公司战略与风险管理2013习题答案.doc

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1、【精品文档】如有侵权，请联系网站删除，仅供学习与交流公司战略与风险管理2013习题答案.精品文档.参考答案一、单项选择题1.答案B解析矿山属于不可被模仿的资源。不可被模仿的资源主要包括独特的实物资源（如旅游景点、矿山等）、企业文化、商标、专利、公众的品牌忠诚度等。2. 答案A解析TCL推出的完全针对女性用户使用的电脑，因而是按性别进行细分的，按性别细分属于人口细分。所以选项A正确。3. 答案C解析行业生命周期各阶段特征如下（1）起步期：这一时期的市场增长率较高，企业规模较小，但技术上有很大的不确定性，在产品设计、市场、服务等策略上还不成熟，企业利润率较低，行业进入壁垒较低。（2）成长期：这一时

2、期的市场增长率很高，技术渐趋定型，进入壁垒提高，产品品种及竞争者数量增多，竞争开始激烈。（3）成熟期：这一时期的市场增长率不高，销售趋于稳定，利润增长幅度也较小。但是竞争更加激烈，买方市场形成，新产品和产品的新用途开发更为困难，行业进入壁垒很高。（4）衰退期：这一时期的市场增长率严重下降，会出现行业生产力过剩，替代品增多，产品品种及竞争者数量减少。4. 答案B解析产品竞争能力主要可以从产品的市场地位、收益性、成长性等方面来分析。产品的市场地位可以通过市场占有率、市场覆盖率等指标来衡量。产品收益性可以通过利润空间和量本利进行分析。产品成长性可以通过销售增长率、市场扩大率等指标进行比较分析。5.

3、答案C解析实现成本领先战略的资源和技能包括（1）建立生产设备来实现规模经济（2）采用简单的产品设计，通过减少产品的功能但同时又能充分满足消费者需要来降低成本（3）采用最新的技术来降低成本和（或）改进生产力，或在可行的情况下采用廉价的劳动力（4）专注于生产力的提高。例如，通过改变生产流程来节省成本（如将生产阶段改成自动化）（5）在高科技行业和在产品设计和生产方式方面依赖于劳动技能的行业中，充分利用学习曲线效应。企业通过比其他竞争对手生产更多的产品，从学习曲线中获得更多的好处，并达到较低的平均成本（6）将制造成本降到最低。例如，企业办公区域或厂房能提供大量的成本优势，如经营地点的适当定位能为产品分

4、销提供便利（7）获得更优惠的供应价格。6. 答案C解析维持利润战略只能是一种度过困境的临时战略，对企业持久竞争优势会产生不利影响。7. 答案A解析领导有三个阶段的转换，分别是领导确定需要改变、领导必须提供对未来的展望、实施。8. 答案D解析本题考核影响组织结构的因素。当企业达到一定规模时，从上到下的控制就会变得非常困难，因此就要求企业采用分权式的组织结构。所以，选项D的说法不正确。9. 答案A解析一般来说，战略变革时机有三种选择：提前性变革、反应性变革和危机性变革。有远见的企业应该选择第一种，这样能避免过迟变革的代价。一些企业面对国家住房政策的调整，迅速从高档豪华房地产项目开发转向经济适用型住

5、房的开发，是管理者能及时地预测到未来的危机，提前进行必要的战略变革，属于提前性变革。10. 答案C解析旨在牺牲长期发展来追求短期盈余和利润的战略是收获。11. 答案D解析过程或活动基准，是从具有类似核心经营的企业为基准进行比较，但是二者之间的产品和服务不存在直接竞争的关系。这类基准分析的目的在于找出企业做得最突出的方面，例如，生产制造、市场营销、产品工艺、存货管理以及人力资源管理等方面。“朋克”和“卡尔诗”位于不同的城市，不存在直接竞争，但是核心业务很类似，所以“卡尔诗”所进行的分析是“过程或活动基准”。12. 答案A解析增量预算是使用以前期间的预算或者实际业绩作为基础来编制，在此基础上增加相

