人力资源管理师 各章要点.doc

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1、【精品文档】如有侵权，请联系网站删除，仅供学习与交流人力资源管理师 各章要点.精品文档. 第一章 人力资源规划一、简述人力资源规划的内涵和内容从广义上说，人力资源规划：是战略规划与战术计划即具体的实施计划的统一。狭义的人力资源规划是指为略人力资源规划的内容：战略规划，组织规划，制度规划，人员规划，费用规划二、简述工作岗位分析的概念、内容和作用以及工作岗位分析信息的主要来源1、工作岗位分析的概念 工作岗位分析是指对各类工作岗位的性质任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及本员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统研究，并制定出工作说明书等岗位人事规范的过程。2、工作岗位分析的内容 略

2、3、工作岗位分析的作用（1）工作岗位分析为招聘、选拔、任用合格的员工奠定了基和础（2）工作岗位分析为员工的考评、晋升提供了依据（3）工作岗位分析师企业单位改进工作设计、优化劳动环境的必要条件（4）工作岗位分析是制定有效的人力资源规划，进行各类人才供给和需求预测的重要前提（5）工作岗位分析师工作岗位评价的基础、而工作岗位评价又是建立、健全企业单位薪酬制度的重要步骤。4、工作岗位分析信息的主要来源1、书面资料2、任职者的报告3、同事的报告如访谈工作日志4、直接的观察5、其他如下属、顾客、用户等处三、简述岗位规范的概念、主要内容和结构模式1、岗位规范亦称劳动规范、岗位规则或岗位标准，它是对组织中各类

3、岗位某一专项事物或某类员工劳动行为、素质要求等所作的统一规定。2、岗位规范的主要内容（1）岗位劳动规则（时间规则、组织规则、岗位规则、协作规则、行为规则）（2）定员定额标准（3）岗位培训规范（4）岗位员工规范 3、岗位规范的结构模式（1） 管理岗位知识能力规范（职责要求、知识要求、能力要求、经历要求）（2） 管理岗位培训规范（指导性培训计划、参考性培训大纲和推荐教材）（3） 生产岗位技术业务能力规范（应知、应会、工作实例）（4） 生产岗位操作规范（略）四、简述工作说明书的概念和内容1、工作说明书是指组织对各类岗位的性质和特征、工作任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及本岗位人员任职的资

4、格条件等事项所作的统一规定。2、工作说明书的内容基本资料、岗位职责、监督与岗位关系、工作内容与要求、工作权限、劳动条件和环境、工作时间、资历、身体条件、心理品质要求、专业知识和技能要求、绩效考评五、简述工作岗位分析的程序第一步，准备阶段 根据工作岗位分析的总目标、总任务，对企业各类岗位的现状进行初步了解，掌握各种基本数据和资料。 设计岗位调查方案。明确岗位调查的目的。确定调查的对象和单位。确定调查项目。确定调查表格和填写说明。确定调查的时间、地点和方法。 为了搞好工作岗位分析，还应做好员工的思想工作，说明该工作岗位分析的目的和意义，建立友好合作的关系，使有关员工对岗位分析有良好的心理准备。根据

5、工作岗位分析的任务、程序，分解成若干工作单元和环节，以便逐项完成。 组织有关人员，学习并掌握调查的内容，熟悉具体的实施步骤和调查方法。第二步，调查阶段该阶段的主要任务是根据调查方案，对岗位进行认真细致的调查研究。在调查中，灵活运用访谈、问卷、观察、小组集体讨论等方法，广泛深入地搜集有关岗位的各种数据资料。对各项调查事项的重要程度、发生频率详细记录。第三步，总结分析阶段 该阶段首先对岗位调查结果进行深入分析，采用文字图表等形式作出归纳、总结。对岗位的特征和要求作出全面深入的考察，充分揭示其主要任务结构和关键影响因素，并在系统分析和归纳总结的基础上，撰写工作说明书、岗位规范等人力资源管理的规章制度

6、。 六、起草和修改说明书的具体步骤1、需要在企业单位内进行系统全面的岗位调查，并起草出工作说明书的初稿2、企业单位人力资源部组织岗位分析专家包括各部门经理、主管及相关的管理人员，分别召开有关工作说明书的专题研讨会，对工作说明书的订正、修改提出具体意见。3、工作说明书需由初稿、第一稿、第二稿到送审稿增删多次，才能形成工作说明书“审批稿”，最终交由企业单位的总经理或负责人审查批准，并颁布执行。七、工作岗位设计的基本原则和方法基本原则：明确任务目标的原则、合理分工协作的原则、责权相对应的原则工作岗位设计的基本方法 (一)传统的方法研究技术 1、程序分析 作业程序图、流程图、线图、人机程序图、多作业程

