信息系统项目管理师九大管理的写作要点及实例.doc

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1、【精品文档】如有侵权，请联系网站删除，仅供学习与交流信息系统项目管理师九大管理的写作要点及实例.精品文档.论文要点 项目范围管理 范围管理的基本过程: 范围计划编制,范围定义,工作结构分解,范围确定,范围控制范围管理各阶段的意义: 范围计划编制:范围管理计划就是项目管理团队为如何管理项目范围提供的指导范围定义的输出:确定项目目标,边界,可交付物,可接受标准等项目范围信息. 工作结构分解:把项目分解为最底层元素能被评估,能安排进度和被跟踪. 范围确定:清楚范围具体工作范围和内容,为准确的估算费用,时间和资源打下基础,它是确定项目进度测量和控制的基础,有助于清楚的划分责和分配任务. 范围控制:确保

2、所有被请求的变更按照项目综合变更控制处理,范围变更发生时管理实际的变更. 范围管理各阶段的工具和方法: 范围计划编制:专家判断,模版、表格和标准范围定义：产品分析，可选方案识别和专家判断工作结构分解：工作分解结构模版，分解范围确认：检查范围控制：变更控制系统，配置管理系统，重新规划全生命周期范围管理论文要点 参考资料：信息系统项目管理师历年试题分析与解答P129 1 合同谈判阶段 取得明确的工作说明书或更细化的合同条款 在合同中明确双方的权力和义务，尤其是关于变更问题 采取措施，确保合同签约双方对合同的理解是一致的 2 计划阶段 编制项目范围说明书 创建项目的工作分解结构(WBS) 制定项目的

3、范围管理计划3 执行阶段 在项目执行过程中加强对已分解的各项任务的跟踪和记录 建立与项目干系人进行沟通的统一渠道 建立整体变更控制的规程并执行 加强对项目阶段性成果的评审和确认4 项目全生命期范围变更管理 在项目管理体系中应该包含一套严格、实用高效的变更程序 规定对用户的范围变更请求，应正式提出变更申请，并经双方项目经理审核后，视不同情况，做出相应的处理。 第 2 页共 17 页论文写作要点与实例 进度管理 进度管理基本过程： 活动定义，活动排序，活动资源估算，活动历时估算，制定进度管理计划，进度控制进度管理各阶段意义： 活动定义：为了得到工作分解结构中最底层的交付物，必须执行一系列的活动，对

4、这些活动的识别以及归档的过程。活动排序：确定各活动之间的依赖关系活动资源估算：决定需要什么资源和每一样资源应该用多少，以及何时使用资源来有效的执行项目活动活动历时估算：决定项目需要的时间过程。制定进度计划：决定项目活动的开始和完成日期进度控制：依据项目进度计划对项目的实际进展情况进行控制，使项目能够按照时间完成。进度管理各阶段的工具和方法： 活动定义：分解，模版，专家判断 活动排序：前导图法（单代号网络图），箭线图法（双代号网络图），计划网络图模版活动资源估算：专家判断，替换方案确定，估算软件，自下而上 活动历时估算：专家判断，类比估算法，三点估算法，预留时间 制定进度计划：关键路径法，进度压

5、缩技术，仿真，资源平衡，项目管理软件，计划评审技术进度控制：进度报告，进度变更控制系统，绩效测量，项目管理软件，偏差分析，计划比较甘特图进度控制的步骤如下: 分析进度,找出那些地方需要采取纠正措施分析进度确定应采取那种具体纠正措施确定措施修改计划,将纠正措施列入计划修改计划重新计算进度,估计计划采取的纠正措施的效果估计效果进度控制方法：日常观察、进度报告、比较分析（甘特图、挣值分析、香蕉曲线） 进度控制过程： 基于WBS和工时估算制定活动网络图，制定项目进度管理计划； 建立对项目工作的监督和测量机制 确定项目的里程碑，并建立有效的评审机制 对项目中发现的问题，及时采取纠正和预防措施，并进行有效

6、变更管理 使用有效的项目管理工具，提升项目管理的工作效率进度压缩方法总结： 1减少项目范围。（减） 2分期交付。（分）将项目拆分为几个阶段，第一阶段完成客户关键需求。3增加资源。（多）投入更多的资源以加速活动进程。4提高资源利用率。（精）指派经验更丰富的人去完成或帮助完成项目工作。第 3 页共 17 页论文写作要点与实例 5改变工艺或流程。（改）通过改进方法活技术提高生产效率。6加强沟通。（通） 7并行工作。（并） 8外包非关键业务。（外） 9赶工。（赶） 成本管理 成本管理的基本过程： 成本估算，成本预算，成本控制成本管理各阶段的意义： 成本估算：编制一个为完成项目各活动所需的资源成本的近似

