企业人力资源管理概论.doc

《企业人力资源管理概论.doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《企业人力资源管理概论.doc（24页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、【精品文档】如有侵权，请联系网站删除，仅供学习与交流企业人力资源管理概论.精品文档.第一章人力资源与人力资源管理概述第一节人力资源概述一、人力资源的含义（一）资源的概念、类别（二）人力资源的概念、要点二、人力资源的数量和质量（一）人力资源的数量1人力资源数量的计量（1）企业人力资源的数量（2）国家人力资源的数量、现实人力资源数量、潜在人力资源数量2影响人力资源数量的因素（1）人口的总量（2）人口的年龄结构（二）人力资源的质量1劳动者素质的结构、体力素质、智力素质、非智力素质2劳动者素质的类型、体力型、一般文化型、较高文化型、专业技术型三、人力资源与相关概念（一）人力资源和人口资源、人才资源（二

2、）人力资源和人力资本1资本和人力资本2人力资源和人力资本的关系四、人力资源的性质1能动性2时效性3增值性4社会性5可变性6可开发性五、人力资源的作用1人力资源是财富形成的关键要素2人力资源是经济发展的主要力量3人力资源是企业的首要资源第二节人力资源管理概述一、管理及相关问题（一）管理的含义1管理的概念2管理的要点（二）管理活动中的效率与效果1管理的效率2管理的效果（三）管理的职能1计划2组织3领导4控制二、人力资源管理的基本问题（一）人力资源管理的含义（二）人力资源管理的功能1吸纳2维持3激励4开发（三）人力资源管理的目标1最终目标2具体目标（四）人力资源管理的基本职能及其关系1人力资源管理的

3、基本职能（1）人力资源规划（2）职位分析与胜任素质模型（3）员工招聘（4）绩效管理（5）薪酬管理（6）培训与开发（7）职业生涯规划和管理（8）员工关系2人力资源管理基本职能之间的关系（1）职位分析是基础（2）绩效管理是核心（五）人力资源管理的地位和作用1人力资源管理的地位2人力资源管理的作用（1）人力资源管理与企业绩效（2）人力资源管理与企业战略三、人力资源管理的产生与发展（一）人力资源管理在西方的产生与发展1萌芽阶段2初步建立阶段3反省阶段4发展阶段5整合阶段6战略阶段（二）人力资源管理在我国的产生与发展1古代人事管理的思想2近代人事管理的概况3新中国成立以来人力资源管理的发展第三节战略性人

4、力资源管理一、战略性人力资源管理的含义二、战略性人力资源管理的基本特征1战略性2系统性3匹配性4动态性三、战略性人力资源管理的主要观点1普适性观点2权变性观点3配置性观点第二章人力资源管理的理论基础第一节人性假设理论一、X理论-Y理论（一）X理论1主要观点2管理方式（二）Y理论1主要观点2管理方式（三）超Y理论1基本观点2管理方式二、四种人性假设理论（一）经济人假设（二）社会人假设（三）自我实现人假设（四）复杂人假设第二节激励理论一、激励的基本过程二、内容型激励理论（一）需要层次理论1内容2评论（二）ERG理论1内容2评论（三）双因素理论1内容2评论（四）成就需要理论1内容2评论三、过程型激励

5、理论（一）期望理论1内容2评论（二）公平理论1内容2评论四、行为改造型激励理论（一）目标理论1内容2评论（二）强化理论1内容2评论五、激励理论的整合第三节人力资源管理的环境一、人力资源管理环境的分类与辨别（一）人力资源管理环境的分类（二）人力资源管理环境的辨别二、人力资源管理的外部环境（一）政治因素（二）经济因素（三）法律因素（四）文化因素二、人力资源管理的内部环境（一）企业发展战略（二）企业组织结构（三）企业生命周期（四）企业文化第三章人力资源管理者和人力资源管理部门第一节管理者概述一、管理者及其分类（一）管理者的概念（二）管理者的分类1职能层次分类2职责范围分类3目标关系分类二、管理者的角

6、色（一）相关的概念1角色2角色意识3管理者的角色（二）管理者的10种角色1人际关系方面的角色2信息传递方面的角色3决策制定方面的角色（三）不同规模企业高层管理者角色的侧重三、管理者应具备的技能1管理者应具备的三种技能2不同层次管理者的技能要求第二节人力资源管理者和人力资源管理部门一、人力资源管理者和人力资源管理部门的出现（一）兼职人员（二）专职人员（三）职能专家（四）职能部门二、人力资源管理者和人力资源管理部门承担的活动和任务（一）内容与层次（二）投入与产出（三）发展与趋势三、人力资源管理者和人力资源管理部门的角色（一）美国国际人力资源管理学会（IPMA-HR）的观点：四种角色、一核三极（二）

