从企业生命周期看多元化与专业化.doc

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1、【精品文档】如有侵权，请联系网站删除，仅供学习与交流从企业生命周期看多元化与专业化.精品文档.内 容 摘 要在经济全球化的进程中，我国经济在更大范围内融入世界经济，企业直接面对国际、国内大市场，竞争将更加激烈。而经营战略是企业主体在长期目标方面的行为选择，也是企业注重内部发展和市场状况的系统决策模式。因此，正确选择经营战略，关系到企业的成败。本文从企业生命周期角度出发，分析了专业化和多元化在企业生命周期不同阶段的重要性和必要性，通过对多元化和专业化的含义、优缺点等方面的分析，得出多元化、专业化并无优劣之分的结论，指出专业化和多元化是企业发展过程中的必然选择，贯穿企业发展过程始终。并进一步探讨了

2、有关多元化与专业化选择的实质问题和时机问题。最后通过实际案例分析总结出企业生命周期不同阶段实施多元化与专业化战略的可行性。关键词：企业生命周期、多元化、专业化ABSTRACTIn the process of economic globalization, our countrys economy has been integrating into the global economy in a much wider range, the enterprises face both the international and the domestic big market directly,

3、therefore, the competition will be more intense. And the business strategy is the behavioral choice of enterprises in the long-term goal aspect, its also the systemic decision model for enterprises to pay great attention to the internal development and the market condition. Therefore, choosing the b

4、usiness strategy correctly decides enterprises success or failure. From the point of view of the enterprise life cycle, this paper analyzes the importance and the necessity of enterprises in different enterprise life cycle, draws the conclusion that there is no distinguish between the diversificatio

5、n and the specialization indicating which of the two is superior or inferior, and pointes out that the specialization and the diversification are the inevitable choices of the enterprise during its development process which goes throughout the enterprise development course. Meanwhile, the paper furt

6、her discusses the essential questions and time questions concerning the choice of the diversification and the specialization. Last but not the least, through the analysis of practical cases, the paper summarizes the feasibility of the implement of diversification and specialization in different phas

7、es of enterprise life cycle.KEYWORDS：Enterprise life cycle, Diversification, Specialization正文目录第一章 引言.1 第二章 专业化和多元化战略的比较.2一、专业化经营战略的优点 2二、专业化经营战略在运作中的客观条件 3三、多元化经营战略的优缺点 3四、多元化经营战略在运作中的客观条件 4五、 两者的比较分析.5第三章 企业生命周期与各个阶段的特征. 6一、企业生命周期的概念 6二、生命周期各阶段的划分 6（一）新生期的概念与特点 6（二）成长期的概念与特点 6（三）成熟期的概念与特点 7（四）衰退期的

8、概念与特点 7第四章 在企业生命周期各阶段专业化经营战略与多元化经营战略的选择. 8一、 第一阶段新生期阶段的战略选择 8二、第二阶段成长期阶段的战略选择 9三、第三阶段成熟期阶段的战略选择 9四、第四阶段衰退期阶段的战略选择 10第五章 案例研究以 “巨人”集团为例. 11一、 巨人集团的案例分析 11二、从巨人集团多元化失败案例得出的经验 12第六章 总结. 13参考文献.14致谢. 16第一章 引言自上个世纪90 年代以来,关于专业化与多元化经营的争论沸沸扬扬, 很是激烈, 似乎一定要分个输赢。其实，专业化与多元化作为两种截然相反的战略选择，各具特点。在20世纪5060年代，世界有一种多

9、元化风潮。各个企业、公司不管规模大小，自身经营领域的特点及自身素质状况，纷纷要搞多元化。人们常说，多元化可以分散风险，“不要将你所有的鸡蛋放在一个篮子里面”。但是，伴随着全球很多企业多元化战略的失败，人们逐渐发现，管理那么多子公司并不是件简单的事情，而专业化使企业有足够的力量去做好一件事。他们认为“你只有一双手，提不起十个篮子” 资料来源：张春虹.从企业的生命周期看专业化和多元化战略 J. 企业研究，2004，（10）。于是进入20世纪8090年代以来，许多企业纷纷出售或关闭其低盈利部门以集中精力于核心业务。但是，专一经营战略的成功实施，要求所经营的产业部门要有足够规模，有良好的增长潜力。于是

