人力资源管理一.doc

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1、【精品文档】如有侵权，请联系网站删除，仅供学习与交流人力资源管理一.精品文档.人力资源管理（一 ）第一章 绪论人力资源是指能够推动整个经济和社会发展的具有智力劳动和体力劳动能力的人们的总和。人力资源的特性：1、不可剥夺性 2、时代性 3、时效性 4、生物性 5、能动性 6、再生性 7、增值性人力资源管理的功能：获取、整合、保持、开发、控制与调整。人力资源管理的活动领域：1、工作分析与设计 2、人力资源规划3、招募与甄选4、培训与开发绩效考核5、薪资与结构 6、奖金与福利。人力资源管理的模式：产业模式、投资模式、参与模式、高灵活性模式。人力资源管理的阶段：1、初级阶段：以劳动关系改善和劳动效率提

2、高为中心2、人事管理阶段：以工作为中心。3、人力资源管理阶段：人与工作的相互适应。4、战略人力资源管理阶段：人力资源管理提升到企业战略的高度。(累积型效用型协助型)人力资源战略与企业战略的关系类型：整体型、双向型、独立型。人力资源管理面临的现实挑战：1、经济全球化的冲击 2、多元化的融合与冲突3、信息技术的全面渗透 4、人力的激烈争夺人力资源管理的发展趋势：1、人力资源管理全面参与组织的战略管理过程 2、人力资源管理中事务性职能的外包和人才租赁 3、直线管理部门承担人力资源管理的职责 4、政府部门与企业的人力资源管理方式渐趋一致人力资源管理者所应具备的能力：经营能力、专业技术知识与能力、变革管

3、理能力、综合能力第二章 工作分析基本概念：1、个人层面的相关概念：要素、任务、职责、职位、职务、职业、职业生涯 2、组织层面的相关概念：职级、职等、职组、职系工作分析定义：是运用科学方法收集与工作有关的信息的过程，主要包括该项工作应该承担的职责以及承担该项工作需要的任职资格等方面的信息，工作分析的最终产出表现为职位说明书。工作分析的意义：1、为人力资源管理各项功能决策提供基础。2、通过对人员能力、个性等条件的分析，达到“人尽其才”的效果。3、通过对工作职责、工作流程的分析，达到“才尽其职”的效果。4、通过对工作环境、工作设备的分析，使人与物相互配合，相互协调。5、科学评估员工的绩效，有效地激励

4、员工。工作分析的作用：1、人力资源规划 2、招聘与甄选 3、员工的任用与配置4、绩效评估 5、薪酬设计 6、职业生涯设计工作分析的原则：1、目的原则2、职位原则3、参与原则4、经济原则5、系统原则6、动态原则工作分析的方法：1、观察法 (稳定原则、信任原则、隐蔽原则、详尽原则、代表原则、沟通原则)2、访谈法（尊重原则、互动原则、倾听原则）3、问卷法（开放式、封闭式）4、写实法 （工作日志法、主管人员分析法） 5、参与法（亲自去实践）工作分析流程：1、准备阶段（获得管理层的核准、取得员工的认同、建立工作分析小组、明确工作分析的总目标和总任务、明确工作分析的目的、明确分析对象、建立良好的工作关系）

5、2、收集信息阶段（选择信息来源、选择收集信息的方法和系统、确定收集信息的原则、确定收集信息的内容）3、分析阶段（工作名称分析、工作规范分析、工作环境分析、从事工作条件分析）4、描述阶段(职位说明书、业绩指标、薪酬标准、工作分类依据)5、运用阶段（培训运用工作分析结果的人员、制定运用文件如职位说明书、薪酬制度、考核制度）6、反馈与调整阶段（关注工作内容的最新变化与调整，不断获取反馈意见，修正或更新说明书或分析成果）结构化工作分析方法：1、职位分析问卷法2、美国劳工部工作分析程序3、功能性工作分析方法工作分析的产出： 1、工作说明书（说明书的内容与编制）2、工作规范3、职位说明书第三章人力资源规划