7、序图、操作人程序图2、动作研究 (二)现代工效学的方法 (三)其他可以借鉴的方法 IE的基本功能： 规划、设计、评价和创新八、改进岗位设计的基本内容 (一)岗位工作扩大化（横向与纵向扩大化）与丰富化，前者是使员工完成任务的内容、形式、手段发生变更，后者是通过岗位内容的充实，使工作丰富多彩，促进员工的综合素质提高。 (二)岗位工作的满负荷 在企业中，每个岗位的工作量应当饱满，有限的劳动时间应当得到充分的利用。每一个工作岗位既不能低负荷运转，也不能超负荷运转 。 (三)岗位的工时制度 科学合理地安排员工的工作轮班和作业时间，保证了员工的身心健康和旺盛的精神状态。(四)劳动环境的优化 （工作地的组织

8、、照明与色彩、设备、仪表和操纵器的设置）九、简述企业定员的基本概念、原则和企业定员管理的作用 1、企业定员，亦称劳动定员或人员编制。企业定员是在一定的生存技术组织条件下，为保证企业生产经营活动的进行，按一定素质要求，对企业配备各类人员所预先设定的限额 2、企业定员的原则 (一)以企业生产经营目标为依据 (二)以精简、高效、节约为目标 （产品方案设计要科学、提倡兼职、工作应有明确的分工和职责划分）(三)各类人员的比例关系要协调 (四)要做到人尽其才，人事相宜 (五)要创造一个贯彻执行定员标准的良好环境 (六)企业定员应适时修订3、企业定员管理的作用（1）、合理的劳动定员是企业用人的科学标准（2）

9、、合理的劳动定员是企业人力资源计划的基础（3）、科学的劳动定员是企业内部各类员工调配的主要依据（4）、先进合理的劳动定员有利于提高员工队伍的素质。十、企业定员的基本方法 (一)按劳动效率定员 (二)按设备定员 (三)按岗位定员 (四)按比例定员 (五)按组织结构、职责范围和业务分工定员 十一、企业定员的新方法 (一)运用数理统计方法对管理人员进行定员 (二)运用概率推断经济合理的医务人员人数 (三)运用排对论确定经济合理的工具保管员人数 (四)零基定员法 十二、定员标准的概念、分级分类和内容和编制定员标准的原则1、定员标准是由劳动定额定员标准化主管机构批准、发布，在一定范围内对劳动定员所作的统

10、一规定。2、定员标准的分级分类 企业定员标准的分级按照管理体制分类方法，企业劳动定员标准可分为：国家劳动定员标准、行业劳动定员标准、地方劳动定员标准和企业劳动定员标准。劳动定员标准的分类按定员标准的综合程度，可区分为：单项定员标准和综合定员标准按照定员标准的具体形式，可分为：效率定员标准、设备定员标准、岗位定员标准、比例定员标准、职责分工定员标准3、企业定员标准的内容 略编制定员标准的原则 (一)定员标准水平要科学、先进、合理 (二)依据要科学 (三)方法要先进 （四)计算要统一 (五)形式要简化 (六)内容要协调十三、定员标准的总体编排 三大要素： 1、概述，由封面、前言、首页等要素构成2、

11、标准正文，由一般要素和技术要素构成。一般要素中，包括标准名称、范围和引用标准三项内容，在标准的技术要素中，应包括：定义、符号、缩略语，各工种、岗位、设备、各类人员的用人数量和质量（素质）要求 3、补充。包括：提示的附录、脚注、条文注、表注、图注等项内容。十四、定员标准表的格式设计 1、表的编号采用阿拉伯数字从1开始逐一编号，表的标题列表号之后，空一格列出，表号与表标题居中排在表上方2、表的接排表的长度超过一页时，应在以下各页上重复表的编号，并加括号注明。各页的表头不得省略3、表格的画法4、表头的项目设计，一般由以下项目构成：（1）序号（2）编码（3）工种或岗位名称（4）主要设备名称、型号、规格

12、、车速、日或年生产能力、有效作业率等指标（5）岗位主要工作职责要求（6）劳动定员定额的形式、计量单位基本要求，同时可规定出勤率、作业率和作业时间标准（7）人员素质要求如职业标准的等级要求。十五、制度化管理的概念、特征 、优点以及制度规范的类型1、以制度规范为基本手段协调企业组织集体协作行为的管理方式，就是制度化管理2、制度化管理的特征：（1）在劳动分工的基础上，明确规定每个岗位的权力和责任，并作为明确规范而制度化。（2）按照各机构、各层次不同岗位权力的大小。确定其在企业中的地位，从而形成一个有序的指挥链或等级系统，并以制度形式固定下来。（3）以文字形式规定岗位特性。提出员工应具备的素质、能力等

