信息系统项目管理师案例部分考前串讲资料.doc

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1、【精品文档】如有侵权，请联系网站删除，仅供学习与交流信息系统项目管理师案例部分考前串讲资料.精品文档.信息系统项目管理师案例部分考前串讲第一部分为广告，没有兴趣的朋友可跳过！ 需要信息系统项目管理师全套资料的朋友请联系：QQ：858301448 860733749 另外，本人可对信息系统项目管理师进行辅导与培训！信息系统项目管理师下午考试1是案例分析题，案例分析是项目管理师下午考试的重点，也是难点。案例分析题并不像许多考生想象的那么可怕，它涉及的面虽然很广，但还是有章可循的，只要掌握了复习和应试的技巧，就可以在短时间内（一般是1个月之内）将其攻克。从案例分析题目的类型来看，主要分为以下几类：项

2、目启动案例，项目范围案例，项目进度案例，项目成本案例，项目质量案例、项目变更案例、项目协调案例等等。这几类的内容是考试的重点，复习的时候也应该从这几个角度来入手进行复习。第一章案例分析题解答方法1.1试题模式及解答方法项目管理师级案例分析题的内容对应于大纲中的考试科目2：信息系统项目管理案例分析部分内容中的要求。根据大纲要求，参照软考高级（比如系统分析师）出题的模式，一般来说试题分成两组，第一组从四题中选择做两题，第二组从两题选做一题。一般说来，第二组题目的要求有可能稍高于第一组题目。选择题目主要依靠应试者的经验、知识和能力。但从已经开考过的2套试题结构来看，试卷并没有按照大纲要求出五选三的题

3、目，而是出了三道题，要求考生必须全部做答。但随着软考试题结构的逐步正规，按照大纲的要求，项目管理师案例部分的出题模式应为五选三。因此此次有可能按大纲出题结构为五选三或延续前两次试题模式，直接给出三道题目由考生全部回答。从历界试题来看，案例分析题对于应试者的基本要求反映在：需要具有项目管理的一定的实践经验，有较好的判断和分析能力；对项目管理的若干主要方面有较广博而坚实的知识或见解；对应用的背景、事实和因果关系等有较强的理解能力和归纳能力；对于一些可以简单定量分析的问题已有类似的经验并能进行估算，对于只能定性分析的问题能用简练的语言抓住要点加以表达。善于从一段书面叙述中提取出最必要的信息，有时还需

4、舍弃一些无用的叙述或似是而非的内容。应试者应加强上述要求的训练。如果试题直接给出三道题目由考生做答，一般是平均分配时间，先易后难。如果是给出五选三的模式，那么在一个半小时中要选择并解答好三道题目，时间的分配是很重要的。较稳妥的一种建议是前四题花10分钟以内选题（排出优先解答顺序），对拟优先解答的两题，平均每道题花10分钟至15分钟左右做出思考分析，花8分钟至10分钟构思并写出答案，即解答完前两题掌握在50-55分钟时间内。后两道题用5分钟选题，对选出的那道题用15分钟左右作思考分析，花10分钟构思并写出其答案。因为一般每道题都有一定篇幅的叙述，选择试题建议遵循下列步骤：（）注意试题正文前面所提

5、到的主题。这个标题一般应反映出此题所属的大方面，应试者可立即推断自己是否熟悉此方面的内容。（）快速浏览一遍试题内容。目的只是凭直觉进一步估计自己的熟悉程度。（）重点是看清试题中要回答的问题。每到试题最后一般有二个（或三个）问题，由此可立即知道试题的特点和要求。（）决定应当优先选答的题目顺序。一般应针对本人的特长，先易后难。解答所选择好的试题的一般途径可以是：（）标出试题重要回答的问题的要点。以此作为主要线索进行分析思考。（）对照问题要点仔细阅读正文。阅读时，可以列出只有几个字的最简提纲，或者可在正文上做出针对要回答问题的记号（强调这些应与问题直接有关系）。（）通过定性分析或者定量估算，构思答案

6、的要点。（）以最简练的语言写出答案。注意要控制至指定的字数以下（一般所指定的字数可能会有些余量），千万不要写文章或使用修饰性的空洞词汇，浪费时间。在对项目管理师级案例分析题的解答和分析中，我们给出了每道试题的参考答案，这将有助应试者懂得如何去写出明确的结论。更重要的是答案的构思方法和思路，这里也给出了项目管理的方法和必要的知识，对一些常用和重要的分析提供了较详细的素材和分析指导，供应试者参考。下文是对项目管理工作中常见问题的讨论，希望给广大学员提供有益的思考。第二章典型例题1.1项目启动案例项目整体管理是指在项目的整个生命周期内，汇集项目管理的知识领域，对所有项目计划，进行整合执行及控制，以保