6、人力资源规划广义定义：根据变化的环境对组织的人力资源需求进行分析并为满足这些需求而设计必要的活动。人力资源规划的狭义定义有三点：1、人力资源规划的制定依据是组织的战略目标和外部环境。2、保证人力资源与未来组织发展各阶段的动态适应3、人力资源规划在实现组织目标的同时，也满足个人利益人力资源规划的目标：1、获取并保持一定数量的具备特定技能、知识结构和能力的人员。2、充分利用现有人力资源，为人力资源管理的其他工作如招聘、培训和开发提供基础3、能够预测组织中潜在的人员过剩或人力不足，并且在供求失衡发生之前，调整组织人力资源需求4、与组织中的业务规划相联系，保持人力资源的合理配置，为优化业务规划提供支持

7、。5、建设一支训练有素动作灵活的劳动力队伍，增强组织适应未知环境的能力为实现组织战略目标提供保障6、减少组织在关键技术环节对外部招聘的依赖性，唤起组织中各层级人员对人力资源管理重要性的认识。人力资源规划应解决的基本问题:1、 组织的人力资源现状、数量、质量、结构2、 组织为实现战略目标对人力资源的要求3、 如何进行人力资源的预测4、 如何来弥补人力资源规划的理想与现实状态之间的差距人力资源规划的作用：1、 人力资源规划是组织战略的核心部分 2、人力资源规划是组织适应动态发展需要的重要条件3、 人力资源规划是各项人力资源管理实践的起点和重要依据4、 人力资源规划有助于控制人工成本 5、人力资源规

8、划有助于调动员工的积极性人力资源规划的内容：1、 岗位职务规划2、人员配置规划（人力分配规划、晋升规划、调配规划、招聘规划、退休解聘规划）2、 人员补充规划4、教育培训规划5、薪酬激励规划6、职业生涯规划制定人力资源规划的原则：1、 兼顾性原则2、合法性原则3、实效性原则4、发展性原则人力资源规划的流程：三个阶段1、 人力资源规划的分析阶段（对组织内外部环境进行分析、分析组织现有人力资源状况）2、 人力资源规划的制定阶段（预测人力资源需求、预测人力资源供给、制定人力资源供求平衡政策、制定人力资源的各项规划）3、人力资源规划评估阶段 （人力资源规划的调整和评估）人力资源需求预测：是指人力资源主管

9、根据组织的战略目标、发展规划和工作任务，在综合考虑了各种因素的影响后，对组织未来人力资源的数量、质量和时间进行评估活动。影响组织人力资源需求的因素： 1、组织外部环境因素 2、组织内部环境因素 3、人力资源自身因素确定人力资源需求的程序： 1、现实人力资源需求 2、未来人力资源需求 3、未来流失人力资源需求人力资源需求的预测方法：1、 德尔菲法（预测筹划、首轮预测、反复预测、表述预测）2、 经验判断法3、趋势分析法4、比率分析法5、散点分析法6、回归预测法7、计算机预测法人力资源供给预测：是指对组织未来一段时间中内、外部各类人力资源补充来源情况进行预测的过程。组织内部人力资源供给预测：1、预测

10、组织内部人力资源状态 2、关于组织内部人力资源运动模式的分析3、人力资源内部供给预测的常用方法（管理者继任模型、马尔科夫法、档案资料分析）人力资源的供求调节有三种供求关系：1、供求平衡2、供不应求（内部调整、内部招聘、外部招聘）3、供大于求（重新安置、裁员、降低人工成本）人力资源信息系统的建立的定义：是对一个组织的信息流进行收集、储存、分析和控制的综合性方法。组织内部人力资源信息的内容：1、工作信息2、员工信息组织外部人力资源信息的内容：1、组织所在地区的经济发展状况和其所处行业的各种信息2、劳动力市场信息3、技术信息4、政策法规信息人力资源信息系统的功能：1、 为组织战略的制定提供人力资源数

11、据 2、为人事决策提供信息支持2、 为组织人事管理效果的评估提供反馈信息 4、为其他有关的人力资源管理提供信息支持。弹性人力资源规划：是人力资源规划未来发展的趋势，主要以满足组织临时性的人力需求为目标。弹性人力资源规划应重点做好：1、评估2、核心人力资源3、预备性支援人员4、临时人员储备计划第四章人员招募、甄选与录用人员招募的概念：指根据组织人力资源规划和工作分析的要求，把具有一定技巧、能力和其他特性的申请人吸引到企业或组织空缺岗位上，以满足企业的人力资源需求的过程。人员招募的意义指为企业补充新鲜血液，保持企业的良性循环，使得社会更广泛深入地了解企业，扩大企业的知名度，同时促进劳动力的合理流动

