企业人力资源管理师二级精简教材.doc

《企业人力资源管理师二级精简教材.doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《企业人力资源管理师二级精简教材.doc（40页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、【精品文档】如有侵权，请联系网站删除，仅供学习与交流企业人力资源管理师二级精简教材.精品文档.企业人力资源管理师（二级）复习大纲第一章 人力资源规划第一节：企业组织结构设计与变革一、组织结构设计的基本理论：组织结构是组织内部分工协作的基本形式或框架组织结构设计是指以企业组织结构为核心的组织系统的整体设计工作，它是企业总体设计的重要组成部分，也是企业管理的基本前提。组织理论又被称作为广义的组织理论或大组织理论，它包括了组织运行的全部问题如组织运行的环境、目标、结构、技术、规模、权力、沟通等组织设计理论则被称作为狭义的组织理论或小组织理论，主要研究企业组织结构的设计，而把环境、战略、技术、规模、人

2、员等问题作为组织结构设计中的影响因素来加以研究。从逻辑上来说，组织理论应该包括组织设计理论。组织理论的发展大致经因了古典组织理论、近代组织理论和现代组织理论三个阶段。组织设计理论又被分为静态的和动态的组织设计理论。静态主要体制、机构和规章。动态的还加进了人的因素、组织结构设计，以及组织在运行过程中的各种问题，如协调、信息控制、绩效管理、激励制度、人员配备及培训等。现代组织设计理论，无疑属于动态的组织设计理论。但在动态组织设计理论中，静态设计理论所研究的内容仍然占有主导的地位，依然是组织设计的核心内容，动态是静态的进一步发展，两者是相互依存在包容关系。组织设计的基本原则：1、任务与目标原则：企业

3、组织设计的根本目的，是为实现企业的战略任务和经营目标服务的。2、专业分工和协作的原则：现代企业的管理，工作量大，专业性强，分别设置不同的专业部门，有利于提高管理工作的质量与效率。在合理分工的基础上，各专业部门只有加强协作与配合，才能保证各项专业管理的顺利开展，达到组织的整体目标。贯彻这一原则，在组织设计中要十分重视横向协调问题。主要措施有：实行系统管理，把职能性质相近或工作关系密切的部门归类，成立各个管理子系统，分别由各副总经理负责管辖；设立一些必要的委员会及会议来实现协调；创造协调的环境，提高管理人员的全局观念，增加相互间的共同语言。3、有效管理幅度原则：由于受个人精力、知识、经验条件的限制

4、，一名领导人能够有效领导的直属下级人数是有一定限度的。4、集权与分权相结合的原则：企业组织设计时，既要有必要的权力集中，又要有必要的权力分散，两者不可偏废。集权是大生产的客观要求，而分权是调动下级积极性、主动性的必要组织条件。5、稳定性和适应性相结合的原则：既要保证组织在外部环境和企业任务发生变化时，能够继续有序地正常运转；同时又要保证组织在运转过程中，能够根据变化了的情况做出相应的变更，组织应具有一定的弹性和适应性。二、新型组织结构模式：1、多维立体组织结构（主要应用于跨国公司和规模巨大的跨地区公司）又称多维组织、立体组织或多维立体矩阵制，是矩阵组织的进一步发展，把矩阵组织结构形式与事业部制

5、组织结构形式有机结合在一起。综合考虑了产品、地区与职能参谋机构，形成三类主要的管理组织机构系统：一是按产品划分的事业部，即产品利润中心；二是按职能划分的专业参谋机构，即专业成本中心；三是按地区划分的管理机构，即地区利润中心。2、模拟分权组织结构：是指根据生产经营活动连续性很强的大型联合企业内部各组成部分的生产技术特点及其对管理的不同要求，人为把企业分成许多“组织单位”，并将其看成是相对独立的生产经营部门，赋予它们尽可能大的生产经营自主权，让它们拥有自己的职能机构，使每一单位负有“模拟性”的盈亏责任，实现“模拟”的独立经营、独立核算，以调动其生产经营积极性和主动性，达到改善整个企业生产经营管理的

6、目的的组织结构。3、分公司与总公司：分公司是总公司的分支机构或附属机构，在法律上和经济上均无独立性，不是独立的法人企业。4、子公司与母公司：子公司是指受集团或母公司控制但在法律上独立的法人企业。有自己的公司名称和董事会，有独立的法人财产，并以此承担有限责任，可以以自己的名义从事各种业务活动和民事诉讼活动。5、企业集团是一种以母子公司为主体，通过产权关系和生产经营协作等多种方式，与众多企业法人组织共同组成的经济联合体。企业集团的职能机构框图：依托型组织职能机构，独立型组织职能机构，智囊机构及业务公司和专业中心，非常设机构组织结构设计的程序：1、 分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织结构模式。企