7、证项目各要素相互协调的全部工作和活动过程。项目整体管理是从全局的、整体的观点出发通过有机的协调项目各个要素(进度、成本、质量和资源等)，在相互影响的项目各项具体目标与方案中权衡和选择，尽可能地消除项目各单项管理的局限性，从而实现最大限度地满足项目干系人的需求和希望的目的。阅读以下关于信息系统项目管理过程中项目启动与项目经理角色方面问题的叙述，回答问题1至问题3。案例场景A公司是一家经营纸产品的企业，近几年业务得到了成倍的发展，原来采用手工处理业务的方式已经越来越显得力不从心，因此，经过公司董事会研究决定，在公司推行一套管理软件，用管理软件替代原有的手工作业的方式，同时，请公司副总经理负责此项目

8、的启动。副总经理在接到任务后，即开始了项目的启动工作。项目经过前期的一些工作后，副总经理任命小丁为该项目的项目经理，小丁组建了项目团队，并根据项目前期的情况，开始进行项目的计划，表1一1所示为初步项目进度计划表。项目进行了一半，由于公司业务发展的需要，公司副总经理要求小丁提前完工，作为项目经理，小丁对项目进行了调整，保证了项自的提前完工。【问题1】(7分)请用400字以内的文字描述你作为项目前期的负责人，在接到任务后将如何启动项目？【问题2】(9分)作为项目经理，你项目的进度控制中的重点是什么？请描述你在项目进度控制中的甘特图，以及双代号网络图，并比较甘特图与网络图的区别。【问题3】(9分)假

9、设公司总经理要求提前完工，作为项目经理将如何处理，请用400字以内的文字描述你应该如何处理？案例分析【问题1】项目的启动包括了以下几个主要活动：1识别需求从投资方角度，识别需求是项目启动过程和整个项目生命周期的最初活动，在这个过程中，为项目的目标确定，以及可行性分析和项目立项提供直接、有效的依据，为需求建议书的撰写提供基础。一旦确定了相关问题和需求，并证实了项目将得到益处，投资方就可以开始准备需求建议书。从承建方的角度而言，识别需求就是得到客户的需求建议书，或得到客户初步需求意向后，项目团队从技术实现、应用和项目实施角度识别客户的实际存在的问题、基本意图和真实想法，从而达到与客户有效的沟通，准

10、确分析需求和问题，为制定可行、正确的技术及实施解决方案提供依据。承建方可以提交一份清晰的需求分析说明书，请客户予以确定，形成需求共识。2.解决方案的确定解决方案类似于向投资方(客户)提交的项目建议书。承建方在研究、分析投资方客户的需求建议书后，结合当前情况，与客户交流，分析、制订实施解决方案。解决方案通常包含三个部分：且受益最大的解决方案。 (2)管理部分：该部分应使投资方相信，承建方有能力做好项目所提出的工作，组织好项目的实施。 (3)项目费用部分：该部分应使投资方相信，承建方项目建议书所提出的项目费用是符合实际的。根据客户需求不同，对项目成本费用表述有所不同，部分项目要求提供总价或明细。3

11、项目可行性分析可行性分析的目的就是给决策者提供判断项目是否可行和投资决策的依据。4.项目立项经过项目可行性分析后，投资方确立具体的可投资项目或承建方确立可承接的项目的过程。5.项目章程的确定项目立项完成后，项目章程的制定和发布将是项目启动的一个结束标志。项目章程是企业内部正式确认项目存在的企业文件。本题中，项目前期的负责人实际是公司副总经理，在项目章程中确定项目经理的人选。【问题2】(1)甘特图法甘特图(Gantt Chart)也叫横道图或条形图，主要应用于项目计划和项目进度的安排。它把工程项目中的各项作业，在标有日期的图表上用横线表示出其起止的时间。甘特图把计划和进度安排两种职能结合在一起，

12、纵向列出项目活动，横向列出事件跨度。项目活动在左侧列出，时间在图表顶部列出，图中的横道线显示了每项活动的开始时间和结束时间，横道线的长度等于活动的工期，甘特图顶部的时间段决定着项目计划的详略程度。由于甘特图把项目计划和项目进度安排两种职能组合在一起，因此在绘制甘特图时，必须清楚各项活动之间的关系，即哪些活动必须在其他活动开始之前完成，哪些活动可以同时进行。甘特图直观、简单、容易制作，便于理解，一般适用比较简单的小型项目，可用于WBS的任何层次、进度控制、资源优化、编制资源和费用计划。但是不能系统地表达一个项目所包含的各项工作之间的复杂关系，难以进行定量的计算和分析，以及计划的优化等。(2)网络