7、估算。成本预算：将总的成本估算分配到各项活动的工作包上，建立一个成本基线。成本控制：控制项目预算的变更。成本管理各阶段的工具和方法： 成本估算：类比估算法（自上而下估算法），工料清单法（自下而上法），项目管理软件，质量成本成本预算：成本总计，管理储备，参数模型，支出的合理化原则成本控制：成本变更控制系统，挣值管理，偏差分析，趋势分析，项目管理软件。成本失控的原因: 成本估算工作和成本预算工作不够准确细致工作不细致没有统一的标准和规范可行无标准和规范 思想认识上存在误区,认为项目具有创新性,超预算在所难免思想认识有误区成本估算的三个主要步骤: 1. 识别并分析项目成本的构成科目识别科目 2. 估

8、算每一成本科目的成本大小估算大小 3. 分析成本估算结果,找出各种可以相互替代的成本,协调各种成本之间的比例关系协调关系项目成本预算三大作用: 1. 项目成本预算是按计划分配项目资源的活动,以保证各项项目工作能够获得所需要的各种资源2. 项目成本预算同时也是一种控制机制 3. 项目成本预算为监控项目实施进度提供了一把标尺 成本预算的步骤: 1. 分摊项目总成本到各个工作包中分摊 2. 将各个工作包得到的成本预算再次细分到各项活动中细分 3. 确定各项成本预算支出的时间计划以及每一时间点对应的累计预算成本,制定出项目成本预算计划.计划 第 4 页共 17 页论文写作要点与实例 成本控制主要工作内

9、容: 1. 识别计划发生变动的因素识别 2. 以工作包为单位,监督成本的实施情况监督3. 对成本发生偏差的工作包实施管理,采取纠正措施措施4. 将核准的成本变更何调整后的成本基线计划通知项目的相关人员通知 5. 防止不正确的,不合适的或未授权的项目变更所发生的费用被列入项目成本预算防止6应该与范围变更,进度变更,质量控制等紧密结合,防止因单纯控制上述三方面而出现无法接受的风险控制 人力资源管理 人力资源基本过程： 人力资源计划编制，组建项目团队，建设项目团队，项目团队管理人力资源各阶段意义： 人力资源计划编制：识别项目中的角色、职责和汇报关系，并形成文档。也包括项目人员配备管理计划组建项目团队

10、：获取项目所需要的人力资源项目团队建设：提高个人和团队的技能以获取更高的项目绩效管理项目团队：跟踪个人和团队的绩效、提供反馈、解决问题并协调各种变更以提高项目绩效。人力资源管理各阶段的工具和方法： 人力资源计划编制：层次结构图，矩阵图，文本格式和人力资源模版组建项目团队：事前分派，谈判，采购，虚拟团队项目团队建设：培训，团队建设活动，同地办公，认可和奖励管理项目团队：观察和对话，项目绩效评估，冲突管理，问题日志团队建设论文要点 参考资料：信息系统项目管理师历年试题分析与解答P133 1常见问题招募不到合适的项目成员 团队的组成人员尽管富有才干，但是却难管理合作 团队的气氛不积极，造成项目团队的

11、成员士气低落 项目团队的任务和职责分配不清楚 人员流动过于频繁 2产生原因没有能够建立人力资源获取和培养的稳定体制 没有能够完整地识别项目所需要的人力资源的种类、数量和相关任职条件 没有建立一个能充分、有效地发挥能力的项目团队 没有清楚的分配工作职责到组织个人或人力单元 3对应措施建立稳定的人力资源获取和培养机制 第 5 页共 17 页论文写作要点与实例 在项目早期，进行项目的整体人力资源规划，明确岗位设置、工作职责和协作关系 进行项目团队建设，加强团队沟通，建立合作氛围 根据项目团队成员的工作职责和目标，跟踪工作绩效，及时予以调整和改进，提升项目整体绩效。冲突管理： 冲突产生的原因 项目的高

12、压环境责任模糊 多个上级存在 新科技的流行 冲突的解决办法 问题解决 问题解决就是双方一起积极的定义问题,收集问题的信息,开发并且分析解决方案,最后知道选择一个最合适的方法来解决问题妥协 妥协就是双方协商并且寻找一种能够使双方都有一些程度的满意,双方没有任何一方完全满意,是一种都做一些让步的解决方法. 求同存异求同存异的方法就是双方都关注他们的一致同意的观点,而避免不同的观点. 撤退撤退就是把眼前的问题搁置起来,等以后再解决强迫 强迫就是专注与一个人的观点,而不管其他人的观点. 沟通管理 沟通管理基本过程： 沟通管理计划，信息分发，绩效报告，项目干系人管理沟通管理各阶段的意义： 沟通计划编制:

13、确定项目干系人的信息和沟通需求:那些事项目干系人,他们对该项目的收益水平和影响程度如何,谁需要什么样的信息,何时需要,以及应怎样分发给他们信息分发:以合适的方式及时向项目干系人提供所需信息绩效报告:收集并分发有关项目绩效德信息,包括状态报告,进展报告和预测项目干系人管理:对项目沟通进行管理,以满足信息需要者的需求并解决项目干系人之间的问题. 沟通管理各阶段的工具和方法： 沟通计划编制：项目干系人分析，沟通需求分析，沟通技术信息分发：沟通技术，手机，检索系统绩效报告：信息表示工具，绩效信息收集合编辑，状态评审会议项目干系人管理：沟通方法，问题日志 第 6 页共 17 页论文写作要点与实例 沟通的

14、几个原则： 1.沟通内外有别2.非正式的沟通有利于关系的融洽3.采用对方能接受的沟通风格4.沟通的升级原则5.扫清沟通的障碍高效会议方案 事先制定一个例会制度 放弃可开可不开的会议 明确会议的目的和期望结果 发布会议通知 在会议之前将会议资料发到参会人员 可以借助视频设备 明确会用规则 明确主持人,主持人要对会议进行有效控制,明确每个人的发言时间,每次发言只有一个声音. 会议后要总结,提炼结论会议要有纪要 做好会议后勤保障 需求分析阶段如何进行更好的沟通 1. 首先了解项目背景,联系你原来涉及到的业务属性和基本规律,业界的主流技术,业界和本企业以往的成功经验2. 了解项目本身需求信息 3. 以

15、业务咨询的角色对客户的业务模式提出建议 4. 确定项目需求 第 7 页共 17 页论文写作要点与实例 论文实例 论项目的风险管理 题目：论项目的风险管理 对项目风险进行管理，已经成为项目管理的重要方面。每一个项目都有风险。完全避开或者消除风险，或者只享受权益而不承担风险，都是不可能的。另一方面，对一项目风险进行认真的分析、科学的管理，能够避开不利条件、减少损失、取得预期的结果并实现项目目标。请围绕“项目的风险管理”论题，分别从以下三个方面进行论述： 1 概要叙述你参与过的信息系统项目，以及该项目在风险管理方面的情况。 2 请将要叙述你对于项目风险的认识以及项目风险管理的基本过程。 3 结合你的

16、项目经历，概要论述信息系统项目经常面临的主要风险、产生根源和可以采取得应对措施。要点：项目综述：2003年JH公司ERP项目风险管理过程：风险管理计划，风险识别，风险分析，风险应对，风险监控、跟踪 项目主要风险：1、与日方人员沟通障碍，范围，需求不确定风险；2、三方物流、JIT作业、看板管理新功能开发质量差，无法满足客户要求风险；3、项目知识转移，客户培训项目存在实施进度风险。 摘要：2007年3月，我参加了XXXX公司（以下简称A公司）ERP项目开发的工作,其中我受公司任命担任了项目负责人。该项目是我公司经过竞标获得的大型软件项目。整个系统是以业务集成为主线，实现了A公司“业务电算化”、“数

17、据共享化”、“流程可控化”、“报表自动化”、“物流、信息流、财务流同步化”的目标。系统包括“产品管理”、“计划管理”、“采购管理”、“质量管理”、“库存管理”、“生产管理”、“物流中心管理”、“销售管理”、“应收/应付管理”、“成本管理”、“号机管理”等分系统。本文结合我的项目管理实践，以我参加A公司ERP管理系统项目建设过程为例，讨论了项目的风险管理过程：包括风险计划，风险识别，风险分析，风险应对，风险监控等过程；以及项目组如何根据风险管理过程识别主要风险，及其产生的根源和我们采取得应对措施。最后，本文还总结在该项目中，风险管理中风险计划不足和应对方法不力的地方。正文：ERP（Enterpr

18、ise Resource Planning）企业资源计划是指建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想，为企业决策层，管理层，操作层提供的决策、管理和运营平台。ERP系统集中信息技术与先进的管理思想于一体，成为现代企业的运行模式，反映时代对企业合理调配资源，最大化的创造社会财富的要求，成为企业在信息化时代生存和发展的基石。2007年3月2007年11月，我参加了XXXX公司（以下简称A公司）ERP项目开发的工作,其中我受公司任命担任了项目经理的角色。该项目是我公司通过和国内、国际上各大ERP软件系统提供商竞标获得的大型软件项目。我公司上下对该项目极其重视和关心， 第 8 页共 17 页论文写作要