7、业环境，企业规模，企业战略目标，信息沟通2、 根据所选取的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门。3、 为各个部门选择合适的部门结构，进行组织机构设置。4、 将各个部门组合起来，形成特定的组织结构。5、 根据环境的变化不断调整组织结构。部门结构不同模式的选择：1、 以工作和任务为中心来设计部门结构：包括直线制、直线职能制、矩阵结构（任务小组）等模式，也就是广义的职能组织结构模式。优点是具有明确性和高度稳定性，缺点是组织中的每个人往往只了解自己的工作和任务，很难了解整体的任务并把自己的工作和它联系起来，适用于企业规模小或外部环境变化不大时。2、 以成果为中心来设计部门结构：包括事业部制

8、和模拟分权制等模式。事业部制一般在大型企业中采用，它使每个自治单位既能了解自己的任务，又能了解整个企业的任务，既具有高度稳定性，又具有较强的适应性，但城设置较多的分支机构，管理费用较多。当一个大型企业的不同组成部分在生产、技术、经营业务方面有紧密联系时，模拟分权结构模式比较适用，但其明确性不强，实际工作中也不易真正做到以成果为中心。3、 以关系为中心来设计部门结构：通常出现在一些特别世大的企业式项目之中，如某些跨国公司。企业战略与组织结构的关系：1、 组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段。通过组织结构，企业的目标和战略转化成一定的体系或制度，融合进企业的日常生产经营活动中，发

9、挥指导和协调的作用，以保证企业战略的完成。2、 企业发展到一定阶段，其规模、产品和市场都发生了变化，这时，企业应采用适合的组织发展战略，对组织结构做出相应的调整。主要战略有：增大数量战略，扩大地区战略，纵向整合战略，多种经营战略企业组织结构变革的程序：1、 组织结构诊断（组织结构调查：工作岗位说明书，组织体系图，管理业务流程图；组织结构分析；组织决策分析；组织关系分析）2、 实施结构变革企业组织结构变革的征兆：企业经营业绩下降，如市场占有率缩小、产品质量下降、成本增加、顾客意见增多、缺少新产品、新战略；组织结构本身病症的显露，如决策迟缓、指挥不灵、信息不畅、机构臃肿、管理跨度过大、扯皮增多、人

10、事纠纷增加等；员工士气低落，不满情绪增加，合理化建议减少，员工的旷工率、病假率、离职率增高等企业组织结构变革的方式：改良式变革，爆破式变革，计划式变革为保证变革的顺利进行，应事先研究并采取如下相应措施：让员工参加组织变革的调查、诊断和计划，使他们充分认识变革的必要性和变革的责任感；大力推行与组织变革相适应的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识和技能，适应变革后的工作岗位；大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从组织方面减少变革的阻力。3、 企业组织结构评价组织结构整合是企业最常用的组织结构变革方式，是一种计划式变革依据：结构整合主要在于解决结构分化时出现的分散倾向和实现相互间协调的要求。新

11、建企业的结构整合：主要按规定的标准，对分解后的各部门、各层次、各岗位和各职位之间的关系进行修正和确认，排除那些相互重复和冲突的职责、任务，纠正那些不符合组织总目标的局部要求。这一工作可以通过结构分析图表来进行。带有理想化的色彩，需经过实践的检验。现有企业的结构整合：（企业组织结构内部的不协调会表现在：各部门间经常出现冲突；存在过多的委员会；高层管理部门屡屡充当下属部门相互间冲突时的裁判和调解者；组织结构本身失去了相互协调的机能，全靠某个有特殊地位的人或权威来协调。企业结构整合的过程：拟定目标阶段，规划阶段，互动阶段，控制阶段企业组织结构的变革及机构的调整，一定要从企业实际情况出发，在分析比较各

12、种方案的科学性、可行性和现实性的基础上，选择出最优的方案对组织结构变革要保持积极态度，防止产生观望等待和消极畏难情绪，要做到：组织结构改革方案要经过仔细研究和充分酝酿，避免出现“心血来潮”“朝令夕改”的现象；尽可能地先进行试点，再逐步推广，避免“限期完成”的运动方式；为切实保证企业组织结构整合的顺利进行，除了要在事前做好各种准备工作外，在初步完成整合后，还需要建立健全和完善各种规章制度，以及相关的配套工作。第二节：企业人力资源规划的基本程序企业人力资源规划的内容：广义：泛指各种类型人力资源规划 狭义：特指企业人员规划从时限上看，还可区分为中长期计划及按年度编制的短期计划。一般来说，五年以上的计

