企业并购后的整合风险分析.doc

《企业并购后的整合风险分析.doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《企业并购后的整合风险分析.doc（6页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、【精品文档】如有侵权，请联系网站删除，仅供学习与交流企业并购后的整合风险分析.精品文档. 企业并购后的整合风险分析 从吉利收购沃尔沃谈起摘要：彼得德鲁克说过，企业并购只有在整合上取得了成功，才能成为一个成功的并购，否则只是在财务上的操纵，这将导致业务和财务上的双重失败 管理的前沿 彼得.德鲁克。可见，整合对于企业并购是如此的重要。中国企业每一次蛇吞象式的海外并购,都会让人予以众望。然而，失败的案例往往高于成功的案例。过去几年多起中国企业海外并购的经验证明: 收购的时候都怀着美丽的憧憬,但此后的漫漫整合路，荆棘多过坦途。吉利汽车以18亿美元收购沃尔沃，结束了中国没有豪华车的历史，但这仅是万“里长

2、征走完了第一步”，其前进的道路亦是无比的艰辛与曲折。本文从该收购案例出发，分析在此收购案中的整合风险，为该并购案提出自己的意见。关键词：企业并购 整合风险 吉利 沃尔沃一、并购案回顾 吉利公司的核心竞争力主要是成本优势，缺乏技术优势和品质服务。但是，吉利从2007年开始就提出了战略转型：不打价格战，而是将核心竞争力从成本优势重新定位为技术优势和品质服务。吉利战略转型充分体现了其对技术和品牌的诉求。与此相对应的，福特公司为应对2006年创下有史以来最严重亏损（约127亿美元），决定缩减规模，主要发展福特品牌，并提出口号“一个福特，一个团队”。并且，沃尔沃汽车在被福特收购后销售额在过去数年来一直下

3、滑。自2005年至2010年更是连续5年亏损，每年的亏损额均在10亿美元以上，2008年金融危机使沃尔沃亏损加剧。在此目标之下，为了自身的战略性发展，福特公司出售沃尔沃公司。 北京时间2010年3月28日21：20，当地时间15：20，瑞典哥德堡，吉利集团董事长李书福和福特汽车公司首席财务官Lewis Booth签署了最终股权收购协议。吉利以18亿美元成功收购瑞典沃尔沃轿车公司100%股权，包括了9个系列产品，3个最新平台，2400多个全球网络，人才和品牌以及重要的供应商体系。吉利并购沃尔沃这段酝酿已久的“跨国联姻”终于尘埃落定。吉利并购沃尔沃交割仪式8月2日中午在伦敦进行，吉利已经完成对福特

4、汽车公司沃尔沃业务单元的收购。 并购的舞台剧已华丽的落下帷幕，但是并购并不等于成功。等待着吉利公司的仍然是处理两公司整合的艰辛。在这其中当然也包括着很多的风险。二、 整合的风险分析 企业在并购前后存在着经营风险、管理风险、财务风险、信息风险等诸多风险，如果处理不慎，容易导致企业陷入困境 企业并购的风险及并购后的整合 赵 敏（浙江财经学院），因此有必要通过有效的整合，达到实现资产增值的并购目标。整合主要包括战略整合、管理整合、人力资源整合、文化整合几个方面。在整合的过程中，存在着较多的不确定性和风险，任何一方面的整合的欠缺，都会导致整个整合活动的失败。整合处理不当，并购就会变成一个财富毁灭的过程

5、。以下主要从四个方面对整合过程中的风险进行分析：1、 战略整合面临的风险 并购中的战略整合是企业并购成功的灵魂，为企业并购指明了正确的方向 公司并购理论与实务 胡海峰。并购的目的是为了将被收购公司的资源、生产流程或技术整合成自己的一部分，以达到获取规模经济效应、降低交易费用、通过分享技术营销渠道等提高的竞争力的目的。企业战略整合能否取得成功取决于并购双方战略性能力的相互依赖性。 吉利和沃尔沃同为生产汽车的企业，但是吉利主要是低成本的中低档汽车的生产，而沃尔沃则在相当长的时间里一直是全球汽车品牌的佼佼者。目前，沃尔沃在高档车的市场占有率上被抛到了后面，公司管理层对不同市场的变化考虑较少，产品与市