13、计划技术网络计划技术的原理是：从需要管理的任务总进度出发，以任务中各项作业的所需要的工时为时间因素，绘制出网络图，明确而直接地反映出该项任务的全貌，各项作业的进度安排、先后顺序和相互关系。在选择计划方法编制项目进度计划时应考虑以下因素：项目的规模和复杂程度；对项目细节的掌握程度；项目的时限性；项目总进度是否由少数几项关键作业所决定。对于问题2，把项目进度计划表(表1-1)进行转换，得到表1-2.根据表1-2，绘制出甘特图如图1一1所示。甘特图能够从时间上整体把握进度，很清晰地标识出直到每一项任务的起始与结束时间，但任务之间的关系不能有效识别。采用网络图进行进度控制，能够清晰地展现现在和将来完成

14、的工程内容、各工作单元间的关系，并且可以预先确定各任务的时差。了解关键作业或某一环节的进度的变化对后续工程和总工期的影响度，便于及时采取措施或对进度进行调整。【问题3】该问题主要考查项目管理中工期、成本、质量之间的关系。作为项目经理要靠项目工期与成本的平衡，项目工期的缩短会使项目成本上升。譬如，缩短项目工期就需要项目团队加班，加班就要支付加班工资和各种各样的赶工费用，同样，项目成本的降低会使得项目组织资源占用的能力下降，从而也影响项目工期。项目工期的缩短也可能使质量下降，为了赶进度，导致质量问题的出现，而一旦出现质量问题，就必须返工，这样又拖延了项目的工期。项目成本的降低也直接影响质量问题，如

15、出现偷工减料的情况。作为项目经理，要统一考虑项目进度、资源配置、成本与质量之间的平衡。任何一个要素的变动，都会引起其他要素的变动。本题中，假设公司总经理要求提前完工，项目经理将如何处理。首先从网络图中我们可以发现设计阶段与开发阶段存在3天时间的空缺，因此，可把任务D, E, F, G提前三天完成，此外，D, E, F, G属于并行任务，还可以抽调任务D, E, F, G的部分人员到任务H。参考答案【问题1】 (7分)本题中，项目前期的负责人实际是公司副总经理，在项目章程中确定项目经理的人选。作为项目前期的负责人，在接到项目的任务后将开始项目的启动工作。项目的启动包括了以下几个主要活动：(1)识

16、别项目的需求。(2)解决方案的确定。(3)对项目进行可行性分析。(4)项目立项。(5)项目章程的确定。【问题2】(9分)项目时间管理中的重点是把握好关键路径上的任务，项目甘特图绘制如图1-1所示。项目双代号网络图绘制如图1一2所示。甘特图与网络图的区别：甘特图直观、简单、容易制作，便于理解，一般适用比较简单的小型项目，可用于WBS的任何层次、进度控制、资源优化、编制资源和费用计划。但是不能系统地表达一个项目所包含的各项工作之间的复杂关系，难以进行定量的计算和分析，以及计划的优化等。采用网络图进行进度控制，能够清晰地展现现在和将来完成的工程内容、各工作单元间的关系，并且可以预先确定各任务的时差。

17、了解关键作业或某一环节的进度的变化对后续工程和总工期的影响度，便于及时地采取措施或对进度进行调整。【问题3】(9分)项目的质量、进度、成本相关联，因此，在进度控制和成本管理上考虑：(1)在进度管理上，可以采用加班等方式进行。(2)投入更多的人力、物力。(3)把握关键路径上的任务。在实际处理的过程中，因为新投入人力到项目，而且新的人力对项目的熟悉程度不一，新员工需要经过一段时间的培训才能适应项目，所以，最佳的方式应该是采用加班方式来提前完成项目，同时，项目经理应该调整进度计划，在关键路径上加班，缩短关键路径的长度。1.2项目范围案例项目的范围管理影响到信息系统项目的成功。在实践中，“需求蔓延”是

18、信息系统失败最常见的原因之一，信息系统项目往往在项目启动、计划、执行、甚至收尾时不断加入新功能，无论是客户的要求还是项目实现人员对新技术的试验，都可能导致信息系统项目范围的失控，从而使得信息系统项目无论在时间、资源和质量上都受到严重影响。阅读以下关于信息系统项目管理过程中项目范围管理方面问题的叙述，回答问题1至问题3.案例场景金博联信息技术有限公司(CIU )刚刚和M签订了一份新的合同，合同的主要内容是处理公司以前为M公司开发的信息系统的升级工作。升级后的系统可以满足M公司新的业务流程和范围。由于是一个现有系统的升级，项目经理张工特意请来了原系统的需求调研人员李工担任该项目的需求调研负责人。在