13、划可以称之为规划狭义的规划，按年度编制的计划有：人员配备计划，人员补充计划，人员晋升计划晋升计划的内容一般由晋升条件、晋升比率、晋升时间等指标组成广义的规划，按年度编制的计划除了上述三种外，还有：人员培训开发计划，员工薪酬激励计划，员工职业生涯规划，其他计划（劳动组织计划、员工援助计划、劳动卫生与安全生产计划等）企业人力资源规划的作用：1、 满足企业总体战略发展的要求（市场竞争激烈，企业只有不断开发新产品，引进新技术，才能确保在竞争中立于不败之地，不同企业不同生产技术条件对人力资源的数量、质量、结构等方面的要求是不一样的，新产品、新技术的开发和运用造成企业机器设备与人员配置比例的变化，需要企业

14、调整人力资源）2、 促进企业人力资源管理的开展（在企业的人力资源管理活动中，如确定各种岗位的人员需求量、人员的配置等工作，不通过人员规划是很难达到的。人员规划是企业具体的人力资源管理工作的依据，为企业组织的招聘、录用、晋升、培训、人员调整及人工成本的控制等人力资源管理活动提供准确的信息和依据，使企业人力资源管理工作更有序、科学、准确、客观）3、 协调人力资源管理的各项计划（人力资源规划作为企业的战略性决策，是企业制定各种人事决策的依据和基础。企业通过人员规划可以将人员招聘计划、员工培训开发计划、薪酬福利计划和激励计划等有机地联系在一起）4、 提高企业人力资源的利用效率（人员规划还可以控制企业的

15、人员结构，从而避免企业发展过程中因人力资源浪费而造成的人工成本过高，也可以保证企业利用结构科学合理的、稳定的员工队伍去实现企业的生产经营目标）5、 使组织和个人发展目标相一致（人本管理理论要求企业在管理中既注重生产经营效益，又要兼顾员工个人的利益、员工的发展，在人员规划的前提下，员工对自己在企业中的努力方向和发展方向是明确的，从而在工作中表现出较强的积极性和创造性）企业人力资源规划的环境：外部环境：经济环境（经济形势，劳动力市场和供求关系），人口环境，科技环境，文化法律等社会因素内部环境：企业的行业特征，企业的发展战略，企业文化，企业人力资源管理系统制定企业人员规划的基本原则：1、 确保人力资

16、源需求的原则（人力资源的供给保障问题是人员规划中应解决的核心问题因此，企业人员规划要通过一系列科学的预测和分析，包括对人员的流入分析、流出预测、人力资源供给状况分析、人员流动的损益分析等，确保企业对所需要的人力资源的满足。2、 与内外环境相适应的原则3、 与战略目标相适应的原则4、 保持适度流动性的原则制定企业人力资源规划的基本程序：1、 调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息（影响的信息包括：产品结构、消费者结构、企业产品的市场占有率、生产和销售状况、技术装备的先进程度等企业自身的因素；经营环境、社会、政治、经济、法律环境等企业外部因素）2、 根据企业或部门的实际情况确定其人员

17、规划期限，了解企业现有人力资源状况，为预测工作准备精确而翔实的资料。3、 在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上，采用定性和定量相结合，以定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测。4、 制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划，并分别提出各种具体的调整供大于求或求大于供的政策措施。5、 人员规划的评价与修正。企业各类人员计划的编制人员配置计划/人员需求计划/人员供给计划/人员培训计划（培训包括两种类型：为提升而进行的培训，为弥补现有生产技术不足而进行的培训，培训计划中包括：培训政策、培训需要、培训内容、培训形式、培训考核等）/人力资源费用计划/人力资源政策调整计划/对

18、风险进行评估并提出对策第三节 企业人力资源的需求预测预测是计划的基础，是对未来状况做出估计的专门技术，其基本原理是在于通过各种定性、定量方法对数据进行分析，发现事物发展过程中各种因素之间的相互影响的规律性。人员预测包括需求预测与供给预测，以及二者的平衡。人力资源需求预测（内部）就是估算组织未来需要的员工数量和能力组合，它是公司编制人力资源规划的核心和前提，其直接依据是公司发展规划和年度预算。预测的基本原理是根据过去（经验或经验模型）推测未来，预测的技术主要借鉴社会、行为科学领域常规的经验研究方法，但任何技术的选择都必须考虑到具体企业面临的现实环境、能获得的数据、管理风格等。人才预测的产品就是一