12、，提高社会劳动力的合理配置。制定招募决策：实质上就是在拟定人员补充政策，目的在于使企业在中长期内，能够合理地、有目标地将企业所需数量、质量和结构的人员补充到可能产生的职位空缺上。提高招募的有效性：1、吸引足够多的求职者2、选择适宜的招募渠道3、组建一支称职的招募队伍。人员招募的基本流程： 1、空缺职位进行职位分析2、确定基本的招募方案3、拟定招募简章、发布招募信息外部招募：1、 招募广告2、人才交流会3、校园招募4、职业介绍机构5、雇员推荐和申请人自荐6、猎头公司人员甄选：是指用人单位在招募工作完成后，根据用人条件和用人标准，运用适当的方法和手段，对应聘者进行审查和筛选的过程。人员甄选的意义：

13、企业的生存和发展也必须有高质量的人力资源，员工甄选就是为了确保企业发展所需的高质量人力资源而进行的一项重要工作。人员甄选的方法：1、 简历筛选2、测试甄选（能力测试、人格个性与兴趣测试、成就测试）3、面试甄选（阅读工作规范和职位说明书、评价求职申请表、设计面试提纲、撰写面试评价表、面试过程的控制、面试结果的处理、常见的面试错误）人员录用：1、 背景调查2、体检3、做出录用决策4、通知应聘者5、签订试用合同或聘用合同第五章 人员测评方法人才测评的功能：1、甄别和评定功能2、诊断和反馈功能3、预测功能人才测评的作用：1、配置人才资源2、推动人才开发3、调节人才市场人员测评的原理：1、测评的理论基础

14、（人员测评得以实施的原因、人员测评是一种间接的、客观的和相对的测量手段）2、 测评过程的衡量指标（误差、信度、效度、效度与信度的比较、项目分析、常模）测评的类型和目的1、选拔性测评（以选拔优秀人员为目的，原则有：公正性、差异性、准确性、可比性）2、配置性测评（以人员合理配置为目的）3、开发性测评（以开发人员素质为目的）4、诊断性测评（以了解素质现状为目的）5、 鉴定性测评（以考核与验证是否具备某种素质以及具备的程度为目的，原则有：全面性充足性权威性）测试的内容：是指测评所要获取信息的具体对象与范围，它具有相对性。测试内容的筛选时原则：相关原则、明确原则、科学原则、独立原则、实用原则。测评的指标

15、体系：测试内容、测评要素、测评指标和评分标准。测评标准的基本形式：一种是依据测评内容与测评目的而形成的测评指标体系，一种是通过对测评客体外延进行比较而形成的标准。测评指标分为四步：工作分析理论归纳（推演）调查评判预示修订人员测评的常用工具：1、标准化的纸笔测试2、面试（非结构化面试、结构化面试、情境面试、行为描述面试、系列式面试、小组面试、压力面试、计算机辅助面试、一些有关面试的建议）3、心理测验（标准化测验、投射测验）4、基于模拟的测试（公文处理、无领导小组讨论、角色扮演、管理者游戏）5、管理评价中心第六章绩效考核与管理绩效：是在特定的时间里，特定的工作职能或活动的过程和产出记录。绩效考核：

16、通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果。绩效管理：是通过对雇员的工作进行计划、考核、改进，最终使其工作活动和工作产出与组织目标相一致的过程。绩效考核的原则：1、“三公”原则2、有效沟通原则3、全员参与的原则4、上级考核与同级考核并行的原则 绩效考核流程：一、确定工作要项 二、确定绩效标准（要明确、要可衡量、要切合实际、要难度适中、要有区分度）三、绩效辅导：1、绩效沟通（计划跟进与调整、过程辅导与激励）2、数据收集（提供绩效评估的事实依据、提供绩效改进的有利依据、发现优秀绩效和不良绩效产生的原因）四、考核实施：1、确定考核者（上级评估、自我评估、下级评估、同事评估、顾客

17、评估、二级评估与小组评估）2、确定考核周期和考核方法五、绩效反馈六、结果应用（在人力资源管理各环节中的用途、制定绩效改进计划、绩效计划修订）绩效考核的方法：1、图表评定法2、交替排序法3、配对比较法4、强制分布法5、关键事件法6、行为锚定等级评价法企业自身探索出一些考核方法：（行为观察评价法、组织行为修正法、评价中心法）绩效考核模式的新趋势：1、360度反馈评价2、平衡记分卡（财务、客户、内部经营过程、学习与成长）考核过程中的问题：1、工作绩效考核标准不明确2、晕轮效应3、居中趋势4、偏松或偏紧倾向5、评价者的个人偏见6、员工过去的绩效状况绩效面谈的主要类型：1、以制定开发计划为目的的绩效面谈