13、要求，明确通过考察成员经正式考试或教育训练而获得的技术资格，对组织成员进行挑选。（4）在实行制度管理的企业中，所有权欲管理权相分离（5）管理人员在实施管理时有三个特点：因事设人、每个管理者均拥有执行自己职能所必要的权力、管理人员所拥有的权力要受到严格的限制。（6）管理者的职务是管理者的职业，他有固定的报酬，具有按资历、才干晋升的机会，他应该忠于职守，而不是忠于某个人。3、与传统的以非正式权威为主的管理相比，制度化管理更具优越性（1）个人与权力相分离（2）制度化管理以理性分析为基础，是理性精神合理化的表现（3）适合现代大型企业组织的需要4、制度规范的类型(一)企业基本制度 (二)管理制度 (三)

14、技术规范 (四)业务规范 (五)行为规范企业人力资源管理制度体系的构成 十六、企业人力资源管理制度体系的特点 (一)基本职能(五种职能分别是录用、保持、发展、考评、调整) (二)体现了体质存在与精神意识的统一 人力资源管理制度隐含着两种基本要素：有形的和无形的 有形的：具体人力资源活动和过程的管理规定如劳动安全卫生制度 无形的：企业精神、经营理念、价值观念等意识的集中体现如招聘制度、沟通制度 十七、人力资源管理制度规划的原则、基本步骤和程序1、原则：(一)共同发展的原则 (二)适合企业特点 (三)学习与创新(四)符合法律规定 (五)与集体合同协调一致 (六)保持动态性 2、人力资源管理制度规划

15、的基本步骤 (一)提出人力资源管理制度草案 (二)广泛征求意见 (三)修改调整，充实完善3、制定具体人力资源管理制度的程序。略十八、审核人力资源费用预算的基本要求和基本程序基本要求：确保人力资源费用预算的合理性、准确性、可比性审核人力资源费用预算的基本程序 略十九、审核人工成本预算的方法 (一)注重内外部环境变化，进行动态调整1、关注政府有关部门发布的年度企业工资指导线即基准线、预警线、控制下线来衡量本企业生产经营情况2、定期进行劳动力工资水平的市场调查3、关注消费者物价指数 (二)注意比较分析费用使用趋势 (三)保证企业支付能力和员工利益二十、人力资源费用支出控制的程序 1、制定控制标准 2

16、、人力资源费用支出控制的实施 3、差异的处理二十一、审核人力资源管理费用预算的方法以及人力资源费用支出控制的作用和原则劳动时间统计 制度工日=日历工日公休工日 制度工时=日历工时公休工时 公休工日=平均人数X报告期节假日 公休工时=公休工日X制度工作日长度 缺勤工日=平均人数X报告期缺勤日数 缺勤工时=缺勤工日X制度工作日长度 出勤工日=制度工日缺勤工日 出勤工时=制度工时缺勤工时 制度内实际工时=制度内实际工日X制度工作日长度缺勤工时停工工时非生产工时 实际工作工时=制度内实际工作工时+加班工时 第二章 人员招聘与配置一、员工招聘渠道有哪些？简述各种员工招聘渠道的特点。内部招募是指通过内部晋

17、升、工作调换、工作轮换、人员重聘等方法，从企业内部人力资源储备中选拔出合适的人员补充到空缺或新增的岗位上去的活动。内部招募的主要方法 1、推荐法。可用于内部招聘，也可以用于外部招聘。它是由本企业员工根据企业的需要推荐其熟悉的合适人员，供用人部门和人力资源部门进行选择和考核。 2、布告法。布告法的目的在于企业中的全体员工都了解到哪些职务空缺，需要补充人员，使员工感觉到企业在招募人员这方面的透明度与公平性，并有利于提高员工士气。但常常用于非管理层人员的招聘。 3、档案法。人力资源部门都有员工档案，从中可以了解到员工在教育、培训、经验、技能、绩效等方面的信息，帮助用人部门与人力资源部门寻找合适的人员