6、应的内容。13. 答案A解析赊欠会产生不予支付的风险。因而，信用风险是指交易对方在账款到期时不予支付的风险。14. 答案 A解析 制作风险评估系图是评估风险影响常见的定性方法。15. 答案 C解析企业风险管理的效益：成本节约、改进产品和服务的周期、对于整体经济资本的要求更低、更好地在业务部门之间分配资本、对融资成本的影响、有风险意识的经营文化和问责制、改进管理的重点、增强信誉和透明度、改进利润质量。16. 答案C解析三种最常见的价值链驱动因素（1）市场差异化：通过建立一个独特的价值链创造差异（2）质量保证：通过建立一个独特的价值链保证产品的质量（3）链条组织：通过建立一个独特的价值链保证链条中

7、的成员企业彼此之间关系的紧密，有效降低市场交易的相关成本。二、多项选择题1. 答案BCD解析一个企业进行基准分析的成败主要取决于高层管理人员的行为，因此选项A不正确。 2. 答案ABC解析本题考核竞争强度的影响因素。竞争强度的影响因素有1.竞争者的数量2.行业增长率3.行业的固定成本4.产品的转换成本5.不确定性6.战略重要性7.退出壁垒。所以正确答案是ABC。3. 答案AB解析波特的价值链分析区分了五种基本活动和四种辅助活动。五种基本活动的内容：进货后勤、生产经营、发货后勤、市场营销、服务。选项A属于生产经营。选项B属于市场营销。四种辅助活动的内容：企业的基础设施建设、采购、人力资源管理、技

8、术开发。法律服务属于企业基础设施建设。4. 答案ACD解析退出壁垒可能导致企业难以从产品市场中退出或需付出代价才能从市场中退出（1）成本方面的壁垒包括遣散费、租约及其他合同的解约罚金以及资产难以出售（2）市场方面的考虑可能会使企业推迟退出市场的时间。企业可能亏本销售某样产品以吸引顾客购买其他产品，这样做可能会提高企业的市场覆盖率（3）由于企业已经在某个项目上花了钱，管理者可能未能适当地运用沉没成本理念（4）心理方面。管理者不愿意承认失败，而且想避免退出市场产生的尴尬。5. 答案ABD解析有些企业尽管进行了大量的分析，但并未做出选择某个战略的决策。有几种方法可以克服这个问题，如：战略规划和正式评

9、估、作出决策、学习与经验、主要的利益相关者。6. 答案AD解析按照并购时收购资金来源渠道不同，可以将并购分为杠杆收购和非杠杆收购。选项B.C属于按并购方的不同身份进行的分类。7. 答案BD解析在细分市场时，考虑如下因素很重要（1）可衡量性。是否有充分的已公布数据使集团能够精确地识别并选择应纳入细分市场的企业（2）可进入性。销售力量或促销媒体是如何有效进入细分市场的（3）适应性。细分市场是否符合集团的目标和资源（4）稳定性。细分市场是否在一定时间内保持稳定，这样可在未来对其进行预测（5）足量性。细分市场的大小是否足以在财务上具有可行性和获利性。8. 答案AD解析选项B属于战略业务单位组织结构的特

10、点。矩阵制组织结构可能导致权力划分不清晰（比如谁来负责预算），并在职能工作和项目工作之间产生冲突，因此选项C描述不正确。9. 答案ABCD解析业绩衡量已经公认为企业日常经营中的一部分，其目的包括（1）业绩评价是整体控制或者反馈控制系统的一部分，提供了刺激任何必要的控制行为的必要反馈（2）业绩评价是与利益相关者群体沟通的重要组成部分（3）业绩评价与激励政策以及业绩管理系统紧密相关（4）由于管理层追求获得评价为满意的业绩，这会增加管理层的动力。10. 答案ABC解析经济约束包括通货膨胀、汇率、利率11. 答案ABD解析企业风险管理主要包括以下几个要素：调整风险偏好和战略、加强风险应对决策、降低经营

11、性意外和损失、抓住机遇、识别和管理多重和跨企业的风险。12. 答案ABC解析竞争对手的发展情况与衡量企业自身的发展关联不大，因此选项D不正确。13. 答案ABD解析对传统的会计方法的有效性提出了质疑：(1)会计反映的是企业过去的业绩，而市场方法反映的是对企业未来业绩的预期; (2)会计科目是用来记录交易的，而不是用于评价企业的战略地位; (3)并不是所有的资产都能反映在财务报表上; (4)债务政策是变化的。14. 答案ABCD解析本题考核财务风险管理的好处。财务风险管理是必要的，其好处包括（1）改善财务规划和管理，这是公司治理的核心（2）辅助做出更加合理的投资决策（3）为套期决策提供信息（4）

