供应链合作伙伴关系研究.doc

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1、【精品文档】如有侵权，请联系网站删除，仅供学习与交流供应链合作伙伴关系研究.精品文档.供应链合作伙伴关系研究摘要：近年来，随着经济全球化的发展，国内外市场竞争日趋激烈，供应链管理思想备受理论界和企业界的关注，供应链管理目标的实现主要是通过对供应链上的成员进行业务集成,而这种集成的核心则是供应链合作关系。本文综合了供应链合作伙伴关系管理思想提出以来的发展历程，并对主要的选择方法和评价做简要论述，提出我们的看法，以便对供应链的合作伙伴关系研究提供参考。经济全球化的大背景下，任何一个企业都不可能在所有业务上成为最杰出者，必须联合行业中其它上下游企业，建立一条经济利益相连、业务关系紧密的行业供应链实现

2、优势互补，充分利用一切可利用的资源来适应社会化大生产的竞争环境，共同增强市场竞争力。因此，企业内部供应链管理延伸和发展为面向全行业的产业链管理，管理的资源从企业内部扩展到了外部。在这种供应链的管理过程中，首先，在整个行业中建立一个环环相扣的供应链使多个企业能在一个整体的管理下实现协作经营和协调运作。把这些企业的分散计划纳入整个供应链的计划中，实现资源和信息共享，从而大大增强了该供应链在大市场环境中的整体优势，同时也使每个企业均可实现以最小的个别成本和转换成本来获得成本优势。供应链管理所包含的合作伙伴关系的评价与选择问题是构建供应链的瓶颈之一，因此，只有建立了良好的伙伴合作关系才能使整条供应链的

3、参与者都获得收益，达到“双赢”的目的。一、供应链合作伙伴关系1.1供应链合作伙伴关系的发展历程在一个企业能从实施供应链战略合作关系获益之前，首先必须认识到这是一个复杂的过程，供应链合作关系的建立不仅是企业结构上的变化，而且在观念上也必须有相应的改变，所以，必须一丝不苟地选择供应商，以确保真正实现供应链合作关系的利益。供应链合作伙伴关系从产生到现在大致经历了三个阶段：60s70s的传统关系，其主要特征是短期的合同关系；70s80s基于产品质量和服务的物流关系，物料从供应链上游到下游的转换过程进行集成，注重服务的质量和可靠性，供应商在产品组、柔性、准时等方面的要求较高；90s到现在的合作伙伴关系，

4、企业与其合作伙伴在信息共享、服务支持、并行工程、群体决策等方面合作，强调基于时间（time-based）和基于价值（value-based）的供应链管理。未来可能以实现集成化战略合作伙伴关系和以信息共享的网络资源关系，其发展情况见下图。低技术与管理革新（JIT、TQM）传统关系物流关系合作伙伴关系网络资源关系产品革新技术发展信息技术高度发展60s-70s70s-80s90s-集成程度中高图1 供应链合作伙伴关系的发展1.1.1传统的供应商客户关系在传统的企业与企业的关系中，供应管理就是物流管理，企业之间的关系主要是“买- 卖”关系。基于这种企业关系，企业的经营管理理念是以生产为中心的,供销处于

5、次要的、附属的地位。企业间很少沟通与合作,更谈不上企业间的战略联盟与协作。从20 世纪70 年代以来，由于1973 年第一次石油危机的影响导致了需求的大量萎缩，在投资性工业产品领域尤其严重，处于战后繁荣的黄金时期的美国经历了对商品需求从卖方市场向买方市场的转变，推动了产品价格的削减，这时的客户与供应商的关系基本上还是一种传统的、简单的买卖关系，这种关系的着眼点一般局限在价格、质量等少数几个方面，买卖关系是基于价格的关系，买方在卖方之间引起价格的竞争并在卖方之间分配采购数量来对卖方加以控制。如下表1所示：质量供应商负责满足客户的质量要求，客户负责接受并检验质量是否达到要求。成本客户选择供应商的标

6、准是在满足质量要求的前提下价格最低。发运客户提供一份标明所需产品、数量和要求的发运日期的合同。需要安全库存以防止发运的延误而导致的问题。柔性客户通过寻找新的供应商来实现供应来源的多元化。如果交易成本过高，客户会倾向于自制产品。供应链上的公司关系客户开发供应网络中从原材料到标准部件的产品和流程，把半成品或部件的生产委托给供应商，客户控制质量，特别是第一次发运的质量。表1传统的供应链客户关系在这种类型的供应商客户关系中，是以传统的产品买卖为特征的短期合同关系，企业间很少合作，关系的持续期也是不确定的，任何关系都可能被其他关系所取代。双方的利益在很大的程度上是对立的，由于双方很少关注除了价格和质量以