18、补充职位空缺。 内部招募优点：1、准确性高。对人员了解全面2、适应较快。了解本组织3、激励性强。鼓舞士气4、费用较低缺点：1、因处理不公、方法不当或员工个人原因，可能会在组织中造成一些矛盾，产生不利的影响。2、容易抑制创新外部招募的主要方法1、发布广告。2、借助中介。 (1)人才交流中心 (2)招聘洽谈会 (3)猎头公司3、校园招聘。4、网络招聘 优点：（1）成本较低，方便快捷；选择的余地大，涉及的范围广。（2）不受地点和时间的限制（3）使应聘者求职申请书、简历等重要资料的存贮、分类、处理和检索更加便捷化和规范化。5、熟人推荐。 外部招募优点： 1、带来新思想和新方法。2、有利于招聘一流人才。

19、3、树立形象的作用。缺点：1、筛选难度大2、进入角色慢3、招募成本大4、决策风险大5、影响内部员工的积极性二、选择招聘渠道的主要步骤1、分析单位的招聘要求2、分析潜在应聘人员的特点3、确定适合的招聘来源4、选择合适的招聘方法三、参加招聘会的主要程序（主要步骤）1、准备展位2、准备资料和设备3、招聘人员的准备4、与协作方沟通联系5、招聘会的宣传工作6、招聘会后的工作四、对应聘者进行初步筛选的方法有哪些？简述各种筛选方法的特点。初步筛选方法是对应聘者是否符合职位基本要求的一种资格审核。 一、筛选简历的方法 1、分析简历结构。可以采取从现在到过去的时间排列方式。 2、审察简历的客观内容。包括个人信息

20、、受教育经历、工作经历和个人成绩四个方面。3、判断是否符合岗位技术和经验要求。 首先要注意个人信息和受教育经历。4、审查简历中的逻辑性。工作经历和个人成绩方面，要注意简历的描述是否有条理，是否符合逻辑。判定在简历中是否有虚假成分存在。 5、对简历的整体印象。 二、筛选申请表的方法 申请表的筛选方法与简历的筛选有很多的相同之处，其特殊的地方如下： 1、判断应聘者的态度。 首先要筛选出那些填写不完整和字迹难以辨认的材料。2、关注与职业相关的问题。 要估计背景材料的可信度，要注意应聘者以往经历中所任职务、技能、知识与应聘岗位的关系。3、注明可疑之处。 五、笔试的适用范围、特点和应用笔试，一种最古劳而

21、又最基本的选择方法，主要通过测试应聘者的基础知识和素质能力的差异，判断该应聘者对招聘岗位的适用性。基础知识和素质能力的测试一般包括一般知识能力和专业知识能力。优点：1、由于考试题目较多，可以增加对知识、技能和能力的考察信度与效度2、可以对大规模的应聘者同时进行筛选，花较少的时间达到高效率。3、对应聘者来说，心理压力较小，容易发挥正常水平。4、成绩评定也较可观。缺点：不能全面考察应聘者的工作态度、品德修养，以及管理能力、头表达能力和操作能力。提高笔试的有效性应注意以下几个问题：1、命题是否恰当2、确定评阅计分规则3、阅卷及成绩复核六、简述面试的基本步骤人员招聘面试的基本步骤（基本程序） 1、面试

22、前的准备阶段。包括确定面试的目的、科学地设计面试的问题、选择合适的面试类型、确定面试的时间和地点等。 2、面试开始阶段。 面试时应从应聘者可以预料到的问题开始发问，如工作经历、文化程度等，然后在过渡到其他问题，以消除应聘者的紧张情绪。3、正式面试阶段。采用灵活的提问和多样化的形式，交流信息，进一步观察和了解应聘者。 4、结束面试阶段。在结束之前，在面试考官确定问完了所有的预计的问题之后，应该给应聘者一个机会，询问他是否有问题要问，是否又要加以补充或修正之处。 5、面试评价阶段。面试结束后，应根据面试记录表对应聘人员进行评估，可用评语式评估，即可对应聘者的不同侧面进行深入的评价，能反映出每个应聘

23、者的特征，但不能进行横向比较；也可以评分式评估，即对每个应聘者相同的方面进行比较。 七、简述面试的技巧一、面试问题设计技巧 在面试之前，面试考官要准备一些基本问题。这些基本问题的来源，主要是招聘岗位的工作说明书以及应聘者的个人资料。 二、面试提问的技巧 面试技巧是面试实践中解决某些主要问题与难点问题的一些技术，是面试操作经验的积累。在面试中，“问”“听”“观”“评”是几项重要而关键的基本功。 主要提问技巧（方式）有：1、开放式提问; 让应聘者自由地发表意见或看法，以获取信息，避免被动。“谈谈你的工作经验”2、封闭式提问 即让应聘者对某一问题做出明确的答复，如“你曾干过秘书工作吗？”3、清单式提

