参考管理信息系统规划与开发方法.doc

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1、【精品文档】如有侵权，请联系网站删除，仅供学习与交流参考管理信息系统规划与开发方法.精品文档.第四章 管理信息系统规划与开发方法开发管理信息系统是一个投资巨大、历时很长、涉及面很广的工程项目，如果没有进行规划或规划不合理，不仅造成开发过程的直接损失，由此而引起的企业运行不好的间接损失更是难以估计。人们通常认为，假若一个操作错误可能损失几万元，那么一个设计错误就能损失几十万元，一个计划错误就能损失几百万元，而一个规划错误的损失则能达到千万元，甚至上亿元。一个科学合理的系统规划是系统开发成功的前提，因此，我们要把信息系统的规划放到重要的战略位置上。系统的开发方法是指开发管理信息系统所遵循的步骤，是

2、在系统开发的过程中的指导思想、逻辑、途径和工具等的集合。在过去许多管理信息系统开发失败的案例中，一个重要原因是开发方法不当。这是由于管理信息系统的开发是一个庞大的系统工程，它涉及到组织的内部结构、管理模式、计算机技术、经营管理过程等各个方面。为了研究出科学的方法和工程化的开发步骤，确保整个开发工作能够顺利进行，人们在长期的系统开发实践中不断总结经验教训，总结出很多种开发方法，这些处于不断发展中的开发方法有助于管理信息系统的成功开发。第一节 管理信息系统规划概述一、管理信息系统规划的概念管理信息系统规划就是根据组织的总体发展战略和资源状况，对组织信息系统近、中、长期的使命和目标、实现策略和方法、

3、实施方案等内容作出的统筹安排。一个组织的信息系统规划可以分为战略性规划和执行性规划两部分。战略性规划是宏观指导性的长远规划，执行性规划是对战略规划的具体化和细化。二、管理信息系统的战略规划管理信息系统的战略规划是关于管理信息系统的长远发展的计划，一般包括三年或更长期的计划，也包含一年的短期计划。由于管理信息系统的建设是一项耗资巨大、历时很长、技术复杂且又内外交叉的工程，信息已成为企业的生命线，信息系统和企业的运营方式、文化习惯息息相关，因此，MIS战略规划是企业战略规划的一个重要部分。在开发系统之前，为了节省信息系统的投资，合理分配和利用信息资源，必须认真地制订MIS战略规划。 通过制订规划，

4、找出存在的问题，正确地识别为实现企业目标MIS系统必须完成的任务，促进信息系统的应用，带来更多的经济效益。一个好的规划可以作为一个标准，考核信息系统人员的工作，明确他们的方向，调动他们的积极性。 总之，MIS战略规划对企业开发MIS是非常重要的。管理信息系统的战略规划的内容主要包括：组织的战略目标、政策和约束、计划和指标的分析；管理信息系统的目标、约束以及计划指标的分析；系统的功能结构、信息系统的组织、人员、管理和运行；组织业务流程重组；信息系统的效益分折和实施计划等。三、管理信息系统战略规划的步骤管理信息系统的战略规划制定一般应包括以下步骤，如图4.1.1所示。图4.1.1 战略规划步骤第一

5、步，确定规划的基本问题，如规划的年限、规划的方法，确定集中式还是分散式的规划等。第二步，收集初始信息。包括从各级干部、卖主相似的企业、本企业内部各种信息系统领导小组、各种文件以及从书籍和杂志中收集信息。第三步，现存状态的评价和识别计划约束。 包括目标、 系统开发方法、计划活动、 现存硬件和它的质量、 信息部门人员、运行和控制、资金、安全措施、人员经验、手续和标准、中期和长期优先序、外部和内部关系、现存的设备、现存软件及其质量，以及企业的思想和道德状况。第四步，设置目标。主要由总经理和计算机领导小组来设置，包括服务的质量和范围、政策、组织及人员等，它不仅包括信息系统的目标，而且应有整个企业的目标