19、系列未来人力资源需求表，它们是管理人力资源、把握劳动力市场变化、进行人事决策的重要依据。需求：通常指毛需求，即企业用人总的数量 净需求：需求与企业自身供给的差，是需要企业招聘和配置的人数企业人力资源供给预测（内部，外部）是指企业根据既定的目标对未来一段时间内企业内部和外部各类人力资源补充来源情况的分析预测。人力资源预测与人员规划的关系：人员规划是指使企业稳定地拥有一定质量和必要数量的人力资源，以实现包括个人利益在内的该组织目标而拟订的一套措施，从而求得人员需求量和人员拥有量之间在企业未来发展过程中的相互匹配。包括三方面含义：从组织的目标与任务出发，要求企业人力资源的质量、数量和结构符合其特定的

20、生产资料和生产技术条件的要求；在实现组织目标的同时，也要满足个人的利益；保证人力资源与未来组织发展各阶段的动态适应。人力资源预测是人员规划的一部分，是人员规划中定量分析最多的部分。人力资源需求预测的内容：1、 企业人力资源需求预测：从企业经济发展的长远利益出发，对企业所需要的人力资源数量和质量进行的科学分析和预测，总是随着社会经济活动总量与结构的变化而变化。2、 企业人力资源存量与增量预测企业人力资源存量主要是指：企业人力资源的自然消耗（如自然减员）和自然流动（如专业转移、变动而引起的人力资源变动）；企业人力资源增量主要是指，随着企业规模扩大、行业调整等发展变化带来的人力资源上的的需求。3、

21、企业人力资源结构预测，可以保证企业在任何情况下都具有较好的人力资源结构的最佳组合，以避免出现不同层次人力资源组织的不配套，或结构及比例失调等状况。4、 企业特种人力资源预测，指企业需要的特殊人才资源，这种人才往往与现代高科技发展紧密相连，在产业结构调整、新兴行业发展、支柱产业形成、提高科技含量和竞争力方面起着决定性的作用。有极强的针对性。人力资源预测的作用：在服从组织战略目标的前提下，通过预测人员需求，采取措施保留和吸引企业对口专业人才，从而获得和保持企业的竞争优势。主要表现在：1、 对组织方面的贡献（满足组织在生存发展过程中对人力资源的需求特别是在动态的组织条件下；提高组织的竞争力，有利于提

22、高组织的环境适应能力，完善组织的战略目标，提升组织的竞争力；人力资源预测是人力资源部门与其他直线部门进行良好沟通的基础）2、 对人力资源管理的贡献：（人力资源预测是实施人力资源管理的重要依据；有助于调动员工的积极性，人力资源预测能引导员工进行职业生涯设计和职业生涯发展，对调动员工的积极性有很大的帮助）人力资源预测的局限性：环境的不确定性：企业的生存环境充满了复杂性和不确定性，因此要有思想准备，制定应急计划，以防止危急事件的出现。企业内部的抵制；预测的代价高昂；知识水平的限制（要求预测者具有高度的想象力、分析能力和独创性）影响人力资源需求预测的一般因素：顾客需求的变化（市场需求）；生产需求（或者

23、企业总产值）；劳动力成本趋势（工资状况）；劳动生产率的变化趋势；追加培训的需求；每个工种员工的移动情况；旷工趋向（或出勤率）；政府的方针政策的影响；工作小时的变化；退休年龄的变化；社会安全福利保障。人力资源需求预测包括现实人力资源预测、未来人力资源需求预测、未来流失人力资源预测分析预测具体程序如下：1、 准备阶段（构建人力资源需求预测系统，该系统由企业总体经济发展预测系统、企业人力资源总量与结构预测系统和人力资源预测模型与评估系统等三个子系统构成；预测环境与影响因素分析，常见的环境分析方法有：A、SWOT分析法，优势strength,劣势weakness,机会opportunity,威胁thr

24、eat,实际是对企业内外部条件各方面进行综合概括，分析企业组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法；B、竞争五要素分析法：对新加入竞争者的分析、对竞争策略的分析、对自己产品替代品的分析、对顾客群的分析、对供应商的分析岗位分类资料采集与初步处理：在统计数据期间，企业曾经购并其他部门，则应搜集被购并部门的相关数据，与该企业购并前的数据中减去；或企业曾剥离若干部门，则应搜集被剥离部门的相关数据，从该企业剥离前的数据中减去）2、 预测阶段：（根据工作岗位分析的结果确定职务编制和人员配置；进行人力资源盘点，统计出人员的缺编、超编以及是否符合职务资格要求；将上述统计结果与部门管理者进行讨论，修正并得出统计

25、结果，为现实的人力资源需求量；对预测期内退休的人员、未来可能发生的离职的人员进行统计，得出统计结果，为未来的人员流失状况；根据企业发展战略规划，以及工作量的增长情况，确定各部门还需要增加的工作岗位与人员数量，得出统计结果，为未来人力资源需求量；将上三项进行汇总计算，得出企业整体的人力资源需求预测）3、 编制人员需求计划：一般来说，由于计划期内的各部门原有员工人数虽然有变化，但其主要部分仍然留在原岗位上，所以计划的关键就是正确确定计划期内员工的补充需要量，其平衡式如下：计划期内员工补充需求量=计划期内员工总需求量报告期期末员工总数+计划期内自然减员员工总数人力资源需求预测的原理：事物内部变量间的