19、李工的帮助下，很快地完成了需求开发的工作并进入设计与编码。由于M公司的业务非常繁忙，M公司的业务代表没有足够的时间投入到项目中，确认需求的工作一拖再拖。张工认为，双方已经建立了密切的合作关系，李工也参加了原系统的需求开发，对业务的系统比较熟悉，因此定义的需求是清晰的。故张工并没有催促业务代表在需求说明书中签字。进入编码阶段后，李工因故移民加拿大，需要离开项目组。张工考虑到系统需求已经定义，项目已经进入编码期，李工的离职虽然会对项目造成一定的影响，但影响较小，因此很快办理好了李工的离职手续。在系统交付的时候，M公司的业务代表认为已经提出的需求很多没有实现，实现的需求也有很多不能满足业务的要求，必

20、须全部实现这些需求后才能验收。此时李工已经不在项目组，没有人能够清晰地解释需求说明书。最终系统需求发生重大变更，项目延期超过50%, M的业务代表也因为系统的延期表示了强烈的不满。【问题1】(8分)请以400字对张工在项目管理工作中的行为进行点评。【问题2】(9分)请从项目范围管理的角度找出该项目实施过程中的问题，以500字内回答。【问题3】(8分)请结合你本人项目经验，谈谈应如何避免类似的问题，以500字内回答。案例分析这是一个失败的软件项目，与很多失败的软件项目一样，在系统需求上栽了跟头。开发与定义软件系统的需求在整个软件开发过程中是最重要的一环，这是每个从事信息系统建设的项目经理都清楚的

21、事情，但往往又因为一时的疏忽而造成需求的重大缺陷，最终导致项目的失败。案例中的项目经理张工就是既重视需求又没有控制好需求的一个例子。在案例中，张工接手了一个系统升级的软件项目。对于这样的项目，首先需要熟悉原有的系统，然后才能谈升级的问题。因此张工专门找到了原系统的需求调研人员李工来解决新系统的需求问题。这无疑是一个很好的办法，可以快速准确地把握新系统的需求。从这一点上来说，张工是成功的，找到了合适的资源进行需求的开发与定义。李工也没有让张工失望，很快就整理出了新系统的需求，并进入了设计和编码阶段，除了客户太忙没有时间确认需求外，一切尽在张工的掌握之中。这是一个阳光灿烂的开端，如果一切顺利的话，

22、项目的成功也就是早晚的事情。就如同大多数经典的悲剧故事一样，故事的序幕是美好的。晴朗的天空飘来一块乌云，李工要移民加拿大。不过仅仅是一片乌云而已，并没有下起雨来。开发出的需求都已经过设计，一些编码工作也已经开始，李工的工作已近圆满完成，毕竟，一些细枝末节的问题还可以同客户直接沟通。经过项目组努力，项目终于完成开发，准备发布了。这时，乌云开始下雨，问题爆发了。客户不认可项目组的工作，认为很多需求没有实现，实现的功能也与需求不符。谁是这个项目组的罪人呢？李工？还是张工？换一个思路考虑一下，如果李工没有离开项目组，结果又会是什么样呢？客户会因为李工还在项目组就认可这个系统吗？很显然，不会。至多可以在

23、双发的协商下少一些变更，项目延期不是50%,而是30而已。如果非要区分50和30的区别，也不过是五十步笑百步而已。从项目管理的角度来说，项目范围直接决定了工作量和工作目标，所以项目经理必须管理项目的范围。在范围管理中，范围定义、范围确认和范围控制又是最核心的三项活动，缺一不可。范围定义是基础的活动，不进行范围定义就不能进行范围确认和范围控制。范围确认则是基线化已定义的范围，是范围控制的依据。范围控制的作用在于减少变更，保持项目范围的稳定性。在案例中，由于张工没有进行范围确认，最后的范围控制也就变成了无本之木，控制过程肯定变成了讨价还价，失去本身的意义。在软件系统的开发中，系统需求就是项目的范围

24、。从软件诞生至今的几十年中，人们探索出了很多获取系统需求的方法，但是熟悉软件开发的人都知道，无论哪种方法都不可能定义出完美无误的需求，需求中的缺陷必然存在，无法完全避免。因此需求确认或者说是范围确认就显得更为重要。有人可能会说，很难说服客户在需求上签字，很难让客户为需求的缺陷负责。以现在软件行业的情况，这种说法是不无道理的。让客户在需求上签字很困难，但并不等于就不需要进行范围确认，而且范围确认的方法也不仅仅只有需求签字这一种方法。召集客户的业务代表对需求进行评审、详细记录最原始的调研材料，让客户确认调研报告、采用迭代开发逐步确认系统需求，都是可以采用的方法。这些方法虽然没有直接确认需求分析报告