6、。第五步，准备规划矩阵。列出信息系统规划内容之间相互关系所组成的矩阵，确定各项内容以及它们实现的优先顺序。第六步，第七步，第八步，第九步，是识别上面所列的各种活动，判断是一次性的工程项目性质的活动，还是一种重复性的经常进行的活动。由于资源有限，不可能所有项目同时进行，只有选择一些好处最大的项目先进行，要正确选择工程类项目和日常重复类项目的比例，正确选择风险大的项目和风险小的项目的比例。第十步，确定项目的优先权和估计项目的成本费用。依此编制项目的实施进度计划第十一步，然后在第十二步把战略长期规划书写成文，在此过程中还要不断与用户、信息系统工作人员以及信息系统领导小组的领导交换意见。写出的规划要经

7、第十三步，总经理批准才能生效，并宣告战略规划任务的完成。如果总经理没批准，只好再重新进行规划。四、管理信息系统规划的组织和管理1高层管理者参与的必要性高层管理者参与规划工作是确保信息资源开发利用成功的关键。其原因主要有以下几个方面： （1）高层管理者最了解各项战略决策中的信息需求，单靠一个规划组来规划这种来自高层的信息资源，他们很难理解高层管理者以及各层管理人员的看法和信息需求，所以作为高层管理者必须亲自参与规划，了解规划的内容，把握规划方向。 （2）规划中出现了争议和问题时， 只有高层管理者出面才能得以解决。 （3）规划中经常会发现一些弊病导致管理机构的调整，其调整的最终决策权在高层管理者。

8、 （4）信息系统的开发效率是至关重要的，为了避免信息资源开发上的浪费，必须有一个自顶向下的全局范围的信息结构，这种信息结构必须得到高层管理者的确认。 （5）总体规划需要对下一步各项子系统的开发提出优先顺序，并做出开发预算，这些内容也必须由高层管理者做出最后的决策。 （6）总体规划往往要进行关于系统内数据项定义的标准化工作，在数据项定义过程中经常会出现一些问题必须由高层管理者负责协调解决。由此可见，总体规划必须在高层管理者的直接参与并管理下进行。规划的组织则依据不同的规划范围有着不同的形式。2系统规划的组织管理信息系统规划工作需要成立一个责权明确的领导小组。它在组织的最高层管理者的直接管理者下，

9、由一名负责全面规划工作的信息资源规划者和一个核心小组所组成， 并通过一批用户分析员 和广大的最终用户相联系。核心小组和用户分析员应该是脱产地从事总体规划工作，而广大的最终用户则是临时性或短期的参与规划工作。全部规划工作应由强有力的核心小组来完成。核心小组成员由高层管理人员与数据处理人员(大约四五人)组成，具体包括：组织内的业务负责人、财务培训人、数据处理负责人、系统分析负责人等。核心小组成员应由外请顾问进行培训和指导，以便正确行使他们的权力。信息系统的最终用户是指那些直接使用计算机信息系统的各层管理人员， 这些人员中要抽出一部分人 在总体规划期间代表所在的部门参加工作，成为用户分析员。用户分析

10、员的人数应该适合组织的规模，并能覆盖全部业务范围。用户分析员要经过培训，学会总体规划方法，并具体负责本部门的规划工作。五、诺兰模型诺兰模型是西方国家进行管理信息系统规划的指导性理论之一。西方发达国家信息系统发展经验表明：一个企业或地区信息系统的发展具有一定的规律性， 一般要经历从初级到成熟的成长过程。诺兰（Nolan）总结了这一规律，于1973年首次提出了信息系统发展的阶段理论，被称为诺兰模型。到1980年， 诺兰进一步完善该模型， 把信息系统的成长过程划分为6个不同阶段。如图4.1.2所示：图4.1.2 诺兰模型1初装阶段计算机的作用被初步认识，个别人具有了初步使用计算机的能力。各单位一般从

11、财务部门开始购置计算机，初步开发管理应用程序，财务部门工作效率得到较大提高。2蔓延阶段个别部门尝试的成功， 计算机的应用很快从 少数部门扩散到其他部门，并开发了大量的应用程序，使单位的事务处理效率有了提高，这就是所谓的“蔓延”阶段。在这个阶段中，数据处理能力发展迅速，但同时出现了许多有待解决的问题，如数据冗余性、 不一致性、难以共享等。 可见，此阶段只有一部分计算机的应用收到了实际的效益。3控制阶段计算机数量超出控制，计算机投资比例增长快速，但大量独立性的单项系统应用却带来很多矛盾。这就要求企业加强组织协调，限制盲目扩大计算机应用规模，抑制支出无序增长，对整个企业的系统建设进行统筹规划，特别是