7、外的东西,往往导致运作上的低效率。由于信息的不透明，使得需求的很小的波动导致了生产的很大的波动，导致了大量的缺货和库存现象的出现，也使得生产计划很难准确，运作流程上也往往存在重复和盲点，供货提前期冗长使企业很难对市场变化作出快速的反应，在供应链的管理的战略上有着种种的不协调。1.1.2物流关系从传统的以生产为中心的企业关系模式向物流关系模式转化，JIT 和TQM 等管理思想起着催化剂的作用。1973 年的石油危机也使世界认识到一种全新的日本式生产管理方法准时化生产的先进性。美国的管理学家和企业在对这种方法进行认真研究之后，总结出精益生产(广义JIT) 方法。它的基本目标是寻求消除企业生产活动各

8、方面浪费的原因，包括员工关系、供应商关系、技术水平及原材料、库存的管理。JIT生产要求消除各种形式的浪费，反对过量库存(或安全库存) 的存在，这就要求供应商进行频繁的供货，而JIT要求生产的快速反应，就要求制造商与供应商共享生产计划，简化甚至取消供应产品的验收检查程序。对产品质量的保证主要通过对供应商初期的质量认证。因此,在JIT下，制造商必然要减少同一部件的供应商数量并与供应商实现一定程度的流程集成和合作。在供应链上的企业为了达到生产的均衡化和物流的同步化，必然要加强部门与部门之间、企业与企业之间的合作与沟通。但是，这种基于简单物流关系的企业合作关系，在供应链合作中其实是一种处于作业层和技术

9、层的合作，简言之，实际上就是处于一种战术层面的合作关系。1.1.3战略合作伙伴关系从传统的供应商客户关系到供应链管理的发展过程中，供应链合作越来越深入、广泛，也越来越重要。基于简单物流关系的企业合作关系，在合作伙伴之间的信息交换与共享(透明性)、服务支持(协作性)、并行工程(同步性)、群体决策(集智性)、柔性化与敏捷性等方面都不能很好地适应越来越剧烈的市场竞争的需要,企业需要更高层次的合作与集成，于是产生供应链企业间的战略合作伙伴关系，主要以实现集成化战略合作伙伴关系和以信息共享的网络资源关系为特征。在供应链上具有战略合作伙伴关系的企业体现了企业内外资源集成与优化利用的思想，具体从以下几个方面

10、总结如下表2 所示：质量供应链上各方都对最终用户满意负责。各方共同提高对质量的要求。成本具有供应管理的所有优势，这导致更低的交易成本。链上成员分享降低成本的方法和知识。每个成员具有各自领域的核心竞争力，使得资源的投入产生更好的回报发运链上成员统一物流运作(同样的运作步骤、文件等) 。相连的计划和控制系统(比如通过EDI) 。对合作伙伴的选择主要考虑速度,也就是合作者对缩短提前期的贡献。柔性链上所有成员共同推动产品的开发。买方市场保证了这一方法的有效性: 交易成本低，买方相对比较容易安排替代的供应商供应链上的公司关系所有成员从开始就涉及产品和流程的开发。所有成员都涉及计划与控制。表2 供应链合作

11、伙伴管理战略随着供应链战略合作伙伴关系的发展，合作关系的界面结构的发展如图3、图4 和图5 所示：总裁采购公司总裁供应公司市 场市 场财会管理&采购运 作运 作配 送配 送图3第一种合作界面总裁采购公司总裁采购公司市场运作配 送市场运作配 送主要帐务管理目录分类管理图4第二种合作界面采购公司销售公司联合会议市场调研专业团队研发专业团队运作专业团队目标分类管理主要帐务管理图5第三种合作界面合作链供应链合作的具体运作关应合作的方法供系合作环境图6供应链的合作关系与环境关系上述从图3到图5中公司间的合作关系越来越紧密。图4中供应链合作围绕采购和财务管理进行跨边界协调,其他职能进行支持。图5中合作双方

12、围绕核心业务流程进行多职能的合作，管理这种关系需要较大的投资，其决策和整体战略直接相关。图6关系边界已经模糊，这种合作不仅是日常事务上的合作，也是战略上的合作,包括研发、市场研究、市场开发等等。这三种合作界面结构是目前实践中应用的典型的合作界面结构,在不少公司中这几种不同层次的合作结构往往是并存的,按合作关系对公司重要程度的不同采取不同的合作结构。1.1.4网络资源关系以实现集成化战略合作伙伴关系和以信息共享的网络资源关系为特征。信息技术高度发展以及在供应链节点企业间的高度集成，供应链节点企业间的合作关系最终集成为网络资源关系。1.2供应链合作伙伴关系的基本内容1.2.1供应链合作伙伴关系概念