26、关系分为两类。一类是变量间的确定性关系，称函数关系；另一类是变量间的不确定关系，称为相关关系。人力资源需求预测实际上是预测学的一部分，它遵循预测学的原理。在预测学中，一般应用以下原理：惯性原理（由A预测A+）；相关性原理（，在已知B+，C+的情况下，由A=f（B，C）预测A+）；相似性原理（At=Bt）人力资源需求预测的技术路线：P39图对象指标：人力资源需求预测的对象，可以是总量需求预测指标，也可以是结构需求预测指标。依据指标：影响需求预测的变量因素。这些因素主导着企业的活动，决定着人才的需求，是对预测进行定量分析的关键因素，它们体现在企业的发展战略和发展计划中，或者在已经分解给各个部门的指

27、标中。企业人力资源的预测受不确定因素的影响较大，人才预测的具体方法多种多样，可以分为定性预测和定量预测两大类。人力资源需求预测的定性方法：经验预测法、描述法和德尔菲法经验预测法：利用现有的情报和资料，根据有关人员的经验，结合本公司的特点，对公司的人员需求加以预测。可采用“自下而上”（由直线部门经理向自己的上级主管提出用人要求和建议，征得上级主管的同意）和“自上而下”（由公司经理先拟定出公司总体的用人目标和建议，然后由各级部门自行确定用人计划）两种方式。最好是两种方法结合使用。描述法：人力资源计划人员可以通过对本企业组织在未来某一时期的有关因素的变化进行描述或假设。从描述、假设、分析和综合中提出

28、企业未来的人力资源需求预测规划。德尔菲法：又叫专家评估法，一般采用问卷调查的方式，听取专家对企业未来人力资源需求量的分析评估，并通过多次重复，最终达成一致意见。德尔菲法步骤：1、提出预测目标和要求，确定专家组，准备有关资料，征求专家意见。2、简明扼要地以调查表方式列出预测问题（一般以25个为宜），交付专家组讨论评价，然后由预测组织统计整理。3、修改预测结果，充分考虑有关专家的意见。4、进行最后预测，在第三轮统计资料的基础上，请专家提出最后意见及根据。适合于对人力需求的长期趋势预测。人力资源需求预测的定量方法：P41转换比率法：先根据企业生产任务（业务量）估计组织所需要的一线生产人员（业务员）的

29、数量，然后根据这一数量来估计秘书、财务人员和人力资源管理人员等辅助人员的数量。（适合短期需求预测）人员比率法：首先计算出企业历史上关键业务指标（如技术人员与管理人员）的比例，然后根据可预见的变量计算出所需的各类人员数量。趋势外推法：又称时间序列法，其实质是根据人力资源历史的和现有的资料，随时间变化的趋势具有连续性的原理，运用数学工具对该序列加以引申，即从过去延伸将来，从而达到对人力资源的未来发展状况进行预测的目的：y=a+bt，通常用SPSS，SAS，EVIEWS回归分析法：依据事物发展变化的因果关系来预测事物未来的发展趋势，是研究变量间相互关系的一种定量预测方法，又称回归模型预测法或因果法y

30、=a+bixini经济计量模型法：先将公司的员工需求量与影响需求量的主要因素之间的关系用数学模型的形式表示出来的，依此模型及主要因素变量来预测公司的员工需求。y=f(x1,x2,x3,xixn)一般只有在管理基础较好的大公司里采用。灰色预测模型法：对一定范围内变化的、与时间有关的灰色过程进行预测的模型。生产模型法：根据企业的产出水平和资本总额来进行预测，主要根据道格拉斯生产函数Y（总产出）=劳动投入量（弹性系数调节）资本投入量（弹性系数调节）总生产率系数（一般为常数）正态分布误差马尔可夫分析法：通过观察历年企业内部人数的变化，找出组织过去人事变动的规律，由此推断未来的人事变动趋势和状态，实际是

31、一种转移概率矩阵定员定额分析法：工作定额分析法（工作研究是确定人力需求最古老最有效的方法，但周期长、成本高）、岗位定员法、设备看管定额定员法、劳动效率定员法、比例定员法计算机模拟法：最复杂的一种方法P53公式第四节 企业人力资源供给预测与供求平衡企业人员供给包括内部供给（一般是企业人力资源供给的主要部分）和外部供给，其预测类型也包括内部供给预测和外部供给预测企业内部人力资源供给量要考虑：企业内部人员的自然流失（伤残、退休、死亡）、内部流动（晋升、降职、平调等）、跳槽（辞职、解聘）等影响企业外部劳动力供给的因素：地域性因素、人口政策及人口现状、劳动力市场发育程度、社会就业意识和择业心理偏好企业外