19、点与实例把它看作公司ERP产品由项目化向产品化转型的契机。整个系统是以业务集成为主线，实现了A公司“业务电算化”、“数据共享化”、“流程可控化”、“报表自动化”、“物流、信息流、财务流同步化”的目标。系统包括“产品管理”、“计划管理”、“采购管理”、“质量管理”、“库存管理”、“生产管理”、“物流中心管理”、“销售管理”、“应收/应付管理”、“成本管理”、“号机管理”等分系统。我在接到项目任命后，在制定风险管理计划时。我召集了项目组成员，会同公司领导召开了风险讨论会议，识别出项目的主要风险有：1、由于A公司是中日合资公司，大股东为日方世界500强企业H公司，高层管理人员全部为日方人员。所以在需

20、求调研阶段，存在语言沟通障碍造成范围不确定，需求不明确的风险。2、三方物流，JIT及时作业，看板管理是企业管理与信息技术结合的新手段和新方法。虽然项目组对其概念上有一定了解，但还是存在二次开发和客户化的问题。所以在开发阶段存在新技术，新手段影响项目进度和质量的风险。3、由于A公司另一投资方为国内大型国有企业J公司，其业务人员大都为J公司委派。这些人员大多存在国有企业的思想和行为模式。首先不容易接受新事务、第二管理不够严谨、第三思想上对ERP存在认识上的误区，第四组织机构和人员经常变动。所以在实施阶段存在组织变化频繁和客户要求变化的问题。我认为风险往往是人们认识不足或没有足够的力量加以控制，而产

21、生了出人意料的结果。所以风险按照后果来划分可以分为“纯粹风险”和“投机风险”。不能带来获利可能的风险称之为“纯粹风险”，而可能带来机会和获利可能，同时有伴随着威胁，造成损失的风险称之为“投机风险”。对于风险的管理，在项目过程中应当遵循的管理过程有：风险管理计划制定，风险识别，风险分析，风险应对，风险监控等等. 结合本次项目来看，首先在项目启动后，我召集了项目组成员，公司领导进行风险讨论会议，对我事前制定的风险列表中的内容进行讨论和补充。其次识别除了项目的主要风险，并分析了主要风险的级别和针对它的应对措施。最后在更新风险记录后，形成了风险管理、应对计划。针对项目主要风险一，中方人员和日方人员存在

22、语言障碍。分析风险条目会产生两个结果，是日方人员可能在以后的ERP运行操作中会使用到日文版的系统，系统现在无法提供多语种功能，如果要设计到开发，我方无日语翻译人员，还因为ERP概念中的词汇不仅仅需要懂日文的人员还需要日文和ERP两方面专业知识都具备的人员才能胜任这项翻译工作。人力资源和时间进度都是会给本次项目带来极大风险的；在沟通上，因为A公司高层都是日方人员，且大多数都是销售出生，对于ERP涉及财务，物流，生产，计划，销售等涵盖面广的系统存在，知识上和沟通上的双重障碍。得到分析结果后，我方认为这两个结果都是我们极不愿意看到的纯粹风险：第一，产品上我公司现在还主要定位于国内ERP系统提供商，还

23、未有扩展到国外的想法。第二，沟通上和业务知识上的障碍会妨碍我们对客户需求的了解，不能确定我们的项目范围和系统需求。所以针对这两点项目组上下一致认为：首先我们应该在项目正式启动前，加强和客户的沟通、协调。通过我们对客户的沟通，了解到A公司日方只负责公司运营监控，并不直接参与公司运营，所以并不需要我们提交日文版的ERP系统。同时，由于它们对中国的法律法规和财务规则不是很明确，所以A公司实际的项目负责人是公司中方企划部部长。风险监控和跟踪的结果让我们降低了该项风险的级别，并更新了风险记录。针对项目主要风险二，面对新领域和全新的开发过程。项目组和公司高层认为这是我们无法回避的困难也是一个契机，因为在现

24、代的管理模式中，三方物流和JIT作业，看板管理是离散制造业生产物流流程发展趋势。一方面可以提高客户内部的管理水平，另一方面又可以提高客户对外的服务质量。项目在A公司成功，完全可以进行复制，是对我们ERP产品的一种增值。达到了公司想利用这次项目把公司的ERP软件进行产品化的目的。所以项目 第 9 页共 17 页论文写作要点与实例 组应对该项风险的办法有：首先加强自身业务学习，通过各种渠道和同行业友商进行沟通，借鉴人家的先进经验和教训。其实，结合客户情况，做好客户的情况了解，和需求调研。并结合行业标准模式，建立客户模型。模型获得客户认可后，逐项地要求客户确定需求，并签字确认，确认需求范围。防止因为