13、供应链合作关系Supply Chain Partnership（SCP）一般是指：在供应链内部两个或两个以上独立的成员之间形成的一种协调关系，以保证实现某个特定的目标或效益。建立供应链合作伙伴关系的目的，在于通过提高信息共享水平，减少整个供应链产品的库存总量、降低成本和提高整个供应链的运作绩效。它需要满足以下几个充分条件：各方的独立性；相互间的利益共享；在一个或多个关键领域的持续合作，如技术、产品、市场等。不同的研究者对供应链合作伙伴关系的认识也不尽相同，我们截取部分研究者的认识如下：Maloni等人认为供应链合作伙伴关系是供应渠道中两个独立实体为了取得特定的目标和利益而结成的一种关系这种关系

14、。通常可以通过降低总成本、降低供应链上的库存和增加信息共享水平来提高每个成员的财务和经营绩效。Rackham认为真正的企业变革，指的是组织之间以团队合作、合理创造价值的方法来产生变化；公司发出新的合作经营方法，协作企业以取得前所未有的活力和竞争力。这种新的关系就被称为“伙伴关系”。Robert J. Vlkurka 等人指出，伙伴关系是买方和供应商就一段较长时间达成的承诺和协议，其内容包括信息共享，以及分享和分担由于伙伴关系带来的利益和风险，也就是说，伙伴的概念必须建立在合作和信任之上。马士华教授认为：供应链的合作伙伴关系（SCP），也就是供应制造（Supplier Manufacturer）

15、关系，或者称为卖主/供应商买主（Vendor/SupplierBuyer）的关系、供应商关系（Supplier Partnership）。1.2.2供应链合作关系形成的驱动力供应链合作伙伴的驱动力主要有三个：企业的核心竞争力；不断变化的顾客期望；业务外包战略。企业的核心竞争力是指企业具有某种能力，这种能力使其他企业不能模仿或者其他企业能够模仿但需付出极大的成本或代价而使得难以拥有这种能力。它是建立在企业核心资源的基础之上，企业技术、产品、管理、文化的综合优势在市场上的反映，同时也是一个组织内部具有的一系列互补的技能和知识的结合，既有一项或多项业务达到竞争领域一流水平的能力，又为顾客提供某种特殊

16、的利益。企业核心竞争力具有价值优越性、难替代性、差异性和可延伸性等四个特点，从而说明具有核心竞争力的企业在创造价值和降低成本方面比竞争对手更优秀，能为顾客带来较大的利益，生产出来的产品在市场上不会轻易被其他产品所替代，在同行业中与众不同，至少比其他竞争者优越，不仅能为当前提供某种特殊的产品或服务,而且还可以帮助企业下一步开发新的产品或进入新的领域。产品的生命周期越来越短，对产品革新的要求越来越高，大规模生产越来越被满足客户个性化需求的定制生产所取代。企业为满足消费者需要不断进行个性化的产品设计，面对市场上广阔的产品选择范围要求有企业的特色，同时消费者对产品质量和可靠性以及优异性能的要求，并且要

17、求顾客具有快速反应满足顾客需求的能力，以及提供高水平的顾客服务的能力。这些变化的出现要求供应链上企业网络实现良好的合作，从而提高反应速度，减少浪费、实现运作的高效率，从而更好的满足顾客的需求。在供应链管理环境下，企业强调集中精力和资源在核心竞争力上，强调根据企业的具体情况和自身特点,专门从事某一个领域、某一专门业务，只在某一方面形成自己的核心竞争力，这就必然要求企业将其他非核心竞争力的业务外包给其他企业去做，这就是目前许多企业采用的业务外包战略。供应链管理环境下的资源配置决策是一个不断增值的决策过程，如果企业能够通过业务外包以更低的成本获得比自制更高价值的资源、更短的生产时间和更高的生产率，那

18、么企业就应该选择业务外包，它可以使企业减少固定资产的投资、降低成本,减少浪费，从而获取比较优势。实行业务外包战略还可以使企业保持柔性优势、质量优势和专业化优势，供应链管理的出现，使企业从传统的“纵向一体化”转向“横向一体化”，加快了企业的发展速度和技术革新，通过供应链上不同企业的外向资源配置，企业可以在全球范围内选择最优秀的合作伙伴以实现技术上的创新，并敏捷相应市场需求的变化，与市场需求变化保持同步，利用供应链上不同企业的技术资源和技术优势，所以企业能在需要的时候以最快的速度对用户的特殊需求做出反应，从而实现运作柔性和保持竞争优势。1.2.3建立供应链合作伙伴关系的意义1. 从宏观方面分析，构