7、戴夫乌里奇（Dave Ulrich)的观点：四种角色、两轴四分（三）角色差距：戴夫乌里奇四种角色中理想角色与实际角色的差距（四）戴夫乌里奇的新观点：五种角色、一个中心四项职能四、人力资源管理者应具备的素质（一）巴金汉(Buckingham)和艾略特(Elliot)的优异能力模式（二）乌里奇（Ulrich)、布罗克班克(Brockbank)、杨(Yeung)的与绩效相关能力排序（三）美国国际人力资源管理学会（IPMA-HR）的22项素质模型（四）董克用分类模式五、人力资源管理部门的组织结构（一）传统的工作导向、直线职能制组织结构：（二）新型的客户导向、工作流程制组织结构六、人力资源管理的责任（一

8、）共同责任1.信息方面2.配合方面3.实践方面（二）不同责任1.制定与执行的区别2.监控审核与执行申报的区别3.供给与需求的区别七、人力资源管理部门的绩效（一）人力资源部门本身的工作绩效1.绩效指标的设定2.绩效指标的量化3.绩效指标的客观化4.绩效指标的比较标准（二）人力资源部门工作对企业整体绩效的贡献1考察的方法2考察的指标第四章职位分析与胜任素质模型第一节职位分析概述一、职位分析的含义（一）职位分析的概念（二）职位信息的内容1何人2何事3何时4何地5为何6为谁7如何（三）职位分析的任务1对于事：解决某职位是做什么事情的？2对于人：解决什么样的人来做这些事情最合适？二、职位分析的相关概念（

9、一）行动（二）任务（三）职责（四）岗位（五）职位（六）职位族（七）职业（八）职业生涯三、职位分析的目的与作用（一）职位分析的目的1直接目的：形成职位说明书2根本目的：管理者与任职者正确理解职位（二）职位分析的作用1职位分析为人力资源管理的其他活动提供依据2职位分析对整个企业管理的溢出效应第二节职位分析的具体实施一、职位分析的时机（一）企业初创之时（二）企业工作内容、性质发生变化调整之时（三）企业重新定岗、定员之时（四）企业建立、完善制度之时（五）企业尚未职位分析之时二、职位分析的原则（一）系统分析原则（二）关注职位原则（三）以当前工作为依据的原则三、职位分析的步骤（一）准备阶段（二）调查阶段（

10、三）分析阶段（四）完成阶段四、职位分析的方法（一）定性的方法1.访谈法2.非定量问卷调查法3.观察法4.关键事件技术5.工作日志法6.工作实践法（二）定量的方法1.职位分析问卷法（PAQ）2.管理职位描述问卷（MPDQ）3.通用标准问卷（CMQ）4.ONET系统5.职位职能分析法（FJA）6.弗莱希曼职位分析系统法7.职位分析计划表法（JAS）第三节职位说明书的编写一、职位说明书的主要内容（一）职位说明书的概念（二）职位说明书的内容1职位描述（TRDs）2职位规范（ KSAOs）（三）职位说明书的形式：1描述式2表格式（四）职位说明书的项目1职位标识2职位概要3履行职责4业绩标准5工作关系6使

11、用设备7工作环境和条件8任职资格9其他信息二、职位说明书的范例（一）描述式职位说明书（二）表格式职位说明书第四节胜任素质模型一、胜任素质概述（一）胜任素质的概念1胜任素质研究的由来2胜任素质的内涵（二）胜任素质的构成要素1名称2定义3维度4分级5标头6行为描述（三）胜任素质的核心特征1客观性2强调深层次特征3因果关联性4分级的可测评性5行为的可测评性。6关注突破点二、胜任素质模型概述（一）胜任素质模型的概念1胜任素质模型的定义2胜任素质模型的特征3胜任素质模型的形式（二）胜任素质模型的分类1基准性胜任素质模型、鉴别性胜任素质模型2职位胜任素质模型、职能胜任素质模型、角色胜任素质模型、组织胜任素