25、客户的需求变化给项目的时间和成本带来不必要的风险。最后再开发完成后，协调公司服务部人员投入集成测试工作，争取在项目上线前把尽可能多的问题暴露出来。针对项目主要风险三，客户持续业务流程重组（BPR）、知识转移等问题。业务流程重组是一个持续变更得业务协同手段，简单点说是OA与ERP的结合。它一方面驱动具体业务进行事务处理，另一方面让事务处理受任务控制。所以对于ERP客户常常出现的组织机构变动频繁，业务不受控，责任不清，流程变化快导致项目实施难度大，维护难度大的风险。我们在项目前期就开发并嵌入了业务流程重组功能，是事务于流程分离，提供客户执行维护管理流程的功能。提升了产品价值，同时客户可操作性强，流

26、程可控性好。面对知识转移的风险。常常在ERP的实施过程中，会出现甲方实施完成后，乙方人员还仅仅对系统的操作有了一点了解，不仅无法运用ERP系统提升直接的管理，还无法对系统的灾难性事件进行处理。更谈不上乙方人员流通给系统带来的隐患。ERP系统实施的失败常常就是由于知识转移的不到位造成的。针对这类风险，在系统实施过程中我们首先我们要求甲方业务骨干全程参与系统的需求调研和系统实施，避免了开发出来的产品和客户的需求相去甚远和不切合实际。并可以培养甲方人员以传帮带的形势快速在客户中建立我们软件提供的管理模式和方法。其次给客户提供了完善的，完整的详尽的资料：数据字典，用户安装手册，用户使用手册，流程原型图

27、，用户分角色操作流程演示PPT和视频等等资料。同时我们还对客户分层次，分角色，多批次召开不同形势的联席会议或培训会议进行知识转移和传递，增进相互沟通，缓解项目紧张气氛。项目成功收尾后，我们项目组回头总结了我们的项目过程，并详细总结了项目风险管理程，在项目组成员和干系人的大力协助和详尽的风险管理计划下，我们首先正确的识别了本次项目的项目主要风险，并根据我们的过往经验对风险进行了认真的分析，得出了完善的风险应对计划，虽然在范围确认，需求调研、新功能的开发和知识转移等风险控制方面做出了详细的风险应对方法。但是还是由于ERP项目涉及到企业方方面面，特别是涉及到客户本身的管理理念和认识问题，所以在系统正

28、式上线后的半年时间内，客户还是存在对系统不能熟练运用和掌握的问题，系统新功能也还存在很多客户化的地方。结合本次项目，其中对于风险管理我最大的收获就是：风险是相对的，可以转化的，我们需要认真分析风险争取把投机风险给我们带来的机会，利益通过项目的实施把握住，并最终提高自己。 第 10 页共 17 页论文写作要点与实例 论项目进度管理 试题：论软件项目的进度管理 进度管理是软件项目看你的重要环节，直接关系到项目能否按时交付。在不同项目及开发模式下，进度管理的方法和侧重点也不仅相同。请围绕“软件项目进度管理”论题，分别从以下三个方面进行论述： 1 简要叙述你参与管理过的大型软件项目（项目的背景、发起单

29、位、目的、项目周期、交付的产品等）。2 针对以下主题结合项目管理实际，论述你是如何管理项目进度的。 项目活动持续时间和资源估算用到的方法。 你所采用的软件开发模式，以及相应的进度控制方法。 影响项目进度的因素，造成进度拖延的原因分析。3 简要介绍你在实际的项目进度管理中遇到的问题及解决办法。 摘要： 2006年7月2006年12月，我参加了XXXX公司（以下简称A公司）供应链管理系统（SCM）项目开发的工作,其中我受公司任命担任了项目负责人。该项目的目的是在供应商与主机厂、主机厂与客户之间建立一个产品与服务的物流，信息流和资金流信息共享平台。并使三方面的信息受到有效的组织，计划，协调和受控制的

30、系统。系统包括：“采购业务子系统”、“退货业务子系统”、“辅助业务子系统”、“财务业务子系统”、“绩效业务子系统”、“综合查询子系统”、“信息公告子系统”等系统功能模块。本文结合我的项目管理实践，以我参加A公司SCM管理系统项目建设过程为例，讨论了我在项目进度管理中如何进行活动历时估算以及活动历时估算的工具和方法，软件开发模式和相应进度控制方法，和影响本次项目进度的主要因素和造成项目拖延的原因。最后，总结了本次项目管理中的进度管理的重点和取得的经验教训。正文： 供应链管理（Supply Chain Management SCM）是一个在供应商与主机厂、主机厂与客户之间建立一个产品与服务的物流，