19、建供应链合作关系的意义（1）创新现代流通方式。传统上流通方式一般称为批发和零售，在电子商务的环境下，批发被称为BtB，零售被称为BtC 或CtC。应该说BtB 即传统的批发在社会商品的流通中占据相当大的份额，对社会资源的配置起到巨大的作用。实际上在流通方式的革命中，都希望自己的商圈相对稳定，并积极寻求这一路径。供应链管理提供了这一方法，所以说，供应链管理是现代流通方式的创新，是新的利润源，在供应链中，上下游企业形成了战略联盟。因此，它们的关系是相对稳定的，它们通过信息共享，形成双赢关系，实现社会资源的最佳配置，降低社会总的成本，避免了企业间的恶性竞争，提高了各企业和整个供应链及全社会的效益。因

20、此，供应链向人们展示了现代的全新的流通方式。（2）加速现代生产方式的产生和发展。供应链管理是适应现代生产方式而产生和发展起来的现代流通方式，反过来，它的不断完善和水平的提高又加速了现代生产方式的发展。现代生产方式是依据比较优势的理论，以现代信息技术为手段，以企业的核心竞争优势为中心，实现全球化的采购、全球化的组织生产和全球化的销售。于是，现代物流成为与现代生产方式衔接的枢纽，与现代物流共生的供应链管理成为现代生产和现代物流的有力工具。（3）改变现代社会竞争的方式。在传统的生产和流通中，竞争方式主要是企业之间的竞争，既有同业之间的竞争，也有供应链中上下游企业之间的竞争。这种竞争的结果往往破坏了生

21、产和流通的规律和程序，使企业的效益下降，更有甚者，导致了产品的加速灭亡。这是一种低档次的竞争，往往以降价为主要手段。现代的供应链管理使上下游企业形成战略联盟，社会竞争从企业的竞争转为供应链之间的竞争。竞争的核心是组织和管理手段的现代化程度，是现代信息技术更高水平的竞争，这将导致这个社会现代化程度的提高。（4）导致企业机构和供应链的重构。供应链的管理不仅是技术和管理方法，还涉及到企业组织和产业组织的重构这样深层次的问题。要真正实施供应链的管理，在企业内部要进行业务流程的重构，企业组织机构的重构。目前，进行国有资产重组并购的过程中，决策管理部门更应具备供应链管理的理念，在重构中要冲破“大而全”、“

22、小而全”的传统生产和流通方式，以核心竞争力的思想为指导。在企业外部要进行供应链的重构，选择好自己的战略联盟伙伴。规范联系的程序和技术，并对风险和利益进行合理的承担，从而优化资源配置，有效地进行优势互补，使国有企业在新的环境下焕发勃勃生机。（5）促进现代信息技术的应用。由于利益主体的不同，供应链的管理比企业的管理更为复杂。特别是供应链的各企业的地域分布更广，因此，现代信息技术是供应链管理必不可少的技术。在供应链管理的主要方法ECR 和QR 中，都运用了如EDI、POS、自动补货、预先发货通知、厂家管理库存等信息技术。它们在供应链管理中产生，反过来又促进了供应链管理的成熟和不断发展。2. 在微观方

23、面，构建供应链合作关系的意义（1）减小不确定因素，降低库存。所面对的供需关系上的不确定因素可以通过相互之间的合作消除；通过合作，共享需求与供给信息，能使许多不确定因素明确，降低甚至消灭库存。（2）快速响应市场。集中力量于自身的核心竞争优势，充分发挥各方的优势，并能迅速开展新产品的设计和制造，从而使新产品响应市场的时间明显缩短。（3）加强企业的核心竞争力。以战略合作关系为基础的供应链管理，能发挥企业的核心竞争优势，获得竞争地位。（4）用户满意度增加。从产品设计、产品制造过程、售后服务，供应链成员企业共同应对，合作共赢。制造商帮助供应商更新生产和配送设备，加大对技术改造的投入，提高产品和服务质量，

24、增加用户满意度。1.2.4供应链合作关系的发展阶段及其制约因素1. 企业供应链的的五个阶段（1）企业内部功能部门整合：企业重点放在内部功能部门和业务流程改进，即寻找最佳方式通过各功能部门执行供应链各步骤。（2）企业内部全面协作：供应链持续在企业内部各部门间得以改进，企业已意识到用全局观点审视供应链管理和执行，和由此带来的总成本降低。（3）企业同外部伙伴协作：使用一系列先进技术和管理手段将企业同合作伙伴联系在一起，本着利益共享原则协作，缩短产品进入市场时间和更有效共同利用资源。（4）企业同合作伙伴之间的价值链协作：企业已成功建立起单个或多个供应链网络，同供应商和客户的合作关系更加举足轻重。这种稳