18、2以维持现有绩效为目的的绩效面谈3以绩效改善计划为目的的绩效面谈面谈准备：1、管理人员的心理准备和资料准备2、让员工做好准备3、选择面谈时间和地点进行绩效面谈：1、营造良好的面谈氛围2、说明面谈的目的3、告知考核的结果4、请下属自述原因，主管听取意见5、制定绩效改进计划 6、结束面谈7、整理面谈纪录，向上级主管报告面谈注意事项：1、真诚，建立和维护信任关系2、谈话要直接而具体3、双向沟通，多问少讲4、提出建设性意见绩效管理效果评估：1、信度2、效度3、可接受度4、完备性第七章 薪酬管理薪酬：是组织对自己的员工为组织所做出贡献的一种回报。薪酬的作用：1、补偿劳动消耗2、吸引和留住人才3、保持员工

19、良好的工作情绪4、合理配置人力资本薪酬管理的原则：1、公平性原则2、竞争性原则3、激励性原则4、从实际出发的原则薪酬的组成部分：基本工资、绩效工资、激励工资、福利四个部分薪酬体系的影响因素：战略、职位、素质、绩效、市场五种因素薪酬调查：就是某些权威机构通过抽样的办法，针对某个地区或行业的机关薪酬水平进行科学的调查，以提供关于某个职位的薪酬数据。薪酬体系设计：1、薪酬调查2、确定每个职位的相对价值3、将类似职位归入同一工资等级4、确定每一工资级别表示的工资水平工资曲线5、确定薪酬浮动幅度6、设计等级重叠7、管理薪酬体系薪酬模式：1、职位工资制2、技能工资制3、绩效工资制4、计时工资制、5、计件工

20、资制整体薪酬激励计划：1、斯坎伦计划2、拉克计划3、收益分享计划4、利润分享计划5、员工持股计划6、股票期权计划7、其他第八章 员工培训培训是向新员工或现有员工传授其完成本职工作所必需的相关知识、技能、价值观念、行为规范的过程，是由企业安排的对本企业员工所进行的有计划有步骤的培训和训练。培训的内容：1、职业技能（基本知识和专业知识）2、职业品质（职业态度、责任感、职业道德、职业行为习惯）培训的种类：1、岗前培训2、在岗培训3、离岗培训4、员工业余自学学习的理论：1、经典条件反射理论2、操作条件反射理论3、社会学习理论员工培训的基本程序：1、培训需求分析2、制定培训计划3、设计培训课程4、培训效

21、果评估培训需求分析：1、任务分析2、绩效分析3、前瞻性培训需求分析培训计划制定：1、培训对象2、培训目标3、培训时间4、培训实施机构5、培训方法课程和教材6、培训实施培训课程设计：1、培训课设计程序2、培训课设计的九要素（课程目标、课程内容、教材、课程实施模式、培训策略、课程评价、组织形式、时间、空间）3、培训课设计注意事项（培训课程的效益和回报、培训对象的特点、培训课程的岗位相关性、最新科学技术手段的发挥）培训效果评估：1、反应2、学习3、行为4、成果培训的方法：1、讲授法（讲解法、讲述法、演讲法）2、案例分析法3、角色扮演法4、研讨法第九章 组织职业生涯管理职业是指不同时间、不同组织中工作

22、性质类似的职务的总和。职业生涯指一个人一生在职业岗位上所度过的、与工作活动相关的连续经历，并不包含在职业上成功与失败或进步快与慢的含义。职业生涯管理指一个人对自己所要从事的职业、要去的工作组织、在职业发展上要达到的高度等作出规划和设计，并为实现自己的职业目标而积累知识、开发技能的过程，它一般通过选择职业，选择组织（工作组织），选择工作岗位，在工作中技能得到提高、职位得到晋升、才干得到发挥等来实现。职业选择指人们从自己的职业期望、职业理想出发，依据自己的兴趣、能力、特点等自身素质，从社会现有的职业中选择一种适合自己的职业的过程。帕森斯的职业选择三大要素：1、了解自己的能力倾向、兴趣爱好、气质性格