6、场脱节是一个重要原因。中国市场就和欧洲市场有很大的不一样，它强调客户至上，市场需要什么样的车就造什么样的车来迁就消费者。但是沃尔沃管理层却坚持走自己的路，照着当前全世界汽车工业发展低碳环保的方向走，而忽略市场的需求。这种战略方向上的分歧很难协调，成为吉利和沃尔沃牵手之路上不小的障碍。 并购后在未来发展的问题上，李书福提出“吉利是吉利, 沃尔沃是沃尔沃。沃尔沃汽车将保留自己的鲜明特征,在新的董事会领导下,继续专注在顶级豪华汽车领域的发展。吉利不生产沃尔沃,沃尔沃也不生产吉利。”但是目前，中国汽车的消费市场，中低端汽车竞争激烈，趋于饱和；高端车正逐渐发展，介于消费者的购买能力有限，仍需较长一段时间

7、的发展。在有良好的市场前景下，吉利难以抵制发展高端车的诱惑，势必会利用中国的低成本优势大量生产沃尔沃汽车。生产过程中的交叉问题难免会降低沃尔沃的品牌效应，对其销售业绩产生不良的影响。 因此，战略整合非常重要。吉利需要借助沃尔沃对自己的品牌进行档次提升，但是不要做出任何降低沃尔沃品牌价值的事情，抵制利益的诱惑，保证企业的品牌至关重要。2、 管理整合面临的风险 管理整合就是并购企业根据被并购企业的实际，将自己优秀的管理模式创造性地移植到被并购企业并取得成效，从而将被并购企业纳入并购企业整体管理战略中的过程 公司并购理论与实务 胡海峰。管理整合方面的管理层意见不一致，原有的员工对新的管理层的抵制情绪

8、也将会对管理整合照成一定的影响。 吉利从创建以来一直都在坚持做中低档车的生产销售，从未涉足过高端豪华车的生产销售领域，而此次吉利收购的沃尔沃则是一家以生产和销售高端豪华车而闻名的汽车公司。对于缺乏高端管理与营销经验的吉利公司来说，将来对沃尔沃公司的管理将会成为其一大弊病！ 沃尔沃工会提出的不裁员、不转移工厂等苛刻条件是中国企业难以适应的。这对于习惯面对弱势工会组织的吉利来说，能否解决这一问题是成功接收管理的关键 浅析国内汽车企业国外扩张的风险与利益 以吉利收购沃尔沃为例 章小平。不裁员，也就是说需要继续养活一些并没有为沃尔沃做出实际贡献的员工。这对于企业的发展造成了一些负担，同时也挤占了企业引

9、进新技术人才的一些份额。 除此以外，海外法律和政府监管就好比达摩克利斯之剑，随时可能对吉利的管理做出致命的一击。 因此，在管理方面，要正确处理好企业内部员工之间的矛盾，同时也要审时度势，制定出适合瑞典法律和政府监管的管理措施。3、 人力资源整合面临的风险 现代企业的竞争从根本上说是人力资源的竞争。并购中人力资源的管理整合通常也就成了关系并购成败的关键因素。 在企业并购完成之后，主并购企业一般都会以各种方式挽留高技术型人才，但即使挽留住人才，也并不意味着主并购企业文化和管理体制等被目标企业的员工所认同、接受。并购引起的不安与动荡都会对幸存者的心理和行为产生一系列的影响。 沃尔沃近几年的销售业绩明

10、显下滑，虽然迫于工会的压力不会裁员，但是人员的调动肯定在所难免。由于并购，双方特别是被并购方的管理层容易产生不信任感，甚至是敌意。新的管理体制可能会导致部分人才外流。而沃尔沃最有价值的核心资产是人才，如何留下这些精英是对吉利集团老总李书福的一次巨大考验。虽然现在国际上就业市场很不景气，但是对于那些身怀核心技术或专业优势的真正人才而言，从来都不用担心无处可就。这些研发、管理、财务、市场等方面的精英，才是沃尔沃真正有价值的财富，离开了这些人，沃尔沃就不过是一个空壳子的品牌，加上几条生产线和几座办公楼而已，怎么算都值不了18亿美元 。但是，怎样留住优秀人才，让他们有良好的心态，保持积极性和敬业精神呢