12、质模型三、胜任素质模型的建立（一）确定绩效标准（二）确定效标样本（三）获取样本数据（四）数据处理分析（五）建立初步胜任素质模型（六）验证胜任素质模型四、行为事件访谈（一）行为事件访谈的起源1.“关键事件法”（CIT）2.“主题统觉测验”（TAT）3. “行为事件访谈”（BEI）（二）行为事件访谈的实施1.行为事件访谈前的准备工作2.行为事件访谈的步骤3.行为事件访谈后的数据编码（三）行为事件访谈的优缺点1.行为事件访谈的主要优点2.行为事件访谈的主要缺点第五章人力资源规划第一节人力资源规划概述一、人力资源规划的含义（一）人力资源规划的概念（二）人力资源规划的要点1.人力资源规划工作的基础2.人

13、力资源规划工作的内容3.人力资源规划工作的实质（三）人力资源规划的任务1.企业对人力资源的需求2.企业对人力资源的供给3.企业人力资源供求关系二、人力资源规划的内容（一）人力资源总体规划1.净需求2.总策略3.总预算（二）人力资源业务规划1.人员补充计划2.人员配置计划3.人员接替与提升计划4.人员培训与开发计划5.工资激励计划6.员工关系计划7.退休解聘计划三、人力资源规划的分类（一）按规划的独立性划分1.独立性人力资源规划2.附属性人力资源规划（二）按照规划的范围划分1.整体的人力资源规划2.部门的人力资源规划（三）按照规划的时间划分1.短期人力资源规划2.长期人力资源规划3.中期人力资源

14、规划四、人力资源规划的意义和作用（一）有助于企业发展战略的制定（二）有助于企业保持人员状况的稳定（三）有助于企业降低人工成本的开支（四）对人力资源管理的其他职能具有指导意义五、人力资源管理规划与人力资源管理其他职能的关系（一）人力资源规划与薪酬管理的关系（二）人力资源规划与绩效管理的关系（三）人力资源规划与员工招聘的关系（四）人力资源规划与员工配置的关系（五）人力资源规划与员工培训的关系（六）人力资源规划与员工解聘的关系六、人力资源管理规划的程序（一）准备阶段（二）预测阶段（三）实施阶段（四）评估阶段第二节人力资源需求、供给的预测和平衡一、人力资源需求的预测（一）人力资源需求预测的分析1.根据

15、职位预测需求2.预测职位变动需要分析的主要因素（二）人力资源需求预测的方法1.主观判断法2.德尔菲法3.趋势预测法4.回归预测法5.比例预测法二、人力资源供给的预测（一）人力资源供给预测的分析1.外部供给的分析2.内部供给的分析（二）人力资源供给预测的方法1.技能清单2.人员替换3.“水池”模型4.马尔科夫模型三、人力资源供需的平衡（一）供给与需求在数量、质量、结构上都基本平衡，现实中基本不会出现，如出现，应维持（二）供给与需求在总量上平衡，但结构上不匹配，即结构性不平衡，可通过结构优化措施实现平衡（三）供给大于需求，可通过增加需求、减少供给措施实现平衡（四）供给小于需求，可通过增加供给，减少

16、需求措施实现平衡第六章员工招聘第一节员工招聘一、招聘的含义（一）招聘的概念（二）招聘的内容1.招募2.甄选3.录用（三）目标1.恰当的时间2.恰当的范围3.恰当的来源4.恰当的信息5.恰当的成本6.恰当的人选二、招聘的意义（一）招聘工作决定了企业能否吸纳到需要的优秀人力资源（二）招聘工作影响着人员的流动（三）招聘工作影响着人力资源管理的费用（四）招聘工作是企业进行对外宣传的有效途径之一三、影响招聘活动的因素（一）外部因素1.国家法律法规，如法律法规关于“就业歧视”的界定对招聘标准的限制。2.社会劳动力市场，如劳动力市场供求关系对招聘难度、成本的制约。3.竞争对手，如竞争对手招聘政策对招聘工作的

17、比较优势。（二）内部因素1.企业自身形象，如“最佳雇主”评选结果对招聘活动的影响。2.企业招聘预算，如招聘广告投入力度对招聘活动的影响。3.企业招聘政策，如“晋升”与“空降”政策对招聘活动的影响。四、招聘的原则（一）因事择人的原则（二）能级对应的原则（三）德才兼备的原则（四）用人所长的原则（五）宁缺勿滥的原则五、招聘工作与人力资源管理其他职能活动的关系（一）招聘与人力资源规划的关系（二）招聘与职位分析的关系（三）招聘与培训开发的关系（四）招聘与绩效管理的关系（五）招聘与薪酬管理的关系六、招聘工作的程序（一）确定招聘需求1.职位空缺及其数量、质量要求2.是否以招聘方式填补职位空缺（二）制定招聘计