12、利用数据库技术解决数据共享问题。诺兰先生认为，第三阶段将是实现从以计算机管理为主到以数据管理为主转换的关键，一般发展较慢。4集成阶段在控制的基础上，对子系统中的硬件进行重新联接，建立集中式的数据库和各种信息系统。由于重新装备大量设备，这阶段预算费用又一次迅速增长。5数据管理阶段计算机信息处理系统为数据资源的统一管理打下了基础，企业开始重视数据的加工处理，提高系统对企业业务的支持水平，数据成为企业的重要资源。6成熟阶段信息系统可以满足单位中各管理层次（高层、中层、基层）的要求，真正实现信息资源的管理。诺兰模型总结了发达国家信息系统发展的经验和规律。一般认为模型中的各阶段都是不能跳越的。这一理论对

13、预测企业信息系统的未来变动、对企业信息系统规划具有指导作用。因此，在确定开发管理信息系统的策略或者在制定管理信息系统规划的时候，首先明确本单位当前处于哪一生长阶段，然后根据该阶段特征来指导管理信息系统建设。六、开发管理信息系统的策略通常，系统规划按照“自上而下”的方法来进行，信息系统的开发实施有三种策略：1“自下而上”的开发策略从各个基层业务子系统（如物资供应、财务管理、生产管理等）的日常业务处理开始进行分析和设计。完成下层子系统的分析和设计后，再进行上一层子系统的分析和设计。实现一个个具体的功能后，逐步地由低级到高级建立MIS。这种方法边实施边见效，容易开发， 可以避免大规模系统可能出现运行

14、不协调的危险。但由于在实施具体子系统时，不能像想象那样完全周密，缺乏从整个系统出发考虑问题，易导致功能和数据的重复和不一致，随着系统的进展，往往要作许多重大修改，甚至重新规划、设计。2“自上而下”的开发策略从企业高层管理入手，强调从整体上协调和规划，由全面到局部，由长远到近期，从探索合理的信息流出发来设计信息系统。它首先考虑企业的总体目标、 总功能， 划分子系统，然后进行各子系统的具体分析与设计。这种开发策略具有系统性、逻辑性强的优点；缺点是对制定较大的系统来说，由于工作量大而影响具体细节，系统开发费用大。这是一种更重要的策略，是信息系统的发展走向集成和成熟的要求。3综合开发的开发策略由于“自

15、上而下”的方法适用于系统的总体规划，“自下而上”的方法适用于系统设计、系统实施阶段，所以，实际使用时往往将两种方法综合起来，发挥各自的优点。即采用“自上而下”方法进行总体规划，把企业的管理目标转化为对信息系统的近期和长远目标，新系统的设计和实现采用“自下而上”的方法。通常,“自下而上”的策略用于小型系统的设计， 适用于对开发工作缺乏经验的情况。在实践中，对于大型系统往往使用综合开发方法，即先“自上而下”地作好MIS的战略规划，再“自下而上” 的开发策略地逐步实现各系统的应用开发。这是建设MIS的正确策略。第二节 管理信息系统战略规划的常用方法制定MIS战略规划的方法有多种，主要有关键成功因素法

16、（Critical Success Factors, CSF）、战略目标集转化法（Strategy Set Transformation，SST）和企业系统规划法（Business System Planning, BSP）等三种。 还有几种用于特殊情况，或者作整体规划的一部分使用，如企业信息分析与集成技术（BIAIT ）、产出方法分析 (E/MA )、投资回收法（ROI）、征费法（Chargeout）、零线预算法、阶石法等。一、关键成功因素法（CSF）1970年哈佛大学William Zani 教授在MIS模型中用了关键成功变量，这些变量是确定MIS成败的因素。 过了10年，麻省理工学院Jo