10、，很多人困惑了：多元化与专业化究竟该如何选择？其实，无论是多元化还是专业化，都只是战略形式的差别，归根到底是为企业的赢利和发展壮大服务。并且，在当前我国企业界多元化和专业化都不乏成功的例子，但也有大量失败的教训。对于多元化经营与专业化经营战略和选择，涉及的是经营业务调整与重构的战略决策问题，这在许多企业从小到大的发展过程中都会遇到。认真考虑多元化经营与专业化经营的战略决策问题，对于保证企业经营的长期健康发展至关重要。所以，我们不能笼统地说哪一种战略更适合我国当前情况，而要具体问题具体分析。企业要根据所处的外界环境特点和自身特点动态的选择不同的战略。具体实施时应该沿着企业的生命周期这条主线来进行

11、选择。第二章 专业化和多元化战略的比较战略一词来源于希腊,当时的含义是指挥军队的艺术和科学。而今天,在经营中运用这个词,主要描述一个组织打算如何实现它的目标和使命。包括对实现组织目标和使命的各种方案进行拟定和评价,以及最终选定将要实行的方案。企业要在复杂多变的环境中求得生存和发展,就必须对自己的行为进行通盘谋划。20 世纪60 年代,美国学者安索夫的企业战略论一书出版,经营战略以一种科学性的概念,开始在企业管理学中使用 资料来源：闫昕.企业经营战略的专业化与多元化比较 J. 经济师，2007，（9）。主要指企业为实现长远的经营目标,根据对其外部环境的研究和内部实力的分析，做出的较长时期内企业的

12、经营总体性的谋划和行动纲领。在现代市场经济中，任何一个企业要想生存与发展，就必须不断地适应市场变化，选择恰当的发展途经。专业化与多元化是企业在经营战略上的两种不同选择。专业化是指企业通过从事符合自身资源条件与能力的某一领域的生产经营业务来谋求企业的不断发展，这种发展通常被认为可以拥有规模效益及技术优势，但很难适应市场需求的快速变化和多样性特点 定义来源：魏满涛.我国企业专业化与多元化经营战略的比较与选择 J .河南纺织高等专科学校学报，2003，（2）。多元化则被认为是克服专业化发展问题的最佳手段，它是指企业同时经营两种以上基本经济用途不同的产品或劳务的一种发展途径，是企业发展到一定阶段为寻求

13、长远发展而采取的一种成长或扩张行为 定义来源：朱相宇.企业生命周期视野中的专业化和多元化 J.商业时代，2006，（29）。就定义来讲专业化与多元化似乎是两个相对独立或相互对立的经营战略。但事实上专业化和多元化都是相对而言的,企业既可以从专业化走向多元化,也可以从多元化走向专业化。一、专业化经营战略的优缺点（一） 专业化经营战略的优点1、规模经济的实现。专业化经营的核心要求就是将企业的资源优势集中投放到某一产业或产品领域，这样有助于降低成本，实现规模经济，满足顾客需求。2、核心竞争力优势。核心竞争力是企业的生存之本,任何企业要想发展壮大都必须具有一定的核心竞争力。因此，形成、强化和持续发展其核

14、心竞争力是每个企业都孜孜以求的。专业化经营的企业集中有限的资源，专攻一点，不断创新，永远走在其所在领域的前列，并且提高该领域的进入门槛，有效阻挡竞争对手的进入。3、目标市场优势。专业化经营是一种在目标市场上风险较小的经营战略。虽然单一市场上既定产品的需求数量有限，但由于企业对该行业熟悉，又拥有较成熟的资源和已经形成核心竞争力，这些都会保证企业稳定的规模经济收益，降低风险。另外，企业完全可以通过对本行业产品的技术创新，促进市场消费，扩大企业的生存发展空间。（二） 专业化经营战略的缺点1、抵抗风险能力较弱。专业化企业生产产品的类型单一，资源过于集中在某一产业，因此，容易形成对某一产业市场的高度依赖