18、划1.规模2.范围3.时间4.预算（三）招募1.来源2.方法3.资料（四）甄选1.目的2.方法（五）录取1.决策2.通知3.入职：4.试用与录用（六）评估招聘效果1.招聘用时2.招聘成本3.应聘比率4.录用比率七、招聘工作的职责分工（一）职能导向型（二）服务导向型第二节招募的渠道与方法一、内部招募的渠道与方法（一）内部招募的来源1.下级晋升2.同级调动与岗位轮换3.上级降职。（二）内部招募的方法1.档案记录法2.工作公告法。（三）内部招募的措施1.内部晋升与岗位轮换2.内部公开招募3.临时人员转正二、外部招募的渠道和方法（一）外部招募的来源1.学校2.竞争者和其他公司3.失业者4.老年群体5.

19、军人6.自我雇用者：（二）外部招募的方法1.广告招募2.外出招募3.中介招募4.推荐招募三、内部招募与外部招募的对比1.内部招募的优势与劣势2.外部招募的优势与劣势第三节员工甄选一、员工甄选的含义（一）员工甄选的概念（二）员工甄选的要点1.内容2.依据3.主体二、员工甄选的原则（一）因事择人，知事识人（二）任人唯贤，知人善用（三）公平竞争，择优录用（四）严爱相济，指导帮助三、员工甄选系统的标准（一）标准化（二）有效性排序（三）决策点（四）胜任信息（五）分工合作（六）关键信息（七）职位信息四、员工甄选的程序（一）评价工作申请和简历（二）选拔测试（三）面试（四）审核材料的真实性（五）体检（六）试用

20、期考察五、员工甄选的工具（一）面试1.面试的类型2.面试的过程（二）评价中心1.无领导小组讨论2.文件筐测试3.案例分析（三）心理测试1.能力测试2.性格测试（四）工作样本1.工作样本的概念2.工作样本的特点（五）知识测试1.知识测试的概念2.知识测试的特点六、员工甄选工具的信度和效度（一）信度和效度的含义1.信度2.效度（二）信度的类型及其检验方法1.再测信度2.复本信度3.分半信度4.评分者一致性（三）效度的类型及其检验方法1.内容效度2.效标关联效度第八章培训与开发第一节培训与开发概述一、培训与开发的含义（一）培训与开发的概念（二）培训与开发的要点1.对象2.内容3.目的和标准4.主体二

21、、培训与开发的意义（一）改善企业绩效（二）增进企业竞争优势（三）提高员工满意度（四）培育企业文化（五）增强对企业内外优秀人才的吸引力和凝聚力三、培训与开发的原则（一）服务于企业战略和规划的原则（二）目标导向的原则（三）差异化的原则（四）激励原则（五）实效原则（六）效益原则四、培训与开发的分类（一）按对象可分为：新入职员工培训、在职员工培训；基层员工培训、中层干部培训、高管培训（二）按形式可分为：在职培训（ONJT）、脱产培训（OFFJT）（三）按性质可分为：传授性培训（侧重传授新知）、改变性培训（侧重改变旧习）（四）按内容可分为：知识性培训、技能性培训、态度性培训五、培训与开发与人力资源管理其

22、他职能的关系（一）培训与开发与职位分析的关系（二）培训与开发与人力资源规划的关系（三）培训与开发与招聘录用的关系（四）培训与开发与绩效管理的关系（五）培训与开发与员工关系管理的关系六、培训与开发的新趋势（一）企业大学1.概念2.要点3.动因（二）学习型组织1.概念2.彼得圣吉的“五项修炼”第二节培训与开发工作的具体实施一、培训需求分析（一）培训需求分析的思路1.组织分析（企业层面）：2.任务分析（职位层面）：3.人员分析（员工层面）：（二）培训需求分析的方法1.观察法2.问卷法3.资料查阅法4.访问法二、培训设计（一）制定培训计划1.培训计划的类型2.培训计划的内容（二）培训前受训人员的准备1