31、信息流和资金流信息共享平台。并使三方面的信息受到有效的组织，计划，协调和受控制的系统。 2006年7月2006年12月，我参加了XXXX公司（以下简称A公司）供应链管理系统（SCM）项目开发的工作,其中我受公司任命担任了项目负责人。在本次项目中，A公司为了控制由于项目范围扩大而产生的风险把SCM系统拆分为两个阶段，第一个阶段的目标是打通供应商与主机厂的信息通道，建立两者之间时时的信息交付平台。主要的功能包括：“采购业务子系统”、“退货业务子系统”、“辅助业务子系统”、“财务业务子系统”、“绩效业务子系统”、“综合查询子系统”、“信息公告子系统”等系统功能模块；第二个阶段的目标是建立分销商与主机

32、厂之间的信息联系，提供一个两者之间完整的信息交付系统。我主要负责的是项目第一阶段的建设，所以我以项目第一阶段建设为例，介绍本次项目的进度管理方面的方法和过程。 由于业务系统为全新开发，客户与我们项目组成员都只具有一定的理论知识，而没有过往项目经验和实战基础。所以对于客户要求项目在半年内从系统需求调研开始，到系统开发，测试再到全部300家供应商实施完毕确实是一个及其艰巨的任务，也是对我这个项目负责人在时间进度管理上的一次重大挑战。为了满足项目进度的要求，并结合我以往项目的经 第 11 页共 17 页论文写作要点与实例 验，我们采取了以下措施来进行进度管理和控制。 采用快速原型法 由于系统采用B/

33、S架构为全新开发，客户与我们对SCM系统的认知都不够透彻。所以在项目初期，我们就决定在需求调研后使用系统原型法对系统进行迭代演进式的构建。客户通过使用我们的原型系统，并结合已经确认的需求功能，提出它们与它们期望之间的差距和对系统的意见。然后我们在对系统进行修正，调整。反复多次后确立系统原型，才正式进入详细设计阶段。在项目中，需求确认后我组织了两名界面原型人员和系统分析人员通过两周内三次需求回滚和原型建立，评估，修改，在建立过程。最终确定了需求分析和系统原型。这样，在与客户的多次交付过程中对需求的理解更加透彻，也让客户对我们未来即将建立的系统有了一个较详细的认识。避免了以后开发出来的产品与用户需

34、求相去甚远的情况，客观上大大减少了项目风险，加快了项目进度。 详细的工作任务分解，确立里程碑事件 在系统项目范围确定和需求初步确认后，我将工作任务进行了详细的分解，大致任务和里程碑事件包括：概要设计阶段：“概要设计”、“数据库设计”、“界面原型”、“接口设计”.详细设计阶段：“详细设计”、“B/S部分编码”、“C/S部分编码”.测试阶段：“集成测试设计”、“集成测试”.实施阶段：“系统部署”、“系统上线”、“系统调整”.等等，并根据工作任务和人力资源计划，把项目工作分配到角色和人员上。这样通过定任务，定人员，定目标，明确了分工和责任。最后，按照上线的目标时间点倒排工期，使用MS project

35、生成甘特图和项目进度计划粘贴于项目公告栏并分发给项目干系人。获得公司领导和客户认可后，召开项目组内部进度控制会议，让成员进一步了解分工，任务进度。加强项目组项目进度过管理认识。 找出关键路径，采用并行工作和在关键路径上投入更多资源的方式压缩项目周期 在确定了项目进度网络图后，我对该进度图进行了认真分析。虽然它是由项目目标时间倒排，并根据过往经验经过压缩后得到的。如果在按照该进度网络图进行操作，在不存在任何意外情况下是不会出现问题的。但是信息系统的一大特点就是他的不确定性，所以我必需找出项目进度网络图中的关键路径，采用并行、赶工和投入资源的方式压缩关键路径，为项目需求和其他风险状况提供充足的时间

36、。分析进度网络图后，我决定“B/S部分编码”和“C/S部分编码”采用并行工作的形式。由于我们公司本身又是A公司的ERP软件系统供应商所以我们对系统“C/S部分编码”很有把握和技术储备，所以我决定本来原来决定在这部分投入两个软件工程师，变为只投入一个。协调他到“B/S部分编码”开发组，加强关键路径上的人力资源投入。同时协调公司为加班赶工的同事准备加班公司和交通，餐饮补贴。动员项目组成员，调动大家的工作积极性。最终使编码工作从一个半月压缩到了一个月。 随时了解进度，汇报工作绩效，第一时间进行调整 进行项目控制的基础是及时的测量和监控项目进度，并与计划比较。找出两者的差异，并及时采取纠正或预防措施。