15、，一旦该行业出现动荡或企业自身产品的竞争力减弱，企业将会面临巨大的经营风险。2、市场容量及技术的“瓶颈”问题。企业如果只发展单一产业难免会使其发展空间受到限制,也会造成企业的富余资源闲置。另外,由于企业只针对特定产品进行研发,而技术创新又是高投入、高风险的项目,因此,企业很容易因为某个开发项目的失败而陷入资金和经营的双重困境中。二、专业化经营战略在运作中的客观条件专业化经营战略在运作过程中要综合考虑以下几点：1、该行业的发展前景。企业进入的领域规模要足够大，市场前景比较广阔，企业在这个领域的发展有足够的施展空间，且必须是具有长远的生存价值和发展途径。专业化经营要考虑该行业目前处于生命周期的哪个

16、阶段。一般说来, 在生命周期的新生期和成长期实行专业化经营相对较好。2、企业是否拥有核心竞争力。这种竞争力是能为企业进入市场提供潜在机会,能借助最终产品为认定的顾客利益做出重大贡献而且不易为竞争者所模仿的能力。3、企业要有原创性的核心技术。技术是维持产品生命周期的最为关键的核心力量。企业必须拥有足够强大的研发体系，根据客户的不同需求，产品实时更新，不断的完善产品的服务能力。4、企业要具有国际化优势，市场是国际化的市场。面对近几年蜂拥而至的国外跨国公司，一个走专业化道路的企业就必须拥有“立足本地，着眼世界”的头脑，国际化优势不仅仅体现在产品国际化，而且企业自身的体系也必须具备一套完善的现代化管理

17、体制，自身必须具备与国际化竞争的条件。三、多元化经营战略的优缺点（一）多元化经营战略的优点1、分散风险。随着时代的变迁和科技的进步,产业升级和产品的新老更替越来越快,任何一个行业或一种产品都会从繁荣走向衰退。实现多元化经营,可以丰富企业的产品线,将不同生命周期的产品组合在一起销售,避免由于单一产品过时或替代品的出现而引起的经营风险。2、资源利用优势。多元化经营的企业通过多元化投资可以产生内部化效应和协同效应,企业能够更广泛地整合自身的研究能力、生产能力、经营能力以及信誉等要素,有效地利用资源,实现资源的共享和互补,最大限度地开拓市场,提高竞争力。3、追逐利润优势。企业发展的目的在于追逐最大化的

18、利润,如果它的经营范围只局限于某个行业,那么它的利润自然也就局限于该行业；与之相对应,如果企业能够进入多个行业,自然所取得的利润就来自多个行业,且不说新进入的行业一般都是利润较为丰厚的行业,就算某个行业出现了不景气的情况,企业仍然可以从其它的行业中取得利润。（二）多元化经营战略的缺点1、规模经济的丧失。多元化经营在某种程度上是以规模经济的代价换取企业经营风险的减小。资源分散可能导致企业原有核心竞争力下降，影响原主要业务的竞争力，加大经营压力和风险。随着产业的发展,竞争也越来越集中到技术和资金上,多元化经营使得企业在技术和资金的竞争中处于劣势。2、经营管理费用的增加，易致财务失控。多元化经营要求

19、企业管理者选择良好的多元化经营策略,以确保资源的最优配置和各项产业的协调发展。企业越是多元化,其机构设置就会越庞大,业务部门同决策部门以及业务部门之间,信息不对称和不完全的问题就会越突出。3、资金问题。多元化经营使企业进入了新的业务领域，因此需要有巨额资金的支持。随企业多元化发展，规模急速扩大，可能出现资金短缺、周转不灵、内部协调困难等，都有可能导致财务失控。3、管理复杂难度大。特别是当企业进入到与原业务相关度不高的新领域时,企业原有的管理理念、模式、组织机构和管理经验可能难以凑效,使协调各种关系的成本提高,并可能导致组织结构不稳定,增大经营管理失控的风险。4、企业原品牌信誉保持难度加大。多元