11、？这就是吉利面临的人力资源整合的一大难题。4、 文化整合面临的风险 一家公司的管理层在决定并收购另一家公司的时候，往往会仔细地调查其财务状况、市场前景、管理水平等与该公司发展密切相关的具体情况。然而有关文化方面的情况如公司理念、企业精神却很少进入考虑范围。并购中文化的不协调与产品、市场或者财务的不协调一样，会产生很大的风险 公司并购理论与实务 胡海峰。 并购后，由于双方的企业文化难以融合而引起组织上的抵制和排斥，往往使员工丧失认同感，并最终可能导致并购的失败。 沃尔沃在瑞典已有八十多年历史，其早已根植于瑞典的文化情节，这是一种自它诞生就形成的文化特质。而只有十几年历史的吉利正处于蓬勃发展之中，

12、活力十足，同样有着中国的文化特质。两者之间的文化鸿沟该怎样来填充的确是个伤脑筋的问题。 在吉利和沃尔沃企业文化磨合的过程中，冲突是难免的。并购后企业内部的文化冲突主要包括两点：一是企业管理模式和经营决策上的文化冲突，一是企业员工行为规范和企业文化的冲突 在国际市场营销中如何解决中外企业并购后的文化冲突以吉利收购沃尔沃为例 李卓颖。从吉利收购沃尔沃来看，二者结合后吉利将立即面临如何消化其先进的技术和管理经验，以及如何处理瑞典等多国员工的劳工关系的问题。从企业员工层面讲，中西方企业行为规范，用人制度，薪酬制度，奖惩制度等有很多差异，怎样让有着不同价值观的多国员工和谐相处，怎样制定让多国员工都能接受

13、的规章制度和企业文化，如何建立一种科学的适应于吉利和沃尔沃之间的企业实际情况的组织架构的设计、沟通方式的设计显得尤为重要。 三、 避免风险的几条对策 如何在投资完成后进行有效的整合，真正实现“112”的协同效应，是企业面对的普遍挑战。一份权威的并购调研结果显示，全球范围内企业并购的失败案例中，只有20%左右的失败案例出现在并购的前期交易阶段，而80%左右直接或间接地由企业并购之后的整合失败造成 企业并购后的整合风险应对王寅入 蒋颖极。针对如上整合过程中存在的风险，笔者提出如下几点意见： 战略整合过程应顾全大局，从长远的利益出发，不能因为眼前短暂的利益而冲昏了头脑，要切实考虑到两个企业的实际状况

14、作出有利于企业长期发展的发展战略，合理利用并购双方在生产链上的优势，发挥规模经济效应。 经常进行管理模式的探讨，互相公开其管理模式，理智看差异，再针对不同的市场制定不同的战略。 对并购企业的优秀文化因予以尊重和学习，切不可盲目的以主并购企业的文化来要求被并购企业，特别是被并购企业的管理经验和营销方式。 并购后的主并企业不应搞内部清洗，要尽力发现和留用人才，减少对立情绪，避免这些人将头脑中的无形资产随人带走，消除隔阂。 并购双方的管理者要以发展的眼光、肯定的态度、积极热情和坚韧不拔的工作作风来着手处理人力资源的调整和管理整合工作。 主并购企业不能以一个“驾驭”的姿态来对待被并购企业，而应以“互利

15、共赢，共同发展”的原则进行管理。加强沟通，达成一致意见。四、 结束语 整合对企业并购至关重要。切不能认为并购协议达成，并购即成功。由于并购整合涉及到所有利益相关方，包括股东和资本市场，企业管理层，雇员和政府机构等，而且在时间安排上不能有所拖延，涉及到战略和管理整合、运营及人事组织上的一系列重大而关键的问题，特别是当这些问题之间又存在着极大的关联性时，企业整合就会变得相当复杂。在企业整合的过程中会遇到很多的风险与困难，要采取积极的措施去应进行风险管理,以减少意外损失和增加收益。参考文献：1.管理的前沿 彼得.德鲁克2.企业并购的风险及并购后的整合 赵 敏（浙江财经学院）3.公司并购理论与实务 胡海峰4.在国际市场营销中如何解决中外企业并购后的文化冲突以吉利收购沃尔沃为例 李卓颖5.对我国企业跨国并购风险及问题的再思考由吉利收购沃尔沃引发的联想 王鹏翀 王园园 6.浅析国内汽车企业国外扩张的风险与利益以吉利收购沃尔沃为例 章小平7.企业并购后的整合风险应对王寅入 蒋颖极8.并购与管理整合正改变着中国与世界 张夕勇9.并购经济学 干春晖10.吉利收购沃尔沃中国民营汽车企业上演蛇吞象 搜狐新闻