25、固合作关系产生了所谓的价值链网络。（5）完全供应链网络：所有供应链网络实现了无缝协作交流，信息完全电子化，最大限度利用协作和技术发挥供应链水平获取市场优势。2. 供应链合作伙伴关系的制约因素高层态度：良好的供应链关系首先必须得到最高管理层的支持和协商。只有最高层领导赞同合作伙伴，企业之间才能保持良好的沟通，建立相互信任的关系。 企业战略和文化：解决企业结构和文化中社会、文化和态度之间的障碍，并适当的改变企业的结构和文化。在合作伙伴之间建立统一一致的运作模式或体制，解决业务流程和结构上存在的障碍。 合作伙伴能力和兼容性：总成本和利润的分配、文化兼容性、财务稳定性、合作伙伴的能力和定位、自然地理位

26、置分布、管理的兼容性等 信任：在供应链战略合作关系建立的实质阶段，需要进行期望和需求分析，相互之间需要紧密合作，加强信息共享，相互进行技术交流和提供设计支持。在实施阶段，相互之间的信任最为重要 1.2.5供应链合作伙伴的类型和理论基础1. 供应链合作伙伴的类型在集成化供应链管理环境下，供应链合作关系的运作需要减少供应源的数量( 短期成本最小化的需要，但是供应链合作关系并不意味着单一的供应源) ，相互的连接变得更密切，并且链主会在更大的市场范围内寻找最杰出的合作伙伴。这样可以把合作伙伴分为两个层次：重要合作伙伴和次要合作伙伴。重要合作伙伴是少而精的、与链主关系密切的合作伙伴，而次要合作伙伴是相对

27、多的、与链主关系不很密切的合作伙伴。供应链合作关系的变化主要影响重要合作伙伴，而对次要合作伙伴的影响较小。根据合作伙伴在供应链中的增值作用和他的竞争实力，可将合作伙伴分成不同的类别，分类矩阵见图1增值率100%战略性的合作伙伴有影响力的合作伙伴低高技术性/竞争性合作伙伴普通合作伙伴0竞争力图7 供应链合作伙伴类型纵轴代表的是合作伙伴在供应链中增值的作用，对于一个合作伙伴来说，如果他不能对增值做出贡献，他对供应链的其他企业就没有吸引力。横轴代表某个合作伙伴与其他合作伙伴之间的区别，主要是设计能力、特殊工艺能力、柔性、项目管理能力等方面的竞争力的区别。2. 供应链合作伙伴的理论基础委托代理理论一个

28、参与人（称为委托人）想使另一个参与人（称为代理人）按照前者的利益选择行动，但委托人不能直接观测到代理人选择了什么行动，能观测到的只是另一些变量，这些变量由代理人的行动和其他的外生的随机因素共同决定，因而充其量只是代理人行动的不完全信息。委托人的问题是如何根据这些观测到的信息来奖惩代理人，以激励其选择对委托人最有利的行动。1.4供应链合作伙伴关系选择方法介绍合作伙伴选择不会直接导致供应链运营的中断，但是其所带来的风险和损失已经逐渐引起了企业界的关注，因此，不论是理论界还是企业界人士都在积极寻找一种有效的伙伴选择方法。现存的合作伙伴选择的方法主要有主观经验法、数学计算法和软件智能法3类。主观经验法

29、，主要包括直观判断法、协商选择法、招标法和专家组法。数学计算法主要有采购成本比较法、ABC成本法等，层次分析法、模糊综合评价法。软件智能法主要有神经网络算法等，它利用计算机系统，能够模拟人脑的某些智能行为。1. 直观判断法直观判断法是根据征询和调查所得的资料并结合人的分析判断，对合作伙伴进行分析、评价的一种方法。这种方法主要是倾听和采纳有经验的采购人员意见，或者直接由采购人员凭经验作出判断。常用于选择企业非主要原材料的合作伙伴。2. 协商选择法当在供货方较多、企业难以抉择时，也可以采用协商选择的方法，即由企业先选出供应条件较为有利的几个合作伙伴，同他们分别进行协商，再确定适当的合作伙伴。与招标

30、法相比，协商方法由于进行协商，在物资质量、交货日期和售后服务等方面较有保证。但由于选择范围有限，不一定能得到价格最合理、供应条件最有利的供应来源。当采购时间紧迫、投标单位少、竞争程度小，订购物资规格和技术条件复杂时，协商选择方法比招标法更为合适。3. 招标法 当订购数量大、合作伙伴竞争激烈时，可采用招标法来选择适当的合作伙伴。它是由企业提出招标条件，各招标合作伙伴进行竞标，然后由企业决标，与提出最有利条件的合作伙伴签定合同或协议。招标法可以是公开招标，也可以是指定竞级招标。公开招标对投标者的资格不予限制;指定竞标则由企业预先选择若千个可能的合作伙伴，再进行竞标和决标。招标方法竞争性强，企业能在