20、化经营可以让多个产品线使用同一品牌，扩大了企业声势，也节约了宣传推广产品的费用，但随之而来的问题是，可能出现“一颗老鼠屎，坏了一锅粥”的现象。由于产品线过多，要使企业管理者对每一种产品都严把质量关，使每一种产品的质量都无懈可击，难度是非常大的。四、多元化经营战略在运作中的客观条件多元化经营战略在运作中要综合考虑以下几点：1、必备的前提条件。一是企业主业在市场占有率、技术创新、经营管理等方面都已经达到了非常高的水平； 二是新进入的领域必有优势所在, 也就是说有其核心竞争力优势。两者缺一不可。2、企业必须在自己的主业方面站稳脚跟后才可涉足其他领域。3、应尽量围绕核心技术、核心能力实行相关多元化,

21、而不是无关多元化。五、两者的比较分析从以上两者的比较，可以看到专业化与多元化作为企业经营战略的选择，本身并无优劣之分。无论专业化还是多元化经营战略，都是资本在特定的市场环境中寻求其最大增值的途径。在某些条件下，多元化经营之路要比专业化更容易成功；而在另一些条件下，专业化经营战略的选择往往更有发展性。事实上，企业选择何种战略关键要看其所处的外部环境和内部条件，因此，企业的成败不在于经营战略本身，而是取决于企业自身的决策，即在什么条件下做出什么样的选择，这才是企业发展的关键所在。第三章 企业生命周期与各个阶段的特征一、 企业生命周期的概念世界上任何事物的发展都存在着生命周期，企业也不例外。企业作为

22、一种社会组织形式,迄今为止已经历了大约500 年的发展历史。在数百年的企业发展历程中,曾出现过难以数计的各种各样的企业,这些企业如果都能够长期生存的话,那么当今世界上的企业数量将是惊人的。而事实并非如此。现实告诉我们,企业发展史就是一部一些企业不断出现,而另一些企业不断消亡的历史,能够长久生存的企业屈指可数。企业作为能动的有机体，与人的生命一样，也有一个诞生、成长、成熟和衰退的过程。就是说，企业也有生命周期，企业生命周期不是具体的事物，它只是一种规律，一种看不见、摸不着，且人力不可抗拒的循环力量，它如同一双无形的巨手，始终左右着企业发展的轨迹。企业生命周期可定义为：一个企业从诞生和再生，到企业

23、出现严重的问题或不能适应市场环境变化，不得不重建战略，转变经营方向，乃至破产被兼并的整个历史过程 定义来源：贺嬿敏.成长期企业发展战略的确定 J .宁波大学学报（人文科学版），2001，（3）。企业生命周期主要包括四个发展阶段：新生期、成长期、成熟期和衰退期 资料来源：朱相宇.企业生命周期视野中的专业化和多元化 J.商业时代，2006，（29）。识别企业生命周期所处阶段的主要指标有：市场增长率、需求增长率、产品品种、竞争者数量、进入壁垒及退出壁垒、技术变革、用户购买行为等。下面分别介绍生命周各阶段的特征。二、生命周期各阶段的划分（一） 新生期的概念与特点一切刚刚诞生的新企业，或合并、转向、转轨

24、的企业及经过重大改建和战略调整的企业，都处于这一求生存的阶段。这一时期的市场增长率较高，需求增长较快，技术变动较大，行业中的用户主要致力于开辟新用户、占领市场。新诞生的企业往往实力较弱，依赖性强，内部管理不完善，破产率高。而作重大调整后的企业的战略选择还有待市场检验，发展速度不稳定、波动大，转业率高。此时技术上有很大的不确定性，在产品、市场、服务等策略上有很大的余地，对行业特点、行业竞争状况、用户特点等方面的信息掌握不多，企业进入壁垒较低。（二） 成长期的概念与特点企业创立后，在几年之内能生存下来并获得一定的发展，这种企业一般就会进入快速发展阶段。这一时期的市场增长率很高，需求高速增长，技术渐

