整体竞争环境有哪些改变？有哪些外部趋势可能影响你提供产品？这些趋势的发生几率和潜在的影响如何？你的内在优势和劣势是什么？随着时间变化它们又有怎么样的改变？Who, what ,when , and/or where第二步：发展目的你是不是已

20、经发出SMART的计划目的？这些目的是否明确、可以衡量、做得到、结果导向、而且是时间为基础？制定的目的是否为你的计划提供了方向？在整个规划周期结束时，是否能把这些目的拿来作为评估计划成果的衡量方式？制定营销计划之目的：愿景、问题与机会、销售预测/目标、营销目的和定位目标策略与战术策略：一般性方法；战术：让策略实现的详细活动，也构成了计划本身的实质内容。包括：1、 针对销售团队设定销售配额（ quota ）与奖励方案，以促销适当的产品组合（product mix）。2、 针对销售人员和销售商，引导他们如果能销售整个产品线，在财务上将有怎样的影响。3、 将企业定位成一次购足（ one-stop s

21、hopping ）的产品提供者。4、 将产品有系统地组合成套装。一个企业存在的目的，是要创造并维持它的客户。必须产出人们想要的商品或服务，并且能够以你所定的价格和产品供应条件，合理吸引一部分客户。为年度营销计划准备策略和战术汇总摘要1、 汇集从环境扫视中所发现的重点，为营销计划的核心（行动方案）提供有力的支援。2、 说明在营销计划中有哪些和前一年度并无不同的部分（推出新产品或修正现有产品）目标市场1、 描绘出你的主要及次要市场，而后在营销计划的其余部分全力着墨。2、 不同客户群的营销差异，并制定各自的营销目标和计划。产品策略1、 解释你在产品、品牌认同及包装上计划做哪些变动。2、 指出是否有任

22、何新的产品配件或其他项目。定价策略1、 定价政策、价位点（price points）或定价（list prices）上有哪些变动。2、 阐述在定价策略上的变动，对于销售和获利表现将有何影响。推广策略1、 列出并形容你将运用哪些和终端使用者（ end user ）及分销渠道有关的推广方案。2、 说明你与经销商合作的广告（cooperative advertising ）是否将有所变动。3、 定义出广告信息的主题、承诺、所需要的支援及诉求基调。4、 确认适当的媒体组合 （media mix）5、 制定有明确日程和预算规划的媒体计划。6、 提出你准备从事的重要商业展览、促销或宣传方案。销售/分销策略

23、1、 提出你在现场销售策略（field sales ）策略上打算要进行的结构性变动。2、 阐述用来促进经销商/分销商/零售商经营效果的方案产品支持1、 定义在产品保证/担保的政策和方案上有何变化。2、 列出你计划要变动的客户服务或产品运送策略。执行在规划流程中，最应该注意执行环节，就是计划的可行性（accountability）与沟通(communication)追踪采用怎样的评估方式来追踪计划的执行？对计划的测评是否能和计划的目的相连贯？四、市场研究创造资源网络以企业为客户的产品经理来说，销售团队和渠道销售商提供了大理的研究资料客户要的是什么？竞争对手有什么动态？市场变化？市场研究基本功：创

24、造并维持一个信息来源网络特定人士：行业分析师、使用者意见领袖、关键客户、销售人员、分销商等，他们对行业、产品及客户拥有具体明确的知识？你是否和他们维持定期的联系？是否与他们建立起互惠的信息交换流程？形成研究主题正式研究可以是：初级、次级、定量或定性的研究。初级研究（primary research）：是指针对一特定问题或议题设计出一个搜集信息的项目。次级研究(secondary research )：是指一种汇集那些并非专为该研究目的所整理的信息的流程，像在网上、图书馆中的资料来源等，都是次级研究的例子。定量研究：指从一个相对较大的几率样本(probability sample)中取得数值性的

25、资料（百分比、平均值等），目的是要以这些代表性数值来推论样本的母本( population )。定性分析：在较小的样本中搜集较深入、主观的信息。个案研究(case studies )、焦点团体(focus groups)等都可以用来做定性研究。（市场研究的流程是以简明扼要的营销或管理课题通常具有行动导向的观点作为开端。）招标书（request for proposal/rep）：列明研究主题、特定技术、研究期限、对于原始资料的所有权等预拟商业条件。在构筑研究主题的定义时，会涉及领先指标（leading indicators）和次级研究。设计项目并规划进度样本的选择是研究设计的重要部分。你希望从

26、怎么样的母体中得到信息？你应该和现有客户、过去的客户，还是非客户进行访谈？是否某种规模或某个行业的客户是否特别重要？（中间存在着跨母体的差异）准备实际进行1、 调查有什么用？何时开始，何时结束？如何选择受访者？2、 如何展开访谈，并建立与受访者间的良好关系？每一个问题应该如何发问，它们之间的先后顺序又应该如何？设计问卷1、 说明信 cover letter2、 填写指引 instructions 3、 问题的内容、用语、回复格式与顺序4、 分类资料 classification data5、 结束语 进行预先测试，并且完成对问卷的最后修正。六、产品及品牌组合分析企业界经常是以新产品所具备的种种

27、优点来评估产品组合的，而且评估内容大多是以内部角度来观察（获利性、风险的降低、策略性目的等）产品线规划1、 市场的利基点（利基焦点）来开发产品或是为一特定产品在不同市场细分的应用；2、 开发出数种改良与适用版本（产品焦点）3、 想要为特定的市场细分开发出一系列完整产品线（市场焦点）在规划产品线时，必须决定一些重要问题，包括一个产品线要有多少产品、每一项产品要如何定位、在客户心中的完整产品（total product）包括了哪些要素、如何增进产品的价值主张，以及其它许多因素。顾客从一件有形产品（tangible product ）中所获得到的主要利益，就是核心产品( core bendfit )本身。对于很多产品来说，它们的差异化来源已经超越有形、实际的产口，扩及周边的服务、企业形象及辅助性产品等。当产品和竞争对手之间实在没有差别时，客户之所以购买你的产品，主要是由于“完整方案产品”所提供的、具有差异特性的核心利益，而不是因为有形产品所具有的核心利益。我应该如何改善产品线的价值条件？我可以为产品增加哪些新的“激励购买因素”？我可以消除哪些“激怒客户因素”？我在提供客户的“产品”和“完整方案”上，能够有哪些不同的版本变化，来提升对客户的价值？我能怎么做，就能让产品的差异化在客户上中更具能见度及重要性？品牌权益管理一个品牌形象是否要延伸整个产品线，选用不同的品牌名称。