31、更广泛的范围内选择适当的合作伙伴，以获得供应条件有利的、便宜而适用的物资。但招标法手续较繁杂，时间长，不能适应紧急订购的需要;订购机动性差，有时订购者对投标者了解不够，双方未能充分协商，造成货不对路或不能按时到货。4. 采购成本比较法当对质量和交货期都能满足要求的合作伙伴，则需要通过计算采购成本来进行比较分析。采购成本一般包括售价、采购费用、运抽费用等各项支出的总和。采购成本比较法是通过对各个不同合作伙伴的采殉成本进行计算分析，选择采购成本较低的合作伙伴的一种方法。5. ABC成本分析法为了减少进行多目标决策过程中加权因子选择的随意性，鲁德霍曼（Roodhooft）和科林斯（Jozefkoni

32、ngs）在1996年提出基于活动的成本分析法(Activity Based Costing Approach)，计算有供应商各项性能指标在企业生产经营过程中引起的附加费用，为企业在选择供应商的过程中提供了比较合理的依据和方法。它的模型为：式中：第I个合作伙伴的成本值；为第i 个合作伙伴的单位销售价格；为合作伙伴中单位销售价格的最小值；采购量；为企业采购相关活动导致的成本因子j的单位成本；为合作伙伴I 导致在采购企业内部的成本因子j 的单位成本。企业由此模型计算并选择值最小的为合作伙伴。该方法仅适合寻找供应商合作伙伴的核心企业 对于核心企业是供应商的来说在选择合作伙伴为客户时就不太适合6. 层次

33、分析法层次分析法Analytic Hierarchy Process,简称AHP 法是20 世纪70 年代由著名运筹学家 T.L.Satty 提出的，Weber 等据此提出利用该方法来选择合作伙伴。层次分析法将决策人对复杂系统的评价决策思维过程数学化，从而降低了决策中的主观臆断造成的不精确性。它的基本原理是根据具有递阶结构的目标、子目标(准则)、约束条件、部门等来评价方案，采用两两比较的方法，确定判断矩阵，然后把判断矩阵的最大特征相对应的特征向量的分量作为相应的系数，最后综合给出各方案的权重。它作为定量和定性相结合的工具，具有很大的优越性。7. 神经网络算法人工神经网络(Artificial

34、Neural Network，简称ANN)，是二十世纪80年代后期迅速发展的一门新兴学科。将ANN应用于供应链环境下协同伙伴选择，意在建立更加接近人类思维模式的定性和定量相结合的综合评价选择模型。通过对给定样本模式的学习，获取评价专家知识、经验、主观判断及对目标重要性的倾向，当对协同伙伴做出综合评价时，该方法可以再现专家的经验、知识和知觉思维，从而实现了定性与定量分析的有效结合，也可以较好地保证协同伙伴综合评价结果的客观性。基于人工神经网络的协同伙伴的综合评价选择的处理总体流程结构模型如图1.4.1所示：用户人工神经网络模块评价值输入模块（数据初始化）图7 基于神经网络的协同伙伴选择流程在选定

35、评价指标组合的基础上，对评价指标作出评价，得到评价值之后，因各指标间没有统一的度量标准，难以进行直接的分析和比较，也不利于翰入神经网络计算，因此，在用神经网络进行综合评价之前，应首先将输人的评价值通过隶属函数的作用转换为0,1之前的值，即对评价值进行无纲量化，并作为神经网络的箱人，以使ANN可以处理定量和定性指标。评价值辅人模块处理功能结构示意图如图2.1所示网 人络 工模 神块 经隶 评属 价度 指函 标数 量评价指标评价值输入输入图 评价值输入模块处理功能结构示意图人工神经网络模块是综合评价系统的重要组成部分，由B-P网络组成，主要完成网络结构的定义、样本的学习和通过B-P算法进行合作伙伴

36、的综合评价计算等功能。用于合作伙伴评价选择的B-P人工神经网络(以下简称B-P网络)可以采用具有一个箱人层、一个隐层和一个箱出层的网络结构。各层具有多个节点，每相邻两层之间单方向互连，如图2.3所示。输出节点输入节点隐层图1.3.3 B-P人工神经网络B- P网络结构参数的选择是一个十分重要的工作，输人层和隐含层个数的增加会增强网络的表达能力，但也会影响收敛速度。B-P网络结构参数可在网络进行前进行设置定义，相应设置存于网络结构文件。在通过计算得到网络的权值和阅值后，就可将经过初始化的企业评价值作为网络精人进行计算，得到评价输出。二、供应链合作伙伴关系研究问题的认识2.1对供应链合作伙伴关系发