25、趋定型，行业特点、行业竞争状况及用户特点已比较明朗，企业进入壁垒提高，产品品种及竞争者数量增多。表现为企业在技术、规模、资金等方面实力增强，主要产品定型，发展速度快，赢利逐渐增多，管理步入正轨，生产和市场营销技术日趋熟练。（三） 成熟期的概念与特点在高速发展阶段未被淘汰而保留下来并获得较大发展的企业即步入成熟期。这一时期的市场增长率不高，需求增长率不高，技术上已经成熟，行业特点、行业竞争状况及用户特点非常清楚和稳定，买方市场形成，行业盈利能力下降，新产品和产品的新用途开发更为困难，行业进入壁垒很高。处于这一阶段的企业独立性强、技术精良、资金雄厚、人才济济，在同行业中一般起着骨干作用；发展速度减

26、慢，但效益提高；产品市场占有率高，形成名牌产品，并逐步向多元化方向发展。（四） 衰退期的概念与特点衰退期也称重建期，所谓重建期，是为了经营的有效性，在维持原状无效的情况下所进行的变革。这一时期的市场增长率下降，需求下降，产品品种及竞争者数目减少。企业往往问题增多，盈利持续下降，回转无力，不要对现有战略作重大调整，转变经营方向，转移经营重点。第四章 在企业生命周期各阶段专业化经营战略与多元化经营战略的选择 企业自身所具有的资源状况，与其它企业相比所具有的优势与劣势，是企业选择多元化经营战略还是专业化经营战略的关键因素。从企业自身资源与能力的分析出发，明确企业自身的长处与不足。如果自身条件不具备，

27、即使外部具有再好的条件和吸引力，企业也只能“望洋兴叹”。如果在自身条件不具备的条件下，非要“没有条件，创造条件也要上”，那结果就不难预料了。所以要根据企业自身的经营状况，合理选择企业的经营模式。一、 第一阶段新生期阶段的战略选择这一阶段企业的规模比较小，企业人力、物力、财力都比较薄弱，依赖性强，企业的产品方向很不稳定，经常发生转业现象。企业自身的核心竞争力还没有构建起来，用户还不稳定，使企业的生产波动较大，管理制度不健全，也没树立起自己的形象。由于销售量低，分销、促销成本大等因素使得企业在该阶段没有利润，在财务上表现为经营性现金流量为负，使得企业对经营资金的需要超过了从销售中获得的现金。因此，

28、该阶段主要任务就是筹措资金以保证企业的正常启动。由此产生的压力必然让企业以行动为导向，靠机会驱动，并以敏捷和富于灵活性的手段不惜一切的去搜寻现金，这几乎没有给规章制度留下任何空间，导致他们在经营上过于灵活，甚至为了获得现金而采取权宜之计。另外，由于我国风险投资市场不健全，缺乏风险投资的退出机制和合理的运作机制，加之，我国政府对债券市场的政策性约束和债券融资很强的规模效应等原因，使企业在新生期阶段很难获得风险投资。资金的获取主要是内源性融资和商业性信用贷款。因此，此时企业应关注创业意图和未来能否实现的可能性，创业者的动机不应当只是投资回报率，而更应当是满足市场某种需求，创造附加值。它需要更多的是

29、脚踏实地的创业，所承担风险也会随着企业的发展越来越大。在此阶段的后期，销售额节节上升，而且日渐繁荣，但企业的剩余资金仍然比较少。因此在这个阶段，企业不适合采取多元化的竞争战略，而应当在选准目标的情况下采取专业化的竞争战略。并且，企业应仔细观察自身的特点和行业的发展潜力，培养战略性的眼光。认认真真的走专业化的道路，逐渐积累企业的核心竞争力。同时，建立系统化的制度，培养企业的管理体系和超强执行能力。形成良好的组织文化，鼓励学习性组织。这一阶段是企业“练基本功”的时候，企业能不能在日后腾飞，拥有核心的竞争力，从而做强做大，这一阶段很关键。二、第二阶段成长期阶段的战略选择企业进入成长期后，实力增强，生