12、对市场及经济的持续监控，为决策制定提供信息（5）在进行外包和与对手交易时，促进尽职调查的执行。15. 答案 AB解析流动性指标包括：流动比率、速动比率、存货周转期、应收账款周转期和应付账款周转期等。16. 答案 AB解析平衡计分卡的财务角度包括的指标内容有：股东回报、现金流、主要顾客的收益率、利润预期和销售增长率等三、计算及案例分析题1. 答案（1）政治因素：今年国家出台了以国六条为指导思想的关于调整住房供应结构稳定住房价格的意见，其内容涉及开盘时间，项目户型，付款方式等多个房地产开发层面，这么大规模的对房地产业进行政策性干预近年来尚属首次，其矛头直指大部分开发企业。面对如此大力度的宏观政策，

13、开发企业应充分了解政策及政府态度，以政策为基本原则，在许可的范围内调整自己的产品定位，从而获得市场的认同。（2）经济因素：在房地产行业中，构成经济环境的关键要素包括GDP的变化发展趋势、利率水平、居民可支配收入水平、汇率水平以及影响经济增长的大事件。拿奥运经济对房地产的影响来说，从2001年北京申奥成功开始，北京的楼市进入火暴期。随着奥运的临近，楼市愈演愈烈。2008奥运是中国的一件大事，北京从2003年起正式启动奥运工程，将近2800亿元的投资大部分将投向基础设施，这无疑是给奥运地产的巨大推动力，随之带来的交通，环境，配套等也都将大大加强。（3）社会和文化环境要素：北京的南城历来是经济发展相

14、对落后的区域，对比北部的奥运版块，东部的CBD，西部的中关村，南部并没有相对集中的发展热点区域，且配套设施落后。所以如果开发企业在北京南部选择开发项目，必须因地制宜，不能将价格定的过高，同时亦要保证相当面积的配套设施。（4）技术环境因素：消费者消费观念不断更新，消费要求不断增高的今天，产品的竞争已经不仅仅是房子与地的竞争，而是包括周边环境、产品设计、建筑风格、园林配套等多方面因素的竞争。目前对于环境的分析可分大气环境、声觉环境、水文环境、视觉环境、卫生环境。2. 答案（1）联想的此次变革属于危机性变革，这时企业已经存在根本性的危机。危机性变革是一种被迫的变革，企业往往付出较大的代价才能取得变革

15、的成效。联想集团应该吸取教训，在以后的经营过程中应该及时地进行提前性战略变革。（2）变革可以分为三个阶段：解体；变革；重新巩固。解体阶段：解体阶段是整个过程中最困难的阶段，主要关系到变化的推广，促使个人或团体改变他们的态度、价值观、行为、体系或结构。变革阶段：鼓励个人和团体把新的创意体现在工作中。重新巩固阶段：这是最后的阶段，即巩固或加固新的行为。可以使用积极的加固，如赞美及奖励，或消极的加固，即对于偏离进行制裁。3. 答案（1）甲公司倒闭的主要原因如下：企业总体环境：企业是一个开放的系统，随时都在与环境中的各种因素产生联系，互相影响。该企业在向外扩张的过程中，受到致命打击的主要因素就是企业总

16、体环境发生了与企业预期相反的变化，例如多元化过程中受到金融风暴的影响，导致辅业变成了负资产，带来了沉重的负担。在海外扩张的过程中，低估了开发新兴市场的风险，例如巴西经济动荡导致失败。进军中国市场，也由于中国消费者当时还未能完全接受超市和百货公司的销售模式，中国消费力还处于比较低的水平，加上遇到中国宏观调控和国内合资伙伴已核准资金不能如 期到位等问题，引致资金回报率不断下落，从而引发企业倒闭。企业政策：该企业的领导人雄心过于宏大，过于追求企业规模短时间内的扩张，忽视了相关风险因素，在回报水平低下，资金需求急剧上升的情况下最终陷入难以自拔的困境。（2）如果在该公司发展的过程中，企业领导人意识到了公