23、.思想2.信心3.能力三、培训实施（一）室内项目（二）户外项目四、培训转化（一）培训转化的理论（二）培训转化的模型（三）培训转化的工作环境五、培训评估（一）选择培训评估的标准（二）选择培训评估的方法（三）选择评估的方式第三节培训与开发的主要方法一、在职培训（一）学徒培训（二）辅导培训（三）实践体验二、脱产培训（一）授课法（二）讨论法（三）案例分析法（四）角色扮演法（五）工作模拟法（六）网络培训法（七）拓展训练法（八）行动学习法第九章绩效管理第一节绩效管理概述一、绩效概述（一）绩效的含义1.绩效是指工作绩效2.绩效是指工作与目标的对比关系3.绩效是可评价的4.绩效是现实的（二）绩效的特点1.多因

24、性2.多维性3.动态性二、绩效管理概述（一）绩效管理的含义（二）绩效管理的内容1.绩效计划2.绩效跟进3.绩效考核4.绩效反馈（三）绩效管理的目的1.战略目的2.管理目的3.开发目的（四）绩效管理的作用（五）绩效管理的责任1.绩效管理是人力资源管理部门的责任2.绩效管理是企业所有管理部门的责任（六）绩效管理的实施1.绩效管理的实施必须贯穿企业管理的全部过程2.绩效管理的实施必须贯穿企业管理的所有环节三、绩效管理的意义（一）通过改善个人绩效，提升企业整体绩效（二）通过比较个人绩效与企业目标的关系，使员工行为和企业目标保持一致，减少员工努力的无效、抵消、负面作用（三）通过改善个人绩效，满足员工对成

25、就自我、实现价值、参与提高等的需要，从而提高员工对企业、对工作的满意度（四）通过提供准确、全面的绩效信息，使人力资源管理其他职能及其决策更加科学、合理。四、绩效管理与人力资源管理其他职能的关系（一）职位分析是绩效管理的基础（二）绩效管理为人力资源规划进行人力资源供求预测提供信息与依据（三）工作绩效体现招聘录用的质量，招聘渠道优化、录用效度检测依据工作绩效评估（四）培训开发是提高绩效的手段，绩效评估确定培训开发的内容（五）绩效管理是薪酬管理的基础，薪酬是绩效的体现（六）绩效管理是人员调配的依据和目的第二节绩效计划一、绩效计划概述（一）计划绩效的含义（二）绩效计划的作用1.作为绩效管理的总体行动计

26、划，指导整个绩效管理各个环节的实施。2.作为绩效管理的开始阶段，增强后续工作的计划性，减少冗余，降低浪费3.作为绩效管理的开始阶段，预设绩效考核的的指标和标准，使考核有章可循。4.作为管理者和员工共同讨论的结果，既提高了员工参与度和认可度，也使考核既公正、客观、科学。5.计划绩效是组织战略目标与员工工作任务的结合，绩效管理经过此环节才能上升到组织战略的高度。二、绩效计划的主要内容（一）绩效考核目标1.绩效内容2.绩效标准3.绩效目标的SMART原则（明智原则）（二）绩效考核周期1.职位性质因素2.指标性质因素3.标准性质因素三、绩效计划的工具（一）关键绩效指标（KPI）1.关键绩效指标的基本内

27、涵2.关键绩效指标体系与传统绩效考核体系的区别3.关键绩效指标体系的设计（二）平衡计分卡（BSC）1.由来与基本思想2.战略地图3.平衡计分卡四、绩效计划的基本过程（一）确定本部门的绩效目标（二）形成员工个人的绩效计划（三）绩效计划的三个阶段1.准备阶段2.沟通阶段3.审定与确认阶段第三节绩效跟进一、绩效跟进的含义二、绩效跟进的工作（一）选择适合员工的领导风格1.四种领导风格2.四种员工成熟度3.根据员工成熟度选择匹配的领导风格（二）与员工的持续沟通1.持续沟通的目的2.持续沟通的内容3.持续沟通的形式（三）对员工进行辅导与咨询1.绩效辅导2.绩效咨询（四）收集员工绩效信息1.收集绩效信息的目

28、的2.收集绩效信息的内容3.收集绩效信息的方法第四节绩效考核一、绩效考核的含义及过程模型（一）绩效考核的含义（二）绩效考核过程模型1.确立目标2.建立评价系统3.整理数据4.分析判断5.输出结果二、绩效考核中的关键点（一）考核对象的确定（二）考核内容的确定（三）考核主体的确定（四）考核方法的确定1.比较法（1）个体排序法（2）配对比较法（3）人物比较法（4）强制比较法2.量表法（1）评级量表法（2）行为锚定评价法（3）行为观察量表法（4）混合标准测评法3.描述法三、绩效考核中的误区（一）晕轮效应（二）逻辑错误（三）近期误差（四）首因效应（五）像我效应（六）对比效应（七）溢出效应（八）偏移效应第