30、存问题已基本解决，经营者已积累了比较丰富的管理企业的经验，企业自身拥有的资金增加，筹措资金的能力也增强。形成了自己的主导产品而且销售量迅速上升，可以大批量生产，企业开始盈利。企业规模扩大，管理逐步规范化，一些先进的管理办法逐步在企业采用，管理变得复杂起来。企业经营业务内容决定财务管理的内容，因此企业财务管理也随之复杂起来。在成长期，产品已经打开了市场，产品市场占有率和市场增长率都很高，利润增长较快，经营性现金流量由负到正并迅速变大。该阶段，因为市场对产品需求量较大，企业必须投入更多资金来建设新的生产线或者并购其他企业，提高生产能力，满足市场需求。因此成长期企业，在财务管理上表现为企业利润最大化

31、。这一阶段，企业可以对自己的专业化经营的好坏进行仔细的评估。分析专业化的成本、获利水平、发展潜力、风险、市场的前景及竞争对手的情况。如果企业处于有利地位，可以继续走专业化的道路。反之，可以考虑多元化战略。企业在主营业务基础之上精心挑选一些其他业务，采用多品种、多渠道和多市场的多元化战略来达到填补大企业遗漏的、无力染指或不愿染指的市场，从中获得大企业不满意而中小企业却较为满意的收益以达到利润最大化的目的。三、 第三阶段成熟期阶段的战略选择成熟期企业发展速度减慢，甚至出现停止发展现象，但是效益提高。企业资源结构趋于科学合理，企业的主要业务已经稳定下来，市场份额相对稳定，企业积累了比较丰富的管理经验

32、，企业管理比较正规。企业的管理者容易产生骄傲情绪，滋长惰性，思想趋于保守，容易出现生产和管理“老化”。此时若不予以创新变革，随着市场竞争的加剧、先进的生产技术、工艺、设备和替代产品的出现，市场份额将逐步下降，企业有效资源将不断减少。在财务上表现为产品销售收入徘徊不前甚至开始下降，利润下降幅度较大，经营性现金净流量达到最大后迅速下降。此时，因竞争激烈，导致产品积压，生产能力过剩，各种费用居高不下，浪费现象严重，种种情况表明经营内外部环境变得异常复杂。以前的企业财务管理目标已不能适应新的环境要求。而能适应这种复杂条件下的企业财务管理目标是价值最大化。价值最大化目标是指通过企业的合理经营，采取最优的

33、经营策略和财务政策，充分考虑货币时间价值和风险与报酬的关系，在保证企业采取稳定发展的基础上使企业价值达到最大。因此在这一阶段企业应该采取多元化战略。其目的主要有：发挥企业的优势和潜能。企业经过多年的经营和成长，形成了一定的技术、市场营销、产品开发及经营管理的优势。而充分发挥这些资源优势，拓宽业务空间及领域，会给企业带来新的成长机遇、利润增长点和战略性转移。四、 第四阶段衰退期阶段的战略选择 此阶段是企业核心能力再生或衰退的时期。此时，企业的核心能力虽然与企业的内外部资源已经很好地融为一体,但是它已不能像以前一样保持对其竞争对手的优势。因为,不管企业已经建立起来的成熟的核心能力多么强大,随着市场

34、需求特点的变化或其他竞争对手的模仿努力,已有的竞争力被削弱,或者会从根本上被新的市场需求所淘汰。在这个阶段,企业要明白自己所处的产业的利润增长空间是否还足够大或者是否属于衰退产业。如果企业所处的产业已经属于衰退产业的话,那么企业就应该考虑培育新的核心能力或者转变进入新的产业。在这个阶段,企业培育新的核心能力的途径比企业创建时培育新的核心能力的途径在选择范围上将更广,因为这时候企业的内外部资源整合与协调已经非常完善,企业的实力还是相当强大的。比较企业创建时主要依靠自我发展构建内在的企业核心能力外,企业还可以直接通过与拥有互补优势的企业建立战略联盟,或者通过收购兼并拥有某种企业所需要的专长的企业,