24、问; 即鼓励应聘者在众多选项中进行优先选择，以检验应聘者的判断、分析与决策能力。“你认为产品质量下降的主要原因是什么”4、假设式提问; 即鼓励应聘者从不同角度思考问题，发挥应聘者的想象能力，以探求应聘者的态度和观点。“如果你出于这种情况，你会怎样处理”5、重复式提问; 让应聘者知道面试考官接收到了应聘者的信息，检验获得信息的准确性。“你是说”6、确认式提问 鼓励应聘者继续与面试考官交流，表达出对信息的关心和理解。“我明白你的意思”7、举例式提问。让应聘者列举应聘职务要求的并与其过去从事的工作相关的事例，从中总结和评价应聘者的相应能力。八、简述心理测验的分类心理测试：比较先进的测试方法，衡量应聘

25、者的智力水平和个性方面差异的一种科学测量方法。心理测试具有客观性，确定性和可比较性等优点。1、人格测验 目的是为了了解应聘者的人格特质。人格特质大致包括：体格与生理特质、气质、能力、动机、价值观与社会态度等。 2、兴趣测验 如果能根据应聘者的职业兴趣进行人事合理配置，则可最大限度地发挥其潜力，保证工作的圆满完成。3、能力测验 内容一般可分为：（1）普通能力倾向测试（2）特殊职业能力测试（3）心理运动机能测试。4、情景模拟测试法 情景模拟方法是一种非常有效的招聘方法，通过应聘者的行为过程和行为效果来鉴别应聘者的工作能力、人际交往能力、语言表达能力等综合素质。九、简述情景模拟测试的分类及应用根据情

26、景模拟测试内容的不同，可以分为语言表达能力测试、组织能力测试、事务处理能力测试等。优点：（1）可从多角度全面观察、分析、判断、评价应聘者，这样企业就可能得到最佳人选。（2）通过这种测试选拔出来的人员往往可直接上岗，或只需经过有针对性的简短培训即可上岗，从而为企业节省大量的培训费用。情景模拟测试的应用最常用的情景模拟方法只要有两种(1) 公文处理模拟法：(也叫做公文筐测试) 首先，向每位被测试者发一套文件。其此，向应试者介绍有关的背景资料。最后处理结果交由测评足按既定的考评维度和标准进行考评。 (2) 无领导小组讨论法：(一般小组由46人组成)，令其自发进行。 十、简述员工录用决策策略的分类1、

27、多重淘汰式。多重淘汰式中每种测试方法都是淘汰性的，应聘者必须在每种测试中都达到一定水平，方能合格。2、补偿式。补偿式中不同测试的成绩可以互为补充，最后根据应聘者在所有测试中的总成绩做出录用决策。3、结合式。结合式中，有些测试是淘汰性的，有些事可以互为补偿的，应聘者通过淘汰性的测试后，才能参加其他测试。十一、简述如何进行员工招聘的评估一、成本效益评估 1、 招聘成本 ：分为招聘总成本与招聘单位成本。 （1）招聘总成本：既是人力资源的获取成本，由两部分组成：a.直接成本(招募费用、选拔费用、录用员工的家庭安置费用和工作安置费用、其他费用)+b.间接成本(内部提升费用、工作流动费用) （2）招聘单位

28、成本： 招聘成本/实际录用人数(之比) 2、 成本效用评估 总成本效用=录用人数/招聘总成本 招募成本效用=应聘人数/招募期间的费用 选拔成本效用=被选中人数/选拔期间的费用人员录用效用=正式录用的人数/录用期间的费用 3、 招聘收益成本比 =所有新员工为企业创造的总价值/招聘总成本 二、数量与质量评估： 录用人员评估主要从：录用比、招聘完成比、应聘比三方面进行。 录用比=录用人数 / 应聘人数x 100% 招聘完成比=录用人数 / 计划招聘人数 x 100% 应聘比=应聘人数 / 计划招聘人数 x 100% 如果录用比例越小，则说明录用者的素质可能越高; 当招聘完成比大于等于100%，则说明

29、在数量上完成或超额完成了招聘任务; 应聘比则说明招聘的效果，该比例越大，则说明招聘信息发布的效果越好。 三、信度与效度评估 1、 信度评估：信度是指测试结果的可靠性或一致性。通常信度可分为稳定系数、等值系数、内在一致性系数。 (1)稳定系数：是指用同一种测试方法对一组应聘者在两个不同时间进行测试的结果的一致性。(2)等值系数：是指对同一应聘者使用两种对等的、内容相当的测试的结果之间的一致性。 (3)内在一致性系数：是指把同一(组)应聘者进行的统一测试分为若干部分加以考察，各部分所得结果之间的一致性。这可用各部分结果之间的相关系数来判别。 2、 效度评估： 有效性或精确性的评估，指实际测到应聘者