32、部人力资源供给的主要渠道：大中专院校应届毕业生，复员转业军人，失业人员、流动人员，其他组织在职人员企业人员供给预测的步骤：1、 对企业现有的人力资源进行盘点，了解企业员工队伍的现状2、 分析企业的职务调整政策和历年员工调整数据，统计出员工调整的比例3、 向各部门的主管人员了解将来可能出现的人事调整状况4、 将上述的所有数据进行汇总，得出对企业内部人力资源供给量的预测5、 分析影响外部人力资源供给的各种因素（主要是地域性和全国性因素），并依据分析结果得出企业外部人力资源供给预测6、 将企业内外部人力资源供给预测进行汇总，得出企业人力资源供给预测。内部供给预测的方法：1、 人力资源信息库（技能清单

33、/管理人才清单）2、 管理人员接替模型（最简单而又有效的方法）3、 马尔可夫模型（是分析组织人员流动的典型矩阵模型）企业人力资源供求达到平衡（包括数量和质量）是人力资源规划的目的。企业人力资源供求关系有三种情况：人力资源供求平衡；人力资源供大于求，结果是导致组织内部人浮于事，内耗严重，生产或工作效率低下；人力资源供小于求，企业设备闲置，固定资产利用率低，也是一种浪费。避免供不应求的方法：1、 将符合条件，而又处于相对富余状态的人调往空缺职位2、 若高技术人员出现短缺，应拟定培训和晋升计划，在企业内部无法满足要求时，应拟定外部招聘计划3、 若短缺现象不严重，且本企业的员工又愿延长工作时间，则可以

34、根据劳动法等有关法规，制定延长工时适当增加报酬的计划，这只是一咱短期应急措施4、 提高企业资本技术有机构成，提高工人的劳动生产率，形成机器替代人力资源的格局5、 制定聘用非全日制临时用工计划，如返聘已退休者，或聘用小时工等6、 制定聘用全日制临时用工计划解决企业人力资源过剩的方法：1、 永久性辞退某些劳动态度差、技术水平低、劳动纪律观念差的员工2、 合并和关闭某些臃肿的机构3、 鼓励提前退休或内退，对一些接近而还未达退休年龄者，应制定一些优惠措施，如提前退休者仍按正常退休年龄计算养老保险工龄，有条件的企业，还可一次性发放部分奖金（或补助）鼓励提前退休4、 提高员工整体素质，如制定全员轮训计划，

35、使员工始终有一部分在接受培训，为企业扩大再生产准备人力资本5、 加强培训工作，侃企业员工掌握多种技能，增强他们的竞争力。鼓励部分员工自谋职业，同时，可拨出部分资金，开办第三产业6、 减少员工的工作时间，随之降低工资水平，这是西方企业在经济萧条时常采用的一种解决企业临时性人力资源过剩的有效方法7、 采用由多个员工分担以前只需一个或少数几个人就可完成的工作和任务，企业按工作任务完成量来计发工资的办法第二章 招聘与配置第一节 员工素质测评标准体系的构建员工素质测评的基本原理：个体差异原理、工作差异原理、人岗匹配原理（按照人适其事、事宜其人的原则，根据个体间不同的素质和要求，将其安排在各自最合适的岗位

36、上，保持个体素质与工作岗位要求的同构性，即保持个体需要与工作报酬的同构性，从而做到人尽其才、物尽其用）。人岗匹配包括：工作要求与员工素质相匹配；工作报酬与员工贡献相匹配；员工与员工之间相匹配；岗位与岗位之间相匹配）员工素质测评的类型：选拔性测评（以选拔优秀员工为目的的测评：强调区分功能；标准刚性强；过程强调客观性；指标具有灵活性；结果体现为分数或等级）/开发性测评（以开发员工素质为目的的测评，为人力资源开发提供依据）/诊断性测评（以了解现状或查找根源为目的的测评，例如需求层次调查。特点：测评内容或精细查找原因，或全面广泛了解现状；结果不公开；有较强系统性）/考核性测评（又称鉴定性测评，以鉴定或