37、展的认识进人20世纪90年代后，随着科学技术的进步和生产力的发展，企业之间的竞争日益加剧，消费者的需求特征发生了前所未有的变化，整个世界的经济活动也出现了前所未有的全球经济一体化特征，这些变化对企业参与竞争的能力提出了更高的要求，原有的管理思想已不能完全适应新的竞争形势的发展。众多的管理者逐步认识到，任何一个企业都不可能在所有业务上成为世界上最杰出的企业，只有优势互补，才能共同增强竞争实力。因此，国际上的一些企业摒弃了过去那种从设计、制造、直到销售都自己负责的“纵向一体化”经营模式，转向在全球范围内与供应商和销售商建立最佳合作关系的“横向一体化”经营模式，与他们形成一种长期的战略联盟，结成利益

38、共同体。传统企业在管理方式上存在一定的局限性，从原材料供应、产品制造、分销到销售的过程中，不同的企业间存在的仅仅是一种单纯的买卖关系。通俗地说，过去企业间的合作是“一锤子买卖”，当他们之间存在一种利益关系时，共同的目标就把企业联结到一起，当任务完成了，合作关系也就宣布结束，如果今后没有相关业务或是相关买卖，这种合作就画上了句号，企业之间也就老死不相往来，然而这已经难以适应当今全球经济一体化的大趋势，更难以促进企业之间的互补性交流与发展。要想改变这种状况，提高企业和产品的核心竞争力，使其财务状况、质量、产量、交货期限、用户满意度和业绩都有所增强和提高，就必须固定住供应链上的各节点企业，使供应商、

39、制造商、分销商和零售商能够密切配合，由原来的买卖关系转向一种新型的合作伙伴关系。新型的合作伙伴关系与传统的买卖关系的根本区别就在于时间，即一种长期与短期的区别。这个群体中的企业都是合作伙伴，伙伴即是友好的、长期的、共荣的。企业应该在寻求自身发展的同时为其他伙伴企业多考虑，应该推己及人，站在他们的角度思考问题，相互信任，加强联系,增进相互之间的了解，保持一致性，实现信息共享。这样做的目的是为了达到“ 共赢”。在建立长期合作关系的同时，群体中的每一个企业都应集中精力去巩固和发展自己的核心能力和核心业务,利用自己的优势资源，做好本企业的比竞争对手更擅长的关键业务。因为当今的市场竞争已不是过去的单一企

40、业的竞争，而是供应链之间的竞争。建立良好的合作伙伴关系才能够降低供应链的总成本，降低库存水平，增加信息共事，改善相互之间的交流，保持合作伙伴相互之间的一致性。这样，供应链企业就能产生更大的竞争优势。2.2供应链合作关系的发展趋势Internet和电子商务将使供应商与客户的关系发生重大的改变，其关系将不再仅仅局限于产品的销售，更多的将是以服务的方式满足客户的需求来替代将产品卖给客户。越来越多的客户不仅以购买产品的方式来实现其需求，而是更看重未来应用的规划与实施、系统的运行维护等，本质上讲他们需要的是某种效用或能力，而不是产品本身，这将极大地改变供应商与客户的关系。全球供应链系统合作关系的六大发展

41、趋势将影响制造商和他们顾客之间在全球范围内做交易的方式：1. Internet把合作关系推动到了一个新的水平：而所有这些在一年前任何人所不可能预测到在新型的B2B商业时代，新一代供应商已经能在爆炸性的数据扩张条件下管理交易进行的情况，成千上万的商家为提供贸易的宿主权而进行激烈的竞争，这个竞争推动了信息化的进程。还有一些公司在客户端配备复杂的软件来完成企业内部和外部之间处理过程的革命化化变革。去年是应用程序供应商（ASP）大行其道的开始，也就是各个客户不必要去购买商业软件而从ASP服务商处租用，解决了自己装软件并进行维护的复杂安装和无穷的升级烦恼。这种烦恼对于企业资源计划系统（ERP）的购买者来

42、说更是切肤之痛，所以ASP大有作为。2外包成为了一个成熟的概念：产品供应商已经不再是顾客首先想到的解决问题求助者，经常是由于供应商满足不了顾客的实际需要导致客户关系的失败。这些失败对于所有参与其中的人员都是一个教训，它使得供应商不要承诺其提供不了的服务，客户也要采取更多实际一些的期望，外包的概念于是深入人心。3真正的合作关系逐渐地在形成：在很多的情况下，公司愿意将一小部分供应链系统外包出去，作为对供应商能力的一个测验。而公司以后会继续把其它更多的部分交出去，让更加专业的公司去做，同时双方保持一种良好的交流合作关系，公司不会停止对全部处理过程的控制权利。4没有保障的合作：合作关系已经到来，但也可