30、的有关特征与想要测的特征的符合程度。 效度主要有三种： (1)预测效度： 测试用来预测将来行为的有效性(2)内容效度： 测试方法能真正测出想测的内容的效度 (3)同侧效度：是指对现有员工实施某种测试，然后将测试结果与员工的实际工作绩效考核得分进行比较，若两者的相关系数很大，则说明此测试效度就很高。 十二、人员配置的主要原理1、要素有用原理。人力资源配置过程中，我们首先要遵循的一个宗旨，即任何要素(人员)都是有用的，配置的根本目的是为任何人员找到和创造其发挥作用的条件。 2、能位对应原理。指的是人与人之间不仅存在能力特点的不同，而且在能力水平上也是不同的。人力资源管理的根本任务是合理配置使用人力

31、资源，提高人力资源投入产出比率。 一个组织的工作，可分为四个层级：决策层、管理层、执行层、操作层。 3、互补增值原理。这个原理强调人各有所长也各有所短，以己之长补他人之短，从而是每个人的长处得到充分发挥，避免短处对工作的影响，通过个体之间取长补短而形成整体优势，实现组织目标的最优化。要求1+12 4、动态适应原理。指的是人与事的不适应是绝对的，适应是相对的，从不适应到适应是在运动中实现的，随着事业的发展，适应又会变为不适应，只有不断调整人与事的关系才能达到重新适应，这正是动态适应原理的体现。 5、弹性冗余原理。要求在人与事的配置过程中，既要达到工作的满负荷，又要符合人力资源的生理心理要求，不能

32、超越身心的极限，保证对人对事的安排要留有一定的余地，既要给人力资源一定的压力和不安感，又要保持所有员工的身心健康。 十三、简述劳动分工的内容与原则劳动分工是在科学分解生产过程的基础上所实现的劳动专业化，使许多劳动者从事着不同的、但又相互联系的工作。原则：1、 把直接生产工作和管理工作、服务工作分开2、 把不同工艺阶段和工种分开3、 把准备性工作和执行性工作分开4、 把基本工作和辅助工作分开5、把技术高低不同的工作分开6、防止劳动分工过细带来的消极影响十四、简述劳动协作的内容、要求与形式企业的劳动协作，就是采用适当的形式，把从事各种局部性工作的劳动者联合起来，共同完成某种整体性的工作。要求：（1

33、）尽可能的固定各种协作关系，并在企业管理制度中，对协作关系的建立、变更，解除的程序、方法，审批权限等内容作出严格的规定。（2）实行经济合同制。协作双方通过签订经济合同，保证协作任务按质、按量、按期完成。（3）全面加强计划、财务、劳动人事等项管理，借用各种经济杠杆和行政手段，保证协作关系的实现。形式：（1）简单协作，劳动者无详细分工，只是一起合作完成一项工作。（2）复杂协作，是建立在较为细致的分工上的协作。十五、简述员工配置的方法1、以人为标准进行配置，即从人的角度，按每人得分最高的一项给其按排岗位。2、以岗位为标准进行配置，即从岗位的角度出发，每个岗位都挑选最好的人来做，但这样做可能会导致一个

34、人同时被好几个岗位选中。3、以双向选择为标准进行配置，由于单纯以人为标准或者单纯以岗位为标准进行配置，均有欠缺，因此可以采用双向选择的方法进行配置，即在岗位和应聘者之间进行必要调整，以满足各个岗位人员配置的要求。十六、简述“5S”活动的内涵5S：整理（Seiri）、整顿（Seiton）、清扫（Seiso）、清洁（Seiketsu）、素养（Shitsuke），又被称为“五常法则”或“五常法”。 1、整理（seiri）是开展“5S”活动的第一步，它的目的是：腾出空间，空间活用；防止误用、误送；塑造清爽的工作场所具体步骤：（1）将工作场所任何东西区分为有必要的与不必要的；（2）把必要的东西与不必要的