37、检验某种素质是否具备以及具备的程度为目的的测评。特点为：概括性，是一种总结性的测评；结果要求有较高的信度与效度）员工素质测评的主要原则：1、 客观测评与主观测评相结合2、定性测评与定量测评相结合3、静态测评与动态测评相结合4、素质测评与绩效测评相结合5、分项测评与综合测评相结合员工素质测评量化的主要形式：一次量化（对对象进行直接的定量刻化，称实质量化）与二次量化（对象一般是那些没有明显的数量关系，但具有质量或程度差异的素质特征，称形式量化）；类别量化（测评对象是那些界限明确且测评者能完全把握的素质特征）与模糊量化（都可看做二次量化）；顺序量化、等距量化与比例量化（二次量化）；当量量化素质测评标

38、准体系的要素：1、 标准（测评标准体系的内在规定性，常表现为各种素质规范化行为特征或表征的描述与规定，其形式从揭示的内涵看，有客观形式、主观评价、半客观半主观；从表示的形式来看有评语短句式、设问提示式与方向指示式；从测评指标操作的方式有测定式与评定式）；2、 标度：对标准的外在形式划分，常常表现为对素质行为特征或表现的范围、强度和频率的规定。大致有量词式、等级式、数量式、定义式、综合式。3、 标记：对应于不同标度的符号表示，通常用字母A，B，C，汉字甲，乙，丙或数字1，2，3等来表示测评标准体系的构成：1、测评标准体系的横向结构：结构性要素（身体素质，心理素质包括智能、品质、文化等）；行为环境

39、要素；工作绩效要素2、 测评标准体系的纵向结构：测评内容，测评目标，测评指标测评标准体系的类型：效标参照性标准体系，常模参照性指标体系品德测评法：FRC品德测评法、问卷法（代表有卡特尔16因素个性问卷16PF，艾森克个性问卷EPQ，明尼苏达多相个性问卷MMPI）、投射技术（特点：测评目的的隐蔽性，内容的非结构性与开放性，反应的自由性）知识测评：布卢姆提出“教育认知目标分类学”把认知目标分为六层：记忆，理解，应用，分析，综合，评价能力测评：一般能力测评，特殊能力测评（主要包括文书能力测评，操作能力测评和机械能力测评），创造力测评（托兰斯创造性思维测验，威廉斯创造力测验系统，吉尔福德智力结构测验）

40、，学习能力测评企业员工素质测评的具体实施：1、 准备阶段：收集必要的资料；组织强有力的测评小组（测评人员必须：坚持原则，公正不偏；有主见，善于独立思考；有一定的测评工作经验；有一定的文化水平；有事业心，不怕得罪人；作风正派，办事公道；了解被测评对象的情况）；测评方案的制定（确定被测评对象范围和测评目的；设计和审查员工素质能力测评的指标与参照标准；编制或修订员工素质能力测评的参照标准）；选择合理的测评方法：效度、公平程度、实用性和成本）2、 实施阶段：测评的实施阶段是测评小组对被测评对象进行测评，获取素质能力数据的过程，是整个测评过程的核心。测评前的动员；测评时间和环境的选择；测评操作程序（报告

41、测评指导语；具体操作包括单独操作、对比操作、；回收测评数据）3、 测评结果调整：引起测评结果误差的原因：测评的指标体系和参照标准不够明确；晕轮效应（也称以点概面效应）；近因误差；感情效应；参评人员训练不足测评结果处理的常用分析方法：集中趋势分析（常用的有算术平均数和中位数）、离散趋势分析（最常使用的差异量数是标准差）、相关分析（正相关，负相关和零相关）和因素分析测评数据处理4、 综合分析测评结果（测评结果的描述：分数字描述和文字描述；员工分类：标准有调查分类标准和数学分类标准；测评结果分析方法：要素分析法，综合分析法，曲线分析法）实施案例：组建招聘团队，员工初步筛选，设计测评标准，选择测评工具

42、，分析测评结果，作出最终决策，发放录用通知第二节 面试的组织与实施面试：在特定的时间和地点，由面试考官与应聘者按照预先设计好的目的和程序，进行面谈、相互观察、相互沟通的过程。特点：以谈话和观察为主要工具；是一个双向沟通的过程；具有明确的目的性；是按照预先设计的程序进行的；考官与应聘者在面试过程中的地位是不平等的。面试的类型：根据面试的标准化程度，分结构化面试（规范化面试）、非结构化面试和半结构化面试根据面试实施的方式，分单独面试（又称序列化面试）与小组面试（同时化面试）根据面试的进程，分一次性面试与阶段面试根据面试题目的内容，分情境性面试和经验性面试面试的发展趋势：形式丰富多样；提问的弹性化；