25、，但至少可以让现有需求在项目组和客户之间达成一致，提供范围控制的基准，一样可以达到范围确认的目的。再回到这个案例，项目经理张工乐观认为李工开发的需求没有什么问题，也误认为双方已经有良好的合作，在不紧逼要求客户代表签字显得不近人情，于是就抱着侥幸信息进入了开发。然而最终的结果是，项目延期严重，业务代表反而更不满意，张工也要承担项目延期造成的成本增加的责任。有了上面的分析，后面问题的答案就不难得出。首先看第一个问题，对张工的行为进行点评。前面已经提到，张工注意到了需求的问题，专门找到了原系统需求负责人李工进行需求开发，这是对项目有利的一面。但由于缺少需求评审和确认的过程，造成需求中的缺陷没有被及时

26、发现，系统需求没有与客户确认，造成缺少需求控制的基准，最终导致需求的重大变更。对于第二题，联系范围管理的知识，我们不难发现张工在范围确认和范围控制中都有重大的缺陷，在范围定义中也由于缺乏评审造成需求的质量问题。在完成第二题后，第三题就水到渠成了，第三题的要点见参考答案，此处不再赘述。参考答案【问题1】(8分)(1)张工为了更明确地把握系统需求，聘请了原系统的需求调研人员李工，提高了需求定义的效率和质量。(2分)(2)张工没有对李工开发的系统需求进行评审和复查，从而使得需求的缺陷没有被及时发现。(3)张工没有要求用户对已经定义的需求进行确认，从而导致需求理解的偏差。(2分)(4)张工对需求的不能

27、进行缺乏有效控制，最终造成项目延期50%.(2分)【问题2】(9分)该项目实施过程中的主要问题包括：(1)在范围定义中，张工没有对李工定义的需求进行评审，造成需求中的质量缺陷没有被及时发现。(3分)(2)在范围确认中，张工没有主动地要求用户对需求进行确认。(3分)(3)在范围控制中，张工无法进行有效的范围控制，最终造成了重大的需求变更。(3分)【问题3】(8分)对于本案例，项目经理需要对需求定义的结果进行质量控制，采取评审等方式减少需求中的问题。对已经定义的需求需要与用户进行确认，保证双方理解的一致。在发生需求变更时，也应该采取灵活的手段，在满足用户需求的前提下，尽量减少需求变更的范围。1.3

28、项目进度案例项目管理的首要任务是制定一个构思良好的项目计划，以确定项目的范围、进度和费用。在给定的时间完成项目是项目的重要约束性目标，能否按进度交付是衡量项目是否成功的重要标志。因此，进度控制是项目控制的首要内容，是项目的灵魂。同时，由于项目管理是一个带有创造性的过程，项目不确定性很大，项目的进度控制是项目管理中的最大难点。阅读以下关于信息系统项目管理过程中项目进度估计问题的叙述，回答问题1至问题2。案例场景A公司计划把现有的骨干系统改建成新的系统，该项目中是一个大型项目。王总对该项目的进度估计如表3-16所示。用项目网络图表示对进度的估计，如图3-8所示。【问题1】(10分)用进度估计表中的

29、字母代号把未写进项目网络图中的工作写进项目网络图中去。【问题2】(15分)由于市场发生变化，A公司想把此项目的进度缩短两个月。在此假定前提下，系统的规模不能缩小，移交计划和工作，以及部件测试以后的工作不能缩短。此时应该采取什么措施，并简述其理由。案例分析项目网络图是项目所有活动，以及它们之间逻辑关系(相关性)的一个图解表示。图3-9,图3-10表示的是同一项目网络图的两种不同画法。网络图可手工编制，也可用计算机实现。网络图应伴有一个简洁说明，以描述基本排序方法。但对不平常排序应充分地加以叙述。 (1)前导图法(PDM )是编制项目网络图的一种方法，利用节点代表活动而用节点间箭头表示活动的相关性

30、。图3-9表示一个用PDM法编制的简单网络图，这种方法也叫活动在节点法(AON)是大多数项目管理软件包所采用的方法。PDM法可用手算也可用计算机实现。有四种相关的前驱关系。结束一开始：某活动必须结束，然后另一活动才能开始。结束一结束：某活动结束前，另一活动必须结束。开始一开始：某活动必须在另一活动开始前开始。开始一结束：某活动结束前另一活动必须开始。在PDM法，结束一开始是最常见逻辑关系，开始一结束关系极少使用。(也许只有职业进度计划工程师使用)对管理软件，如果用开始一开始、结束一结束或开始一结束关系会产生混乱的结果，因为很多管理软件编制时并没有对这三种类型的相关性加以考虑。 (2)箭头图方法