29、五节绩效反馈一、绩效反馈的含义及其过程（一）反馈面谈的准备1.管理者的准备2.员工的准备（二）反馈面谈的实施1.内容2.后续工作（三）绩效反馈应注意的问题（四）绩效反馈效果的衡量二、绩效考核结果的运用（一）绩效改进1.绩效诊断2.制定绩效改进计划3.指导和监控（二）根据绩效考核结果做出相关的人力资源管理决策1.薪酬方案2.职务调整3.培训方案4.员工职业生涯第十章薪酬管理第一节薪酬管理概述一、薪酬的含义与功能（一）薪酬的含义1.基本薪酬2.可变薪酬3.间接薪酬（二）薪酬的功能1.补偿功能2.吸引功能3.激励功能4.保留功能二、薪酬管理的含义与意义（一）薪酬管理的含义（二）薪酬管理的意义1.有效

30、的薪酬管理有助于吸引和保留优秀的员工2.有效的薪酬管理有助于实现对员工的激励3.有效的薪酬管理有助于改善企业的绩效4.有效的薪酬管理有助于塑造良好的企业文化三、薪酬管理的原则（一）合法性原则（二）公平性原则（三）及时性原则（四）经济性原则（五）动态性原则四、影响薪酬管理的主要因素（一）企业外部因素1.法律法规2.物价水平3.劳动力市场状况4.其他企业薪酬状况（二）企业内部因素1.企业经营战略2.企业发展阶段3.企业财务状况（三）员工个人因素1.员工所处职位2.员工绩效表现3.员工工作年限五、薪酬管理的基本决策（一）薪酬体系1.职位薪酬体系2.能力薪酬体系（二）薪酬水平1.领先型策略2.匹配型策

31、略3.拖后型策略4.混合型策略（三）薪酬构成1.高弹性模式2.高稳定模式3.调和型模式（四）薪酬结构1.窄带薪酬结构2.宽带薪酬结构六、薪酬管理与人力资源管理其他职能的关系（一）薪酬管理与职位分析的关系（二）薪酬管理与人力资源规划的关系（三）薪酬管理与招聘录用的关系（四）薪酬管理与绩效管理的关系（五）薪酬管理与员工关系管理的关系第二节基本薪酬一、职位评价（一）排序法1.直接排序法2.交替排序法3.配对比较法（二）归类法1.确定职位等级的数量。2.选择报酬要素，确定职位定义3.归类（三）要素比较法1.确定报酬要素2.选择典型职位3.首次排序4.再次排序5.剔除不合理的典型职位6.确定所有职位薪酬

32、水平（四）要素计点法1.确定报酬要素2.形成评价表3.赋值4.职位形态构成与要素权重5.计算总分二、薪酬调查（一）薪酬调查的含义（二）薪酬调查的实施1.确定调查对象2.确定调查范围3.确定调查项目4.进行实际调查5.调查结果分析（三）薪酬曲线的建立三、薪酬等级（一）职位等级和薪酬等级（二）薪酬区间（三）薪酬级别四、基本薪酬的调整（一）基本薪酬的整体性调整（二）基本薪酬的个人性调整第三节可变薪酬一、个人可变薪酬（一）计件制1.直接计件制（泰罗制）2.差额计件制（梅里克制）（二）工时制1.标准工时制2.哈尔西制3.罗恩制（三）绩效工资1.绩效调薪2.绩效奖金3.特殊绩效认可计划二、群体可变薪酬（一

33、）利润分享计划1.现金支付制2.递延滚存制3.混合制（二）收益分享计划1.斯坎伦制2.拉克计划（三）员工持股计划1.现股计划2.期股计划3.期权计划第四节福利一、福利概述（一）福利的定义和特点1.福利的定义2.福利的特点（二）福利的优缺点1.优点2.缺点（三）福利的功能1.福利对员工的作用2.福利对企业的作用二、法定福利和自主福利（一）国家法定福利1.法定社会保险2.住房公积金3.法定假日4.公休假日5.带薪休假（二）企业自主福利1.企业补充保险2.企业假日、假期3.员工灵活退休计划4.家属福利三、福利的管理（一）调查阶段（二）规划阶段（三）实施阶段（四）反馈阶段四、福利管理的发展趋势（一）附加型弹性福利（二）核心加选择型弹性福利（三）弹性支用账户（四）福利套餐（五）选择型弹性福利