23、特点、身体状况等个人特征，2、分析各种职业对人的要求，以获得有关的职业信息，3、上述二个因素的平衡，选择一种适合个人特点又可获得的职业。霍兰德的“人业互择”理论二种测评工具：1、职业偏好问卷（VPI）2、职业自我探索量表（SDS）职业生涯的五个阶段：1、成长阶段（从出生到14岁）2、探索阶段（15岁到24岁）3、确立阶段（25岁到44 岁）4、维持阶段（45岁到65岁）5、下降阶段职业生涯管理中组织的任务：1、招聘时期的职业生涯管理2、进入组织初期的职业生涯管理3、中、后期的职业生涯管理第十章 员工福利员工福利的定义（广义）：1、指企业员工作为国家的合法公民，享受政府的公共福利和公共服务；2、

24、企业员工作为企业成员，享受企业的集体福利；3、除工资外，企业为员工及其家庭提供各种实物和服务形式的福利。员工福利的定义（狭义）：指企业为满足劳动者的生活需要，在工资收入以外，向企业员工及其家庭成员所提供的待遇，包括物质福利、带薪休假、专项服务等。员工福利的发展阶段：1、早期发展阶段（企业自我管理时期）2、成熟发展阶段（市场经营管理时期）3、综合发展阶段（政府介入后与社会保障协调发展时期）员工福利的特点：1、集体性2、均等性3、补充性4、有限性5、补偿性6、差别性员工福利的类型：1、强制性福利2、自愿性福利强制性福利：1、社会保险（养老保险、失业保险、医疗保险、工伤保险、生育保险）2、休假制度（

25、休假和节假日薪资、病假工资）自愿性福利：1、企业年金2、人寿保险3、住院、医疗和伤残保险4、教育资助5、生活福利员工福利的作用：1、 增加企业招募的优势，吸引企业外部优秀人才2、减轻员工税赋的负担，增加员工实际收入3、加强核心员工的留任意愿 4、树立良好企业形象，传递企业文化和价值观员工福利计划的设计：指企业对所实施的员工福利进行的规划和安排，也就是对员工福利各个模块的设计。员工福利管理的含义：指为了保证员工福利能够在既定的轨道上良性发展、实现福利计划的预期效果，采取各种措施和手段对员工福利的实施和发展进行控制和调整。员工福利管理的原则：1、合理和必要的原则2、量力而行的原则3、统筹规划的原则

26、4、公平的群众性原则员工福利计划的实施：1、 员工福利计划的宣传与沟通2、审查和帮助员工获得福利待遇3、节约开支，降低福利成本员工福利管理中存在的问题与解决方法：1、 企业和员工对福利认识上的混乱（企业应明确福利政策，缓解外部压力，制定福利计划）2、福利成本和效用配比不当（先对福利成本进行全面的测试分析，之后考虑如何让这笔支出起到最大调节作用）3、行政管理上的复杂性（制定福利方案时本着越简单越好的原则，尽可能简单的方案包含所有可能出现的问题）4、缺乏针对性和灵活性（企业只有依赖政策的灵活性，才能从根本上解决，这就要有助于弹性福利计划的实施）弹性福利计划的含义：即每个员工在企业设定的年度福利总额

27、范围内，自行选择福利项目的福利计划形式。弹性福利类型：1、 附加型弹性福利2、核心加选择性福利3、弹性支用帐户4、福利“套餐”5、“选择型弹性福利”套餐弹性福利计划的优点：1、 对企业来说，将不再被福利套牢，而且能够根据自身情况控制福利成本的支出情况，又可以将省下的钱作为业绩奖励，回报员工，每种福利也标注了金额，使员工了解福利的价值与成本间关系，便于成本管理。2、 对员工来说，富有灵活性和自由选择性，使员工拥有了权利和有价值感觉，注重员工参与也激起了员工兴趣。弹性福利计划的缺点：1、 管理起来比较复杂 2、员工缺乏专业知识，选择了不实用的福利项目，影响了员工长期利益2、 存在“逆选择”问题 4