31、(ADM)是项目网络图的另一种方法，箭线表示活动，用节点连接箭线，以示相关性。图3-10表示用ADM法制作的一个简单项目网络图。这种技巧也叫箭线代表活动(AOA)，虽比PDM法较少使用，但在某些应用领域仍是一种可供选择的技巧。ADM仅利用结束一开始关系以及用虚工作线表示活动间逻辑关系。ADM法可手算也可在计算机上实现。项目网络图经常不正确地被称为PERT图 (计划评审技术) 。实际上，PERT图是一类特殊类型的项目网络图，今日这种图很少应用了。【问题1】不管怎样，首先要完成项目网络图，由于这是常画的图，总能够正确地画出来。画好的项目网络图如图3-11所示。英文字母后面的数字是所需时间(月数)。

32、【问题2】图3-11的关键路径是A3-B3-C5-P8-Q10-H4-R2(用粗线表示)。所需时间是35个月。但是，与移交有关的工作和单元测试以后的工作不能缩短，也就是说P8-Q10-H4-R2不能缩短，能够缩短的只有A3-B3-C5。此时必须注意以下两点： (1)缩短设计工作的时间，往往会在以后发生重大问题。 (2)新的系统是在“现有的骨干系统”的基础上改建的。这就是总量的关键所在，也是这个题目不像看上去那么容易的原因所在。可供考虑的措施，只有把P8提前到B3之后()开始，而不是在C5之后。我们需要找出能够这样做的理由。根据上述内容，我们可以这样说：应该移交的内容在概要设计完成后就已经清楚了

33、。即使需要做一些小的调整，在C5完成之后也来得及。那么这样做之后是否能够缩短两个月呢？从到，修改前需要23个月。修改后，关键路径变成C5-D5-E4-F3-G4，需要有21个，正好缩短了两个月。还应该注意的是，P-Q路径以前限制在18个月内完成，现在可以放宽到21个月了。因此，可以断定上述措施是切实可行的。参考答案【问题1】(10分)(图3-13)【问题2】(15分)措施：在概要设计B完成后即开始制定移交计划P。理由：a原有计划的关键路径是，只有设法缩短这条路径才行。b. 不能缩短，而缩短设计工作的时间又会产生不良的后果。c.根据新系统的特性，在概要设计完成后就完全可以着手制定移交计划。这样做

34、可以允许多用3个月的时间把移交计划和移交工作做得更好。1.4项目成本案例项目的成本是项目的全过程所耗用的各种费用的总和。项目的成本管理对于组织来说非常重要，成本管理并不只是把项目的成本进行监控和记录，而是需要对成本数据进行分析，以发现项目的成本隐患和问题，在项目遭受可能的损失之前采取必要的行动。项目成本管理希望节约项目的费用，但并不意味着要一味减少成本。例如：在信息系统项目中，减少测试无疑能够减少项目的费用，但没有测试，如同许多曾经进行过的信息系统一样，把用户当做测试者，可能对项目造成灾难性的后果，最终，或者使得项目的成本大为提高，或者让项目走向失败的边缘。阅读以下关于信息系统项目管理过程中成

35、本控制方面问题的叙述，回答问题1一问题3。案例场景某A单位的电力信息应用系统(简称A系统)，系统建设总投资是1100万元，其中主机采购、存储系统采购、网络设备采购、配件采购等花费500万元，应用软件开发600万元。2005年4月工程双方签订项目开发合同，由B公司负责承建。项目总工期为25周，计划从2005年5月1甲启动至2005年10月22日全部完工。B公司是一家民营高科技信息系统集成企业，有高级工程师2人，软件、硬件、网络工程师共36人。B公司安排高工李工负责A系统的建设工作。B公司的绩效考核制度是非常严格的，对项目负责人的考核，项目开工前要制订项目实施计划，项目完工后要对项目计划的执行情况

36、进行考核，项目的进度、质量、成本三大目标都要求控制在计划的范围内。李工于项目正式启动之前两周开始进行项目建设的准备工作，对工程项目进行了工作分解，在工作分解的基础上，编制了项目资源计划、人员计划、项目质量保障计划、进度计划、项目成本预算和成本控制计划等。李工编制完项目资源计划后，报告公司审批，包括项目小组组建的计划在内的项目资源计划顺利地通过了公司审批。于2005年5月1日项目正式启动时，项目小组也组建完成。李工所组建的项目小组为12人，包括软件设计、编码工程师8人，软件测试工程师4人。由于软件项目开发的主要成本为人力资源成本，为此，李工制定了详细的人力资源成本控制计划，人力资源计划成本=12