43、以说可能很快又要结束或者溜开，有时是因为一些超越双方所能控制的原因，说到根本还是利益的所在，这样的结合有可能从开始就是一个不般配的。合并和收购可以改变公司长期的交易，成功的公司常常持续不断地再次评价其制造商，一个性能上的故障将很快结束一个合作关系。5寻找真正的全球供应商：许多缺乏内部处理流程的公司转而寻求全球范围内的资源、制造和销售，由于有了Internet，合作双方都在快速地向全球规模的合作前进。 6高级质量的客户服务是成功商业计划的重要部分：很少公司真正按照承诺实现所应该实现的，但不要太看重这一点。从整体上来说，所有的努力都集中在满足前端销售的服务，并提供响应的同等可靠的售后支持服务，这是

44、向高质量客户服务进展的一个必要的过程。 2.3供应链合作关系存在的问题脱胎于计划经济的中国工业企业，从计划经济向市场经济的转轨过程中，在相当长一段时期内，企业机制和管理思想都滞后于市场经济发展的要求。在供应链合作伙伴关系发展的过程中出现了一些问题。1缺乏主动出击市场的动力和积极性。实际调查结果表明，企业外部资源利用低，企业与供应商的合作还没有形成战略伙伴等具有战略联盟的关系，传统的计划经济体制下的山头主义思想仍然在许多企业存在，跨地区、跨国界的全球供应链为数不多。 2许多国有企业虽然很有一定的市场竞争能力，但是在与其他企业进行合作方式上，仍然习惯于按照计划经济模式办事，没有进行科学的协商决策和

45、合作对策研究，缺乏市场竞争的科学意识。3由于国有企业特殊的委托代理模式，委托代理的激励成本（Incentive Cost）远大于市场自由竞争的激励成本，代理问题中的败德行为相当严重。4国有企业委托人的典型特征是委托人的双重身份、双重角色（既是委托人又是代理人），代理人问题比其他类常规代理人问题更复杂。5企业合作关系中短期行为也普遍存在。由于委托代理人问题的特殊性，国有企业普遍存在短期行为。企业的协商过程带有很强的非经济因素和个人偏好行为。6由于计划经济体制下的棘轮效应（Ratchet Effect）的存在，企业在合作竞争中的积极性和主动性不高；此外，我国市场资源的结构配置机制并不符合规范的帕累

46、托配置模型，资源配置的效率低，交易成本较高，委托代理实现过程中由于信息非对称性导致国有资产流失等问题都让人十分棘手。7基于Internet/Intranet的供应链模式是供应链企业合作方式与委托代理实现的未来发展方向，但是中国许多企业没有充分利用EDI/Internet等先进的信息通信手段，企业与企业之间信息传递工具落后。与此同时，在利用Internet/Intranet进行商务活动过程中，缺乏科学的合作对策与委托实现机制，法律体系不健全，信用体系不完善。由于这些问题的存在，使得供应链管理思想在中国企业中应用受到的阻力比想象的要大得多，而企业改革的深入又迫切需要改变现有的企业运行机制和管理模式

47、。因此，完善供应链管理思想运作方法，解决中国企业在实施供应链管理过程中迫切需要解决的企业合作对策与委托代理实现机制问题是关系到供应链管理模式能否在中国得到很好实施的关键2.4供应链合作伙伴关系研究状况的认识2.4.1供应链合作伙伴研究状况学术界关于供应链合作伙伴关系的研究始于日本企业与其供应商之间的关系。80年代初，日本企业开始在国际竞争舞台上崭露头角，许多产品以其高质量、低价格风靡世界，使其它各国尤其是美国企业受到了极大威胁。研究结果之一，就是关于日本企业与其供应商的特殊关系。之后出现了关于日本企业与其供应商关系的论文，其中比较典型的有：日本企业与其供应商在产品开发上的紧密合作关系；日本企业

48、与其供应商的特殊合同关系，并在其后进一步研究了日美企业对供应商的不同管理制度；1990年美国麻省理工学院国际汽车研究小组发表著名的改变世界的机器（The Machine that Changedthe World）一书全面总结了日本经营管理方式的特点，其中专门论述了日本与供应商的关系；1993年，Jeffrey H. Dyer 和Willian G. Ouchi 也全面总结了日本企业与供应商的独特关系；日本通产省的官方文件也指出：日本制造业竞争力强的缘由是因为日本有独特的零部件外协系统。对应前期的供应链合作伙伴关系的研究主要集中在日美企业之间的供应链合作伙伴关系上，随着战略管理的兴起，越来越多的学者偏重于研究所有节点企业的战略合作