28、、很难形成规模效益第十一章 企业文化与人力资源管理企业文化的概念：是企业在内外环境中长期形成的以价值观为核心的行为规范、制度规范和外部形象的总和。企业文化的特征：1、 集合性2、时代性3、人本性4、独特性5、稳定性6、可塑性7、实践性8、表达方式的高度概括性企业文化的形式：1、 企业哲学2、企业价值观3、企业精神4、企业道德5、企业目标6、企业制度7、企业形象8、企业环境9、企业文化活动10、企业公共关系11、企业的文化载体企业文化的功能：1、 企业文化对环境的影响（政治环境、经济环境）2、 企业文化对企业管理的作用（区分功能、导向功能、约束功能、凝聚功能、激励功能、辐射功能）企业文化的营建：

29、1、 企业文化是在一定环境中适应企业生存发展的需要形成的2、企业文化发端于少数人的倡导与示范3、企业文化是坚持宣传、不断实践和规范管理的结果营建企业文化应遵循的原则：1、 树立正确的价值观2、继承传统精神3、适应时代，开拓创新3、 塑造企业英雄5集体参与6、明确目标、7、保持企业的个性特点企业文化对内的维系与传承的渠道：1、 企业神话、企业英雄传说2、语录、标语、标记、口号、雕塑等3、企业家及管理者的人个人示范作用4、企业制度5、企业的风俗、仪式6、企业亚文化企业文化对外的维系与传承的渠道：1、 企业产品、劳务传递渠道2、企业分工角色及其角色意识会影响到社会生活领域3企业文化通过各种传播媒介在

30、社会中传播扩散4企业文化通过正规的或企业自身的教育体系在社会中传播扩散企业文化变革的步骤：1、 建立企业文化变革指导机构2、对企业内外环境开展调查3、对现有文化进行诊断4、对企业文化需求进行评估 5、制订变革方案6、培训7、领导垂范、英雄启迪企业文化变革的方式：1、 由传统文化向团队文化转变2、从等级化向平等化转变3、由分裂状态向结合状态转变4、 由独立状态向互为依靠状态转变5、由竞争状态向协调合作状态转变5、 从经验型处事方式向勇于开拓处事方式转变7、从本土化走向全球化第十二章 人力资源成本管理人力资本指体现在人身上的技能和生产知识的存量，是后天投资所形成的劳动者所拥有的知识、技能和健康等的

31、总和，它反映了劳动力质的差别。人力资本与物质资本的差别：1、 物质资本体现在物上，表现为建筑物、设备、原材料；人力资本体现在人身上，表现为人的才干、知识、技能、和经验等非物质的东西2、物质资本是一次性投资，并可预期收益；而人力资本是长期投资，所谓“活到老学到老”是不易预期收益的3、物质资本投资构成企业物质资产，其成本在一个周期内或若干年内按比例逐年折旧收回；而人力资本不易计算其数额，无法预期人力投资成本收回的年限。4、物质资本归企业主占有；人力资本归劳动者个人所有5、物质资本体现在一系列物上；人力资本体现在人身上。6、物质资本投资的成本直接由投资费用构成；人力资本投资的成本除了直接费用外，还包

32、括机会成本。人力资源成本的分类：1、 按发生的时间特性，分为原始成本和重置成本 2、按是否实际发生，分为实支成本和机会成本3、按是否能直接分清归属，分为直接成本和间接成本 4、按是否可以控制，分为可控成本和不可控成本人力资源成本指为获得人力资源而发生的取得、开发、使用、保障、离职所支出的费用。人力资源取得成本：1、人力资源招聘成本2、人力资源选拔成本3、人力资源录用成本4、人力资源安置成本人力资源开发成本：1、培训方案设计成本2、培训材料成本3、培训间接成本4、其他培训成本人力资源使用成本：1、维持成本2、奖励成本3、调剂成本人力资源保障成本：1、劳动事故保障成本2、健康保障成本3、退休养老保障成本4、失业保障成本人力资源的离职成本： 1、离职补偿成本2、离职前低效成本3、空职成本人力资源成本的计量方法：1、历史成本法2、重置成本法3、机会成本法加强人力资源管理的意义：1、 合理利用人力资源，提高企业效益 2、加强人力资源成本管理有利于提高员工的劳动生产率2、 有利于正确核算企业当期收益，合理分配利润4、有利于国家对全社会人力资源进行宏观调控加强人力资源成本管理的有效措施：1、 强化人力资源成本管理意识2、加强人力资源成本管理的研究工作3、切实加强人力资源成本管理工作4、设立人力资源成本会计，逐步建立人力资源成本核算体系完