17、司面临的倒闭风险，则该公司可以采取的对策可以有如下选择：企业放弃战略：有意识地放弃一些非核心业务，减少资金的压力。公司自愿偿债安排：在企业扩张过程中，信贷规模超过了企业承受能力，企业财务遇到了困难，此时可选择公司自愿偿债安排。由公司向法院提出申请，要求法院召集公司及其相应债权人举行会议，提出重组计划，并举行投票。争取债权人的支持。业务重组：使用分类计价、管理层收购、廉价出售等方式达到剥离非核心业务，减轻资金压力的目的。其中，分类计价是指企业将附带的非核心业务售出，降低资产负债率，并使管理层能够把精力集中在核心业务上的程序。由于甲公司逐渐背离了百货和超市的主业，而发展地产、饮食、食品加工和娱乐等

18、辅业。随着金融风暴的冲击，集团的这些辅业变成了负资产，这些辅业为甲公司带来了沉重的负担，因此可以采用分类计价的模式，将附带的非核心业务售出。管理层收购是指公司的管理层购买受其管理的公司的大部分控制权。廉价出售是将公司的一部分业务出售给第三方，例如本行业的其他公司，以取得现金。4. 答案(1)优势：成功并购TCL通信，并在深交所上市。(2)劣势：对阿尔卡特的并购所耗费的成本超过预期，在新兴市场的表现未达到预期;亏损大幅增加。(3)机会：国际市场的开放;通过并购模式进入国际市场可以减小整合成本。(4)威胁：手机行业的增长速度放缓。5答案(1)因素1属于新进入者的威胁因素。因素2属于供应商讨价还价的

19、能力因素。因素3属于购买商讨价还价的能力因素。因素4属于替代品的威胁因素。(2)该行业存在新进入者，这会对现有企业带来竞争压力。新进入者来自于国内和国外两个方面。由于本行业是资本和技术密集型的行业，因此具有一定的进入壁垒，在一定程度上限制了新进入者的威胁。同时，由于国家有一定限制以对本行业进行必要的保护，因此来自于国外的新进入者的威胁不大。加上E公司主动与客户建立起了结构性关系，使客户对企业的服务形成无法通过其他途径弥补的依赖，也进一步阻止了新进入者的威胁。综合看来，新进入者的威胁不大。对于供应商的议价能力分析：由于产品的主要原材料供应商十分集中，采购量在各供应商之间分布较均匀，主要原材料暂无

20、替代品，因此供应商的议价能力较强。对于购买商的议价能力分析：由于不同企业产品的差异性越来越小，顾客的选择机会较多，转换成本相对较低，因此，购买商的议价能力较强。对于替代品威胁分析：市场上已经出现了性能更高的同类产品，存在替代品威胁。但由于替代品目前的价格还略高于传统产品，因此短期内威胁不明显。6. （1）该图示是产品生命周期与波士顿矩阵的组合。（2）A产品是明星产品、B产品是婴儿产品、C产品是金牛产品、D产品是瘦狗产品。（3）A产品处于成长期、B产品处于引入期、C产品处于成熟期、D产品处于衰退期。（4）B产品处于引入期，企业的战略目标是扩大市场份额，争取成为领头羊。这个时期的主要战略路径是投资

21、于研究与开发和技术改进，提高产品质量。A产品处于成长期，企业的战略目标是争取最大市场份额，并坚持到成熟期的到来。成长期的主要战略路径是市场营销。C产品是处于成熟期，经营战略的重点就会转向在巩固市场份额的同时提高投资报酬率。成熟期的主要战略路径是提高效率，降低成本。D产品处于衰退期，企业在衰退期的经营战略目标首先是防御，获取最后的现金流。战略途径是控制成本，以求能维持正的现金流量。7. 答案解析（1）根据COSO委员会内部控制框架，说明甲公司的内部控制系统有哪些地方不符合相关内控的要求。控制环境：诚信和道德观（高层管理者是企业文化的倡导者，自己不以身作则，道德缺失：利用合伙公司牟利，做假账，包括

22、董事长在内的许多董事会成员一方面鼓吹股价还将继续上升，一方面却在秘密抛售公司股票，可见该公司控制环境极其恶劣）； 董事会（不符合积极且独立的原则，公司的14名监事会成员有7名与华龙关系特殊，要么正在与华龙进行交易，要么供职于华龙支持的非盈利机构。同时，正是这七名董事组成了该公司的审计委员会，对华龙的种种劣迹睁一只眼闭一只眼）风险评估：业务快速扩张，不仅包括传统的造纸业务，还包括风力、水力、投资、木材、广告、宽带业务，但缺乏基本的风险评估。信息沟通：有效的沟通应当在企业内部以全方位的方式进行，包括管理者与普通员工的沟通，也包括企业与外部各方的有效沟通。内部的审计人员在过去几年内，早已经对公司的财