37、人25周平均人周成本(1500元) =450 000元。为了将软件开发人力资源费用控制在45万元内，李工制定了详细的工程成本管理计划。李工所进行的项目工作分解，得到共24个系统功能模块，分别编号为M01、M02、M24，并分别为每个功能模块制定了工期和成本预算。如表4-8所示。在项目开发的过程中，李工随时跟踪统计项目的开支情况。李工要求每位软件工程师每周报告一次工作进度，如某某模块完成工作量30，李工据此来估算项目的进度和成本绩效。如表4-9所示。李工根据表4-9的统计数据计算累积完工的工程价值，计算公式为： 【问题1】(6分)请以200字左右回答，李工的成本预算存在哪些问题？李工所采取的成本

38、跟踪管理的方法是什么方法？应用软件系统开发项目中，使用此方法应注意什么特点？【问题2】(10分)请以200字左右回答，衡量软件开发实际累积人力资源成本的计算公式是什么？怎样改进上述方法才能控制好人力资源成本？怎样得到软件企业实际消耗的人力资源成本？【问题3】(9分)请以300字内回答，李工采用此方法的具体措施是否存在不足之处？如存在，请指出不足并说明理由，请给出你的改进意见。案例分析【问题1】挣值管理方法是应用非常广泛的项目成本管理方法。但是，IT应用系统开发工程项目有其特殊的特点，挣值管理方法的应用必须结合IT工程项目的特点进行，才能够收到理想的效果。另外，IT应用系统工程项目的成本预算也是

39、比较困难的课题，我们往往很难像其他工程项目(如建筑工程项目)那样，将IT应用系统工程项目的成本预算做得准确。在过去的应用软件工程项目中，很少采用挣值管理来控制项目进度款支付。但随着IT项目管理水平的提高，随着我国IT工程监理制度的推广，将来采用挣值管理控制工程进度款支付也是可期待的。项目经理应当熟练掌握挣值管理方法。软件项目的合同价格不等于软件项目开发的实际成本，合同价格除了承建单位的软件开发成本外，还包括销售成本、行政费用、税金、利润等，但我们在这里探讨的主要是项目开发成本，即工程成本。在李工的成本估算中，缺少了对工程量的估算，因此，对人力资源成本的估算也就缺少了依据。对工作量的估算，如M0

40、l模块需要16“人周”，M02模块需要6“人周”，或以“人月”、“人年”为单位来估算工作量，各模块的工作量合起来，就可得到整个项目的工作量。当然，如果要把预算做得更准确，还需要估算各模块的代码量，以历史经验得到每个成员的工作效率来计算各模块所需的工作量，但这种做法目前在我国还没有多少成功的案例，很多IT公司均是靠经验来进行估算的。【问题2】对于大多数应用软件开发项目来说，工程成本的主要构成要素是人力资源使用成本。而为了合理有效地控制人力资源使用成本，在组建项目小组的时候，可以根据工程项目的进度情况，分阶段投入人力资源，要做好与其他工程项目协调使用人力资源。我们也可用人力资源成本来计算挣值，人力

41、资源使用成本的实际值可向财务查询所支付的成本，挣值可以这样计算：累积人力资源成本(挣值)=模块工作量i完成率i平均人力周成本这种计算是在承建单位内部的成本控制。本题的主要考点在于怎样在软件开发项目中合理、有效地进行挣值管理。要合理使用挣值管理方法，必须同时考虑到软件工程项目的特点。软件工程项目与建筑工程项目有很大的区别。软件工程项目更加类似于科研项目。如表4-10所示。在建筑工程项目中，工程进度与成本之间的线性比例关系较好，而且进度容易测量。因此，挣值管理方法也使用得比较好。但在软件工程项目中，要合理、合适地采用挣值分析方法是比较困难的。软件工程项目的成本控制的困难有以下原因。(1)需求的不确

42、定性：软件项目的范围、需求难以准确地定义，导致项目开发过程中存在大量的变更，从而影响进度和成本。(2)规模和工作量的不确定性：软件项目的工作量预算难以估计准确。(3)质量鉴定的不确定性：开发完成并投入运行的软件模块的质量难以鉴定，特别如某个模块完成了30或80的工作量，我们无法去鉴定，或用于鉴定的成本可能很高而使开发单位难以接受或不愿意去做这样的鉴定。(4)把握需求的不确定性：已经编写完成的软件代码，可能隐藏着对需求理解的严重偏差，可能是废品，得全部返工。(5)难易程度的不确定性：已经编写完成的软件代码可能是很简单的，未完成的可能很难，或反之。(6)人员的不确定性：如果编写软件代码的人员不稳定