35、将他们的核心能力纳入自己的核心能力体系,缩短更新或创建核心能力的时间,直接参与到新产业的竞争中去。那么企业就应在衰退期之前，利用当时拥有的经营资源和能力积极拓展本行业领域之外的新行业经营，即开展多元化经营。然而这个过程不是几年，也许是十几年或几十年。如果等到衰退来临时，企业就失去了战略转移的机会，有可能从此而消失；企业价值最大化。合理的多元化能有效的利用剩余资源、产生协同作用，还能使企业拥有稳定的现金流，稳定的利润。这一时期多元化的特点是具有鲜明的目的性和互补性。此外，处于衰退期的行企业应尽早开展多元化经营。这是因为这类行业中的企业如果不失时机地开展多元化经营, 企业竞争能力还能保持, 否则就

36、是死亡。第五章 案例研究以“巨人”集团为例从世界上许多著名跨国公司的发展史看，其成长一般都遵循由单一业务到多元化的成长规律。多元化经营是产业走向成熟的必然选择，是企业发展到一定规模的必经之路。但是，不恰当的多元化也会严重地危害企业的成长，甚至会将企业拖入崩溃。国内外企业实施多元化战略的经验与教训，无疑提供了宝贵的财富。下面就让我们以巨人集团的案例，来进一步说明企业发展要遵循企业生命周期的规律。以M-6401桌面排版系统起家的史玉柱，创业之初以高科技产业作为自己的主导产业。以知识产品作为自己的拳头产品。创造了年发展速度500%的奇迹。1993年随着中国政府对外国电脑进口管制的放松，康柏、惠普、H

37、ST、IBM、国际电脑公司涌入国门，“巨人”正是在这一不恰当时机进入了处于泡沫经济巅峰，而自己又不太熟悉的房地产业，以及由“中华鳖精”带起狂热盲从的保健市场，按史玉柱的计划：先用开发“巨人大厦”卖楼花的钱投入生物工程，再用生物的工程利润反过来支持“巨人大厦”。原来预计投资2亿元、建18层的高楼，由于决策者“头脑过热”，不能量力而行，最终增至70层，投资12亿元之巨，最终导致巨人集团不堪重负。于1997年初倒闭，就像它的崛起很迅速一样。它的倒闭是说来就来，如果说它还给业界留下什么痕迹的话，那就是，在巨人倒闭之后，把“不熟不做”挂在嘴边开始成为一种稳健的象征。不能量力而行，轻易进入陌生的领域是巨人

38、集团覆灭的重要原因。一、巨人集团案例分析此时的巨人集团生存问题已基本解决，实力增强，经营者已积累了比较丰富的管理企业的经验，企业自身拥有的资金增加，筹措资金的能力也增强。很明显，企业所处的阶段是成长期。在此阶段，因为市场对产品需求量较大，企业必须投入更多资金来建设新的生产线或者并购其他企业，提高生产能力，满足市场需求。企业经营业务内容决定财务管理的内容，因此企业财务管理也随之复杂起来。因此成长期企业，在财务管理上表现为企业利润最大化。这一阶段，巨人集团应该对自己的专业化经营的好坏进行仔细的评估。分析专业化的成本、获利水平、发展潜力、风险、市场的前景及竞争对手的情况。如果企业处于有利地位，可以继

39、续走专业化的道路。反之，可以考虑多元化战略。而此时巨人集团的主营业日趋定型，发展速度加快，赢利逐渐增多。企业面临的不是如何快速的规模扩张，而是产品生产销售的不断创新，产品和服务质量的进一步提高，降低成本，以取得竞争优势，稳定已占领的市场，而并不是急于开拓新的市场。但巨人集团却在主业经营未实现规模效益，根基不稳的情况下，贪多图快盲目进行多元化经营，结果分散精力、体力甚至连主业暂时领先的先机也失去，直落得“东边没亮西边黑”，直至危险到企业的基本生存。二、从巨人集团多元化失败案例得出的经验从以上案例中不难看出，只有充分利用其品牌优势、技术优势、管理优势，实施战略关联度较高的相关多元化战略，更有利于企