37、越早发现，损失越小。在项目概念设计阶段，我全程参与和督促项目进展。尽早协调客户单位的原型评审会议，落实会议的时间、地点和成果。不要让因为客户忙，没有时间的原因而造成我们进度的拖延。在详细设计阶段，每天早上我都要组织两个开发组会议，获取项目进度情况和协调两者之间沟通问题。在测试阶段，我尽早通过公司获取到了测试人员资源，并尽快进行集成测试设计。在内部测试完成后，查看项目绩效报告，发现进度提前了半个月时间。在整个项目过程中影响项目进度因素的原因主要有两个方面： 项目范围和需求发生变化 虽然在项目前期我们采取了需求用户确认和原型法等办法控制系统范围和客户需求。但还是在系统开发和测试工作完成即将上线时，

38、客户还是提出了新的需求。客户的想法是系 第 12 页共 17 页论文写作要点与实例 统除了应该提供矩阵形式的供应商、质量、物料信息方面的报表外，还希望我们能够提供比如柱状图、趋势图、蛛网图等不同形式的图形报表。项目组获得需求，讨论后报告公司领导。项目组变更委员会分析认为该客户是长期客户，且不同形式的报表形式对客户直观的查看供应商，质量等绩效信息有帮助。同时由于前期进度压缩和原来的技术贮备，项目组有信心在系统上线前完整这部分的开发任务。于是项目组重新更新了项目范围，需求和进度管理计划，进行了项目变更。实施范围大，时间长 由于客户单位是国有大型企业，其供应商有300余家，而且分布在全国各地。如果全

39、部由我们项目组到供应商本厂实施，其进度和成本控制是无法完成计划目标的。我们的应对办法是：系统上线测试，装入供应商实施阶段后我们采取了试点实施，并同时完善安装手册，用户使用手册，操作视频等手段。并由客户公司召集，组织了多批次的A公司供应链管理系统上线实施培训工作的会议。通过这些办法，即达到了供应商成功上线运行SCM系统的目标又缩短了实施进度和降低了实施成本。最终在项目组成员共同努力和公司领导的关心，以及客户的积极配合下，我们如期在合同约定时间前完成了项目的上线，实施工作，并对项目进行了验收。总结这次项目中进度管理的特点：工作分解详细，任务责任落实，采取了并行工作和赶工等形式压缩了项目进度，为如期

40、的项目验收打下了良好的基础。同时，在项目中虽然我们采取了原型法等软件开发中的先进开发模式，但是还是没有充分挖掘出客户全部的需求，所以也为项目过程中范围扩大的风险埋下了隐患。项目结束后，项目组总结经验一致认为：“项目进度管理的关键在于：详细的工作分解，责任落实；经常的监督项目进度和定期的工作绩效报告；充分的项目干系人沟通。才能保证项目进度受控。” 全生命周期的范围管理 摘要：2007年3月，我参加了XXXX公司（以下简称A公司）ERP项目开发的工作,其中我受公司任命担任了项目负责人。该项目是我公司经过竞标获得的大型软件项目。整个系统是以业务集成为主线，实现了A公司“业务电算化”、“数据共享化”、

41、“流程可控化”、“报表自动化”、“物流、信息流、财务流同步化”的目标。系统涵盖了企业信息管理中从设计到量产，订单到回款，采购到支付，计划到完工的全部内容。所以在全生命周期中范围控制就至关重要。本文结合我的项目管理实践，以我参加A公司ERP管理系统项目建设过程为例，讨论了项目的全生命周期中的合同谈判阶段，计划阶段，执行阶段的范围管理遇到的问题和解决办法。最后，本文还总结在该项目中，范围管理中范围计划不足、控制不到位和应对方法不力的地方。正文：ERP（Enterprise Resource Planning）企业资源计划是指建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想，为企业决策层，管理层，操作层提供

42、的决策、管理和运营平台。ERP系统集中信息技术与先进的管理思想于一体，成为现代企业的运行模式，反映时代对企业合理调配资源，最大化的创造社会财富的要求，成为企业在信息化时代生存和发展的基石。2007年3月2007年11月，我参加了XXXX公司（以下简称A公司）ERP项目开发的工作,其中我受公司任命担任了项目经理的角色。该项目是我公司通过和国内、国际上各大ERP软件系统提供商竞标获得的大型软件项目。我公司上下对该项目极其重视和关心，把它看作公司ERP产品由项目化向产品化转型的契机。整个系统是以业务集成为主线，实现了A公司“业务电算化”、“数据共享化”、“流程可控化”、“报表自动化”、“物流、信息流