35、东西明确地、严格地区分开来； （3）不必要的东西要尽快处理掉。 2、整顿：对整理之后留在现场的必要的物品分门别类放置，排列整齐；明确数量，并进行有效地标识。 目的：工作场所一目了然；整整齐齐的工作环境；消除找寻物品的时间；消除过多的积压物品 3、清扫；将工作场所清扫干净；保持工作场所干净、亮丽的环境。 目的：消除赃污，保持职场内干干净净、明明亮亮；稳定品质 ；减少工业伤害 4、清洁：将上面的3S实施的做法制度化、规范化，并贯彻执行及维持结果。 目的：维持上面3S的成果 5、素养；通过晨会等手段，提高全员文明礼貌水准。培养每位成员养成良好的习惯，并遵守规则做事。开展5S容易，但长时间的维持必须靠

36、素养的提升。 目的：培养具有好习惯、遵守规则的员工；提高员工文明礼貌水准；营造团体精神 十七、简述劳动环境优化的内容1、 照明与色彩2、 噪声3、 温度和湿度4、 绿化十八、简述劳动轮班的组织形式工作轮班的组织形式有很多，企业曾经采用过的有两班制、三班制和四班制。1、两班制：每天分早、中两班组织生产，工人不上夜班。2、三班制：每天分早、中、夜三班组织生产。（1）间断性三班制：是指有固定公休日的三班制轮班形式，即公休日停止生产，全体工人休息，公休日后轮换班次。（2）连续性三班制：对于生产过程不能间断的企业，一年内除了设备检修或停电等时间外，每天必须连续组织生产，公休日也不间断。四班轮休制，即“四

37、班三运转”，亦称四三制。是以八天为一个循环期，组织四个轮班，实行早、中、夜三班轮流生产，保持设备连续生产不停，工人每八天轮休两天的轮班工作制度。3、 四班制：是指每天组织四个班进行生产。又分为三种形式，即“四八交叉”、四六工作制和五班轮休制。“五班四运转”是员工每工作十天轮休两天的轮班制度。组织五个轮班，实行早、中、夜三班轮流生产，保持设备连续生产不停，并每天安排一个副班，按照白天的正常时间上班（不超过6小时），负责完成清洗设备、打扫卫生、维护环境等辅助性、服务性工作任务。适用于大中型连续性生产的企业采用。十九、简述劳动外派与引进的管理1、 外派劳务的管理（1）外派劳务项目的审查（2）外派劳务

38、人员的挑选（3）外派劳务人员的培训2、劳务引进的管理（1）聘用外国人的审批（2）聘用外国人就业的基本条件（3）入境后的工作：申请就业证、申请居留证第三章 培训与开发培训需求的分析一、 培训需求分析的作用1、有利于找出差距确立培训目标（培训对象实际状况同理想状况之间的差距）2、 有利于找出解决需求差距的方法3、 有利于进行前瞻性预测分析4、有利于进行培训成本的预算5、有利于企业各方达成共识二、培训需求分析的内容 （一）培训需求分析的层次分析 1.战略层次分析（对企业未来进行培训需求分析）2.组织层次分析（分析企业的目标、资源、环境）3员工个人层次分析（分析员工实际工作绩效与企业绩效标准之间的差距

39、）（二）培训需求的对象分析（新员工、在职员工）（三）培训需求的阶段分析（目前、未来）三、培训需求信息的收集方法？（一）面谈法；培训者与培训对象之间面对面进行交流，充分了解相关信息（二）重点团队分析法；指在培训对象中选出一批熟悉问题的员工作为代表参加讨论，以调查培训需求信息（三）工作任务分析法；以工作说明书、工作规范、工作任务分析记录表作为确定员工达到要求必须掌握的知识、技能和态度的依据，将其和员工平时工作中的表现进行对比，判定员工要完成工作任务的差距所在。（四）观察法；指培训者亲自到员工身边了解员工的具体情况，通过与员工在一起工作，观察员工的工作技能、工作态度、了解其在工作中遇到的困难，搜集培

40、训需求信息的方法。（五）调查问卷。四、简述需求分析的基本工作程序（实施程序）（一） 做好培训前期的准备工作1、建立员工背景档案； 2、同各部门人员保持密切联系； 3、向主管领导反映情况；4、准备培训需求调查。（二） 制定培训需求调查计划；1、调查工作的行动计划；2、调查工作的目标；3、选择调查方法；4、确定调查的内容。（三） 实施培训需求调查工作；1、提出培训需求动议和愿望；2、调查、申报、汇总需求动议；3、分析培训需求；4、汇总培训需求意见，确认培训需求。（四）分析与输出培训需求结果； 1、对培训需求调查信息进行归类、整理；2、对培训需求进行分析、总结；3、撰写培训需求分析报告。五、撰写培训