43、，熟练员工中途流失将给项目进度、质量管理带来严重影响。新人中途接手未全面完成的、风格不良的软件代码，是一件很困难的工作。员工的敬业精神也难以衡量。由于以上这些因素的影响，使得在软件工程项目中对工程进度和工程质量的测量变得很困难，因而，我们就不可能像在建筑项目中那样使用挣值管理方法了。【问题3】在软件项目的开发管理中采用挣值分析时，可以考察各模块的完成状态，全部完成并且集成测试成功，能够投入初步运行，这样，可以算本模块的工作量完成，可以获得本模块的全部挣值，否则，本模块的挣值计0。考虑到工程整体的集成还需要一定成本，因此，在计算各模块挣值时，还应当扣除一定比例的挣值，作为工程整体集成的工作量的挣

44、值。但我们在实际工作中，也有很多时候采用估算某模块完成百分之几的做法，但这种做法是粗放式的，项目管理人员可以将这信息作为对项目成本累积的参考，作为粗略估计项目进度的参考，但不是成本核算的依据，也不能作为申请工程进度款支付的依据，需知这种信息的可信度和可控性均较差。参考答案【问题1】(6分)应当先估算各模块的工程量，再以工程量来估算所需要的人力资源，如总工程量“人周”或“人月”或“人年”等。李工的项目小组的建设应分阶段进行人力资源投入，如设计阶段所用人力应较少，而详细设计完成后，编码阶段进入，则人力投入是高峰期。人力资源成本的预算也应当核算一定比例的浮动成本。李工所采用的是挣值管理方法。此方法应

45、用到软件工程项目中，应注意软件开发挣值与投入的非线性比例关系特点。【问题2】(10分)软件开发人力资源成本挣值统计是能够做到比较准确的，衡量软件开发人力资源成本的计算公式： 累积人力资源成本=模块工作量i完成率i平均人力周成本李工所采取的方法应增加各模块工程量的估算，就能够进行人力资源成本控制。如表4-11所示。实际消耗的人力资源成本可通过财务发放的工资统计得到。【问题3】(9分)李工根据各工程师的进度报告(进度百分比)来计算挣值，在软件开发中是不可行的。在软件开发中，各模块的进度百分比通常很难测量准确，而各工程师的汇报往往是很粗略的估计，这种估计只能提供给项目经理控制进度时做参考，但不能作为

46、成本核算或申请工程进度款支付的依据。建议李工以各模块全面完工来进行计算，即各模块要么计算0，要么计算100%完工，但在进行工作分解的时候，分解的深度和各模块的粒度要合适，便于进行控制。另外，在核算的时候，要扣除一定的比例，如20%30%作为各模块集成所需要的工程量，待工程全面完工后进行核算。1.5项目质量案例质量是“使实体具备满足明确或隐含需求能力的各项特征之总和”，明确或隐含的需求是指按项目需求制定的基础性文件。在信息系统项目中，一般把系统需求规格说明书作为项目需求的基础性文件。质量管理作为项目管理的一部分，具有非常重要的地位。质量管理的目的是通过执行项目质量管理过程，使用一些基本项目管理工

47、具和技术来保证信息系统的质量。时间、成本、质量是项目管理的三大目标，如果质量不能满足要求，即使进度再快，成本再节省，项目也没有意义。阅读以下关于信息系统项目管理过程中项目质量管理方面问题的叙述，回答问题1至问题3。案例场景金博联信息技术有限公司(CIU)曾经为K公司开发过一套信息系统，该系统涉及了K公司的所有主要业务。该系统中关于组织机构的业务规则如下：(1)组织机构树通过部门编码体现层级和隶属关系。即部门0001的下属部门包括00010001、00010002,依次类推，根据代码中包含的层级关系确定某 个部门在组织机构树中的确切位置，该编码由公司统一制定。(2)任意一条业务数据隶属于某个特定的部门。(3)部门之间存在友好和互斥的关系。关系为友好的部门可以共享业务数据，关系为互斥的部门互相不能访问对方的业务数据。后来，K公司需要调整部门的组织结构，因此对系统提出了升级的要求：(1)系统中的部门编码需要更新为最新的企业标准。(2)组织机构根据最新的企业标准重新生成。(3)组织结构调整是不能丢失业务数据。、(4)系统中可以保留组织机构调整的痕迹，业务数据可以追踪除原属于哪个部门，机构调整后属于哪个部门。(5)部门间友好和互斥的关系可能会被重新定义。(6)升级后的系统需要能够适应再次的组织机构调整而不需要再次升