43、、财务流同步化”的目标。系统涵盖了企业信息管理中从设计到量产，订单到回款，采购到支付，计划到完工的全部内容。系统功能主要包括“产品管理”、“计划管理”、“采购管理”、“质量管理”、“库存管理”、“生产管理”、“物流中心管理”、“销售管理”、“应收/应付管理”、“成本管理”、“号机管理”等功能模块。 该项目的甲方属于离散制造业的大型国有企业，原来在行业中处于排头兵地位。由于近年来市场竞争激励，信息化手段滞后造成公司业绩下滑，公司上下心急如焚。及其希望借助信息化手段来提升企业整体的市场竞争力，使企业早日再创辉煌。但是由于国有企业性质决定：甲方公司激励机制不健全，员工工作激情不高，部门责任心不高工作

44、推诿情况时常发生。虽然今年来也引进了不少大学生和年轻人但企业成立早，历时悠久，工作流程和思想都还比较落后，有部分员工连电脑和打字都还没有掌握。更何况企业规模大，部门多项目实施和与乙方协调工作方面的难度可想而知。 对于该项目的具体情况和结合过往项目中我对范围管理的理解，我认为这次项目全生命周期的范围管理大致应该分为三个阶段，分别为：合同谈判阶段、计划阶段和执行阶段。其中合同谈判阶段主要的内容有：明确细化合同条款，明确合同的权力和义务尤其是关于变更问题和采取措施，确保合同双方对合同的一致理解；在计划阶段主要的过程包括：编制项目范围说明书，创建项目工作分解结构；在执行阶段主要的内容有：建立跟踪和监督

45、机制，统一项目干系人沟通渠道，成立变更委员会建立变更流程确定变更标准，加强对项目阶段性成果的评审和确认。 结合本次项目经历和我对项目全生命周期中的范围管理的理解，我主要分以下三方面来介绍我在项目范围管理中应用到的方法： 第 14 页共 17 页论文写作要点与实例 合同谈判阶段 合同谈判阶段是项目全生命周期管理中范围管理的关键阶段，有句俗话说的好：好的开始是是成功的一半。尤其是对于一个大型国有企业的信息化建设项目更是如此。国有企业常常出现人情合同，再则企业本身缺乏先进的管理思想和人才，对ERP的认识常常不足。所以在谈判阶段一定要杜绝人情合同，细化合同条款，明确双方的权利和义务。但是如果在客户还没

46、有充分的了解和认知你的系统的时候，让客户签订这样一个细化到功能模块，准确划定了项目范围的合同对于他们来说又比较困难。因为从做事风格和签订合同带来的责任两方面来讲对于企业来讲都是不容易办到的事情。所以在签订这样一个细化的合同前，我们为了确保合同双方对合同的一致理解，和对系统了解上下了不少功夫。首先的办法是不同层次由浅入深的多次的召开了产品推介会，而且还在每次会议前准备了当次会议的演讲资料给各位与会者。加强甲方会议重视程度，在获得他们领导支持后，确定了会议签到制度，并全程摄像记录。其次，我们准备了两家过往实施的成功案例单位，并由我们陪同对他们进行了参观了解。组织已成功单位业务骨干现身说法，和客户近

47、距离沟通，让他们对我们的产品有更近一步的了解和认识。最后，在客户对我们的产品充分了解和信任后， 一般会从几大流程去描述需求，然后再从功能、职能角度去分解，这样需求就全面了付款按照一定的里程碑 关于合同的细化，你可以参考软件公司提供的方案书，一般方案书中都有细化的需求和项目的里程碑描述的 一般软件供应商会负责：软件产品的培训，业务需求的分析，目标流程的确定，基础数据的准备要求，系统的配置，期初数据的导入等， 甲方要负责需求的提出、数据的准备、输入，系统的测试、系统的运行，系统权限的设定等 软件供应商会在方案书中详细描述项目执行过程中每一项任务的负责角色， 一般会有一个里程碑，TOBE Model目标流程蓝图，确定后就不要轻易变， 不然系统配置、最终用户培训等工作无法进行 避免导致项目遥遥无期 使用新系统后的业务运作模型 AS-IS，现状，TO-BE目标 项目计划、进度要沟通，需求确认要沟通，目标流程确定要沟通 包括项目范围、时间进度、付款方式 一般软件公司有格式合同文本，好像都不让修改的 如对部分条款有异议，需要制作合同附件来补充说明 一般知识产权方面的内容不会有问题