40、业集中其人力、物力、财力资源，提高企业整体核心竞争力。从而，使企业长期立于“不败之地”。巨人集团不顾自身的能力状况如何，不考虑自身企业所处的阶段，也不管市场前景怎样，只看到眼前的利润，一头栽进多元化领域，盲目进入与企业核心竞争力无关联的业务领域，由于企业资源的分散，而失去了发展的重点，削弱了竞争优势。企业的资源是有限的，在这样的前提下，再好的多元化战略也会被过快的速度所葬送。企业多元化的扩张速度与频率均呈过速的趋势，实践证明，过早和过快的多元化，给企业带了危害。上述分析可以得出以下几点经验与教训： 1、公司的多元化发展必须与其核心竞争能力紧密联系，并以培植公司新的核心竞争能力为中心，从而有助于

41、维持和发展公司的竞争优势，确保公司的长期稳定发展。 2、确保公司有限财务资源的合理配置和有效利用，保持资产结构与资本结构、资产盈利性与流动性的有机协调，从而在资金上保证公司的健康发展。 3、公司集团化必须与财务控制制度建设保持同步发展，集团公司能否稳定健康发展的关键在于能否有效整合集团。而财务控制制度建设是集团公司整合的重要而关键的一个环节。4、要慎重选择多元化经营的范围，在多元化经营中必须目标明确、重点突出。多元化经营并不等于企业放弃主业，而是在开展多元化的同时以求企业主业的核心能力，仍能得到进一步的拓展。5、要处理好专业化与多元化的关系，核心的问题就在于要处理好多元化经营关系度的问题，以求

42、得生产经营主业与其他多元化业务的互动式发展。第六章 总结从以上分析可以发现，专业化和多元化是企业生存发展的两种战略，同时也是企业生存发展的两种状态。在不同的发展阶段。有着不同的战略目标指引下的专业化和多元化经营，它们贯穿干企业发展过程的始终。在某种意义上说，企业发展的过程就是在专业化和多元化之间的转换过程。而企业因此而失败的原因，或是多元化程度超出了企业控制能力；或是没能在专业化和多元化之间及时转换。由此可见，专业化和多元化的成败取决干运用得当与否。因此企业在进行专业化和多元化经营时，切忌盲目跟风，一定要明确目的，认清能力，适时转换，这样企业才能永葆青春。总之，专业化和多元化只是在企业发展的初

43、期，难以兼容；但是在企业专业化达到一定水平后，即能使企业在某一行业中获得竞争优势，如果此时企业还拥有剩余资源，那么就可以在有潜力的行业寻求新的发展。以核心竞争力为导向，具体分析其内在、外在因素，寻求未来发展战略。继续专业化经营，巩固实力，做精做强，或者在专业化的基础上实行多元化发展，在多元化发展的过程中进一步增强专业化经营的实力，即在多个领域中形成专业化经营的优势，并利用多领域发展的机会，形成更强核心竞争力。市场是不断变化的, 企业也一直处在动态的发展过程中。对于利益和风险同样巨大的专业化和多元化经营战略, 我们必须用发展的观点去看待,慎重地权衡, 理智地选择。只有这样, 企业才能成为商战的赢

44、家。【参考文献】1朱相宇.企业生命周期视野中的专业化和多元化 J.商业时代，2006，（29）：45-46.2张春虹.从企业的生命周期看专业化和多元化战略 J. 企业研究，2004，（10）：73-74.3徐殿龙.多元化与专业化之惑 J .经济参考报,2006（8）：9.4李金辉，王宏伟.浅析多角化经营与专业化经营 J.环渤海经济瞭望.2007(4):30-34.5杨娟.我国企业专业化与多元化经营战略的选择 J .技术经济与管理研究，2006，（6）：112-113.6于唤洲，李鹏鸽.专业化与多元化的比较与选择 J .商场现代化,2005,(11):59-61.7魏满涛.我国企业专业化与多元化

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