43、测评的内容不断扩展；考官的专业化；面试的理论和方法不断发展结构完整的面试程序：1、面试的准备阶段（制定面试指南：面试团队的组建，面试准备，面试提问分工和顺序，面试提问技巧，面试评分办法；准备面试问题：确定岗位才能的构成和比重，提出面试问题；评估方式确定：确定面试问题的评估方式和标准，确定面试评分表；培训面试考官：包括提问的技巧、追问的技巧、评价标准的掌握等）2、面试的实施阶段（关系建立阶段，消除紧张；导入阶段，尽量给出时间限制；核心阶段：要求应聘者讲述一些关于核心胜任力的事例；确认阶段；结束阶段，完成预计提问后，应该给应聘者一个机会询问是否还有问题要问，礼貌客气结束）3、面试的总结阶段（综合面

44、试结果：综合评价、面试结论；面试结果的反馈：录用面试了解双方更具体的要求，关于合同的签订，对未被录用者的信息反馈；对面试结果的存档）面试中的常见问题：面试目的不明确；面试标准不具体；面试缺乏系统性；面试问题设计不合理（如直接让应聘者描述自己的能力、特点、个性的问题，多项选择式的问题）；面试考官的偏见：第一印象（首因效应），对比效应，晕轮效应，录用压力面试的实施技巧：充分准备，灵活提问，多听少说，善于提取要点，进行阶段性总结，排除各种干扰，不要带有个人偏见，在倾听时注意思考，注意肢体语言沟通员工招聘时应注意的问题：简历并不能代表本人，工作经历比学历更重要，不要忽视求职者的个性特征，让应聘者更多地

45、了解组织，给应聘者更多的表现机会，注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者，关注特殊员工，慎重做决定，面试考官要注意自身的形象结构化面试问题的类型：背景性问题，知识性问题，思维性问题，经验性问题，情境性问题，压力性问题，行为性问题行为描述面试的内涵：简称BD面试，是一种特殊的结构化面试，与一般的结构化面试的区别在于，采用的面试问题都是基于关键胜任特征（胜任力）的行为性问题。实质：用过去的行为预测未来的行为；识别关键性的工作要求；探测行为样本行为描述面试的假设前提：一个人过去的行为最能预示其未来的行为；说和做是截然不同的两码事。行为描述面试的要素（STAR）：情境（背景），目标（任务），行动，结果多问过去，

46、少问将来基于选拔性素质模型的结构化面试步骤：1、 构建选拔性素质模型（组建测评小组；从招聘岗位的优秀任职人员中选出一定的人员组成测验样本；对测验样本进行人格测验，总结各个被测人员的素质特征；将测评结果进行综合，列出招聘岗位选拔性素质表；将岗位选拔性素质表中的各个素质进行分级，绘制选拔性素质线，构建选拔性素质模型）2、 设计结构化面试提纲（将选拔性素质模型分解为一组选拔性素质，每一个选拔性素质就是一个测评指标；请专家针对每一个测评指标设计出一系列的问题，并对这些问题进行修改完善，形成问卷；将问卷发放给该岗位的部分员工，进行预先测试，检验其有效性，通过则形成问卷，反之重新设计直至通过；编写结构化面

47、试大纲）3、 制定评分标准及等级评分表4、 培训结构化面试官，提高结构化面试的信度和效度（要求面试官具有相关专业知识；有丰富的社会工作经验，善于观察，客观公正；掌握相关的员工测评技术，能熟练运用各种面试技巧，随机应变；具有良好的个人品德和修养）5、 结构化面试及评分6、 决策群体决策法：在招聘活动中，组建决策团队，由具有不同背景的多个决策人员对应聘者进行评价和打分，最后综合各决策人员的评价意见，得出应聘者的最终评价结果的招聘决策方法。特点：1、决策人员的来源广泛，有企业的高层管理者，从战略角度协调相关部门的关系和资源；人力资源管理人员，运用招聘的各种战略和技巧，提高有效性；用人部门经理，评估应

48、聘者的技能和个人气质；用人部门经验丰富的员工，从不同侧面提出自己的看法。2、决策人员不唯一，在一定程度上削弱了决策者的主观因素对决策结果的影响，提高了招聘决策的客观性。3、 群体决策法运用了运筹学群体决策法的原理，提高了招聘决策的科学性与有效性。群体决策法的招聘方式步骤：1、建立招聘团队，招聘人员互相评价得出各人的评价权重2、实施招聘测试：根据招聘计划进行各种测试，如笔试、面试等3、作出聘用决策第三节 无领导小组讨论的组织与实施评价中心是从多角度对个体行为进行标准化评估的各种方法的总称；就是把受评人置于一系列模拟的工作情景中，由专业考评人员对其各项能力进行考察或预测，了解其是否胜任该项工作岗位要求的测量和评定的方法。评价中心技术被认为是当代人力资源管理中识别有才能的管理者最有效的工具。评价中心的主要作用是：1、用于选拔员工，重点在于挑选那些