41、需求分析报告1需求分析实施的背景，即产生培训需求的原因或培训动机。2开展需求分析的目的和性质。 3概述需求分析时世的方法和过程。 4阐明分析结果。 5解释、评论分析结果和提供参考意见。6 附录。 7报告提要六、培训需求分析模型（一）循环评估模型： 员工培训需求提供一个联系的反馈，以用来周而复始的估计培训的需要。在每个循环中，都需要从组织整体层面、作业层面和员工个人层面进行分析；（二）全面性任务分析模型：通过对组织及其成员进行全面系统的调查，以确定理想状况与现有状况之间的差距，从而进一步决定是否需要培训和培训内容的一种方法；进行阶段：1、计划阶段 2、研究阶段 3、任务和技能目录阶段4、任务或技

42、能分析阶段 5、规划设计阶段6、执行新的或修正的培训规划阶段（三）绩效差距分析模型：1、发现问题阶段；理想绩效与实际绩效之间的差距的一个指标是需要培训来改善的地方2、预先分析阶段；对问题进行预先的分析与直觉判断及应用何种工具收集资料3、需求分析阶段。任务是寻找绩效差距，包括对目前的绩效和未来的绩效 （四）前瞻性培训需求模型培训规划七、简述培训规划的主要内容。（一）培训项目的确定；按培训的优先顺序，目标群体及其规模及其在组织中的作用来考虑设计目标及课程（二）培训内容的开发（三）实施过程的设计；合理安排培训进度；教学方式；培训环境尽量与工作环境相一致。（四）评估手段的选择； （五）培训资源的筹备；

43、包括对人、财、物、时间、空间和信息的筹备与使用（六）培训成本的预算。八、简述制定员工培训计划（规划）的步骤和方法。（一）培训需求分析； 方法：需求分析可以运用从纯粹的主观判断到客观的 定量分析之间的各种方法。（二）工作说明；方法：包括直接观察熟练工的实际工作，收集熟练工自己的介绍等间接资料。（三）任务分析；方法：一种方法是列出工作人员在工作中的实际表现，进而对它们进行分类，并分析它们的技术构成。另一种方法是列出工作人员在工作中的心理活动，然后进行分类和分析其技术构成。 （四）排序；方法：排序依赖于对任务说明的结果的检查与分析。任务说明的结果能显示出任务之间在层次、程序上的联系，这些是排序的基本

44、依据。 （五）陈述目标；方法：设计者依靠工作说明的结果进行转换，就成了目标。 （六）设计测验；（七）制定培训策略；（八）设计培训内容；方法：根据工作要求确定培训内容（九）实验。方法：实验的对象要从将要参加培训的学员集体中选取。实验的环境条件、方法步骤、内容形式、设备工具要尽可能和真正的培训一样。九、年度培训计划的构成1、目的 2、原则 3、培训需求 4、培训的目的或目标 5、培训对象 6、培训内容 7、培训时间 8、培训地点 9、培训形式和方式 10、培训教师 11、培训组织人 12、考评方式 13、计划变更或者调整方式 14、培训费预算 15、签发人十、年度培训计划的制定1、根据培需求分析的

45、结果汇总培训意见，制定初步计划。2、管理者对培训的需求3、培训部门组织安排企业内部培训过程，确定培训师和教材，或联系外派培训工作4、后勤部门对与内部培训有关的场地、设备、工具、食 宿、交通等予以落实。5、培训部门根据确认的培训时间编制培训次序表，并告知相关部门和单位十一、年度培训计划的经费预算1、确定培训经费来源：是由企业承担还是和员工分担2、确定培训经费的分配与使用3、进行培训成本收益计算4、制定培训预算计划5、培训费用的控制及成本降低培训组织与实施十二、培训师的培训与开发1、授课技巧培训。2、教学工具的使用培训。3、教学内容的培训。4、对教师的教学效果进行评估。5、教师培训与教学效果评估的

46、意义十三、简述培训课程的实施与管理工作的三个阶段。（一） 前期准备工作1、确认并通知参加培训的学员。2、培训后勤准备。3、确认培训时间。4、相关资料的准备。5、确认理想的培训师。（二） 培训实施阶段 1、课前工作。2、培训开始的工作。3、培训器材的维护、保管。4、知识或技能的传授。5、对学习进行回顾和评估。（三） 培训后的工作1、向培训师致谢；2、作问卷调查；3、颁发结业证书； 4、清理、检查设备；5、培训效果评估。十四、企业外部培训的实施1、自己提出申请，经部门同意后交人力资源部审核，按管理权限上报企业主管领导审批，最后由人力资源部备案。2、签订员工培训合同，合同规定双方责任、义务。3、要注意外出培训