23、务状况提出了自己看法，表示怀疑报表的真实性。也曾就此问题向其所在部门的领导进行反映，但并未得到任何答复，说明内部沟通出现了问题。公司向外发布的财务报告严重失实，表明外部信息沟通也出现了严重的问题。监察：华龙公司内部审计部门的作用主要是做给银行和政府部门看的，是公司获取政府青睐和取得银行贷款的“道具”。重大决策，包括重大对外担保、大额资金划转等都是由公司个别管理人员以邮件的形式授权或通过邮件发出划款指令，其他人员及内部审计部门全无发言权。内部审计形同虚设，没有发挥真正的监督作用。（2）根据案例材料，说明华龙公司违反了哪些基本的公司治理原则。奠定管理和监督的坚实基础：董事会的结构不合理，缺乏独立董

24、事；决策违反了促进道德和负责任的决策这一原则；维护财务报告的诚信：企业的财务状况没有得到真实可靠的披露，负责审查和审计的审计委员未能发挥应有的作用；及时且公正地披露信息：没有公正、准确地公开信息；识别和管理风险：公司内部缺乏一个良好的风险监督、风险管理和内部控制体系；内部审计部门：形同虚设。8.答案（1）宝娜公司在固定利率和浮动利率间进行选择时应考虑的主要因素包括：对未来利率变动的预期；贷款或投资的期限； 固定利率与浮动利率之间的差额；公司政策和风险偏好；利率敞口的当前水平及组合。（2）如果按照方案C进行利率互换，则该公司实际负担的利率水平为：（SHIBOR+1.5%）-（SHIBOR+1.2

25、%）+7.5%=7.8%，考虑到相关手续费0.3%，则方案C的总成本为7.8%+0.3%=8.1%。方案A的总成本为8%，因此方案A和方案C的成本差异为8.1%-8%=0.1%。（3）假设未来5年SHIBOR会维持在6.75%到7%之间，则方案B的利率水平大致维持在8.25%到8.5%之间，因此方案B不如方案A。根据第二问的计算可知，方案C的成本要高于方案A，因此，对于宝娜公司而言，应选择的筹资方案为A。9. (1)乙企业最初采用的组织结构是创业型组织结构。采用这种结构时，企业的所有者或管理者对若干下属实施直接控制，企业的战略计划由中心人员完成，该中心人员还负责所有重要的经营决策。乙企业成立之

26、初，企业的经理要对所有事件负责管理，符合创业型组织结构的特点。(2)改革后，乙企业的组织结构是产品事业部制结构。该结构的优点有：生产与销售不同产品的不同职能活动和工作可以通过事业部/产品经理来予以协调和配合;各个事业部可以集中精力在其自身的区域。这就是说，由于这种结构更具灵活性，因此更有助于企业实施产品差异化;易于出售或关闭经营不善的事业部。(3)平衡产能与需求的方法共有三种，分别是：资源订单式生产，当需求不具独立性时，企业仅购买所需材料并在需要时才开始生产所需的产品或提供所需的服务。订单生产式生产，在采用某些运营流程的情况下，企业可能对未来需求的上涨非常有信心，从而持有为满足未来订单所需的一

27、种或多种资源的存货。库存生产式生产，许多企业在收到订单之前或在知道需求量之前就开始生产产品或提供服务。乙企业采用的是订单生产式生产。由于乙企业对未来可能的需求非常有信心，从而持有为满足未来订单所需的一种或多种资源的存货，包括各种原材料以及临时职工等，但企业真正生产却是在实际收到订单之后才开始的。(4)由于需要保证食品口味的统一，因此选用的食材来源需要是相同的，因此乙企业应采用单一货源策略。该策略的优点有：采购方能与供应商建立较为稳固的关系;便于信息的保密;能产生规模经济;随着与供应商的关系的加深，采购方更可能获得高质量的货源。该策略的缺点有：若无其它供应商，则该供应商的议价能力就会增强;采购方容易受到供应中断的影响;供应商容易受到订单量变动的影响。