17、hn Rockart教授把CSF提高成为MIS的战略。应用这种方法，可以对企业成功的重点因素进行辨识，确定组织的信息需求，了解信息系统在企业中的位置。所谓的关键成功因素，就是关系到组织的生存与组织成功与否的重要因素，它们是组织最需要得到的决策信息，是管理者重点关注的活动区域。不同组织、不同的业务活动中的关键成功因素是不同的，即使在同一组织同一类型的业务活动中，在不同的时期，其关键成功因素也有所不同。因此，一个组织的关键成功因素 应当根据本组织的判断， 包括企业所处的行业结构、企业的竞争策略、 企业在本行业中的地位、 市场和社会环境的变动等。CSF是通过分析找出企业成功的关键因素， 然后再围绕这

18、些关键因素来确定系统的需求，并进行规划。其步骤如下： （1）了解企业和信息系统的战略目标。 （2）识别影响战略目标的所有成功因素。 （3）确定关键成功因素。 （4）识别性能指标识别和标准。确定关键成功因素所用的工具是树枝因果图。例如，某企业有一个目标，是提高产品竞争力，可以用树枝图画出影响它的各种因素，以及影响这些因素的子因素，见图4.2.1所示。图4.2.1树枝图如何评价这些因素中 哪些因素是关键成功因素， 不同的企业是不同的。对于一个习惯于高层人员个人决策的企业，主要由高层人员个人在此图中选择。对于习惯于群体决策的企业，可以用德尔斐法或其他方法把不同人设想的关键因素综合起来。在高层中应用关

19、键成功因素法，一般效果好，因为每一个高层领导人员日常总在考虑什么是关键因素。一般不大适合在中层领导中应用，因为中层领导所面临的决策大多数是结构化的，其自由度较小，对他们最好应用其他方法。二、战略目标集转化法（SST）1978年William King把组织的战略目标看成是一个“信息集合”，由使命、目标、战略和其他战略略变量等组成。战略规划过程是把组织的战略目标转变为MIS战略目标的过程。如图4.2.2所示。图4.2.2 战略目标集转化法这个方法的第一步是识别组织的战略集，先考查一下该组织是否有写成文的战略或 长期计划，如果没有，就要去构造这种战略集合。第二步是将组织战略集转化成MIS战略，MI

20、S战略应包括系统目标、系统约束以及设计原则等。这个转化的过程包括对应组织战略集的每个元素识别对应MIS战略约束，然后提出整个MIS的结构。最后，选出一个方案送总经理。三、企业系统规划法（BSP）企业系统规划法（Business System Plane， 简称BSP）是由IBM公司于20世纪70年代提出的一种企业管理信息系统规划的结构化的方法论。它与CSF法相似，首先自上而下识别系统目标， 识别业务过程，识别数据，然后自下而上设计系统，以支持系统目标的实现。如图4.2.3所示。图4.2.3 BSP方法1主要步骤BSP法从企业目标入手， 逐步将企业目标转化为管理信息系统的目标和结构。它摆脱了管理

21、信息系统对原组织结构的依从性，从企业最基本的活动过程出发，进行数据分析，分析决策所需数据，然后自下而上设计系统，以支持系统目标的实现。BSP主要步骤如图4.2.4所示。图4.2.4 BSP主要步骤 （1）研究开始阶段。成立规划组，进行系统初步调查，分析企业的现状、了解企业有关决策过程、组织职能和部门的主要活动、存在的主要问题、 各类人员对信息系统的看法。 要在企业各级管理部门中取得一致看法，使企业的发展方向明确，使信息系统支持这些目标。 （2）定义业务过程（又称企业过程或管理功能组）。定义业务过程是BSP方法的核心。 所谓业务过程就是逻辑相关的一组决策或活动的集合，如订货服务、库存控制等业务处

22、理活动或决策活动。业务过程构成了整个企业的管理活动。识别业务过程可对企业如何完成其目标有较深的了解，可以作为建立信息系统的基础。按照业务过程的所建造的信息系统，其功能与企业的组织机构相对独立，因此，组织结构的变动不会引起管理信息系统结构的变动。 （3）业务过程重组。在业务过程定义的基础上，分析哪些过程是正确的；哪些过程是低效的，需要在信息技术支持下进行优化处理；哪些过程不适合计算机信息处理，应当取消。检查过程的正确性和完备性后，对过程按功能分组，如经营计划、财务规划、成本会计等。 （4）确定数据类。 定义数据类是BSP方法的另一个核心。所谓数据类就是指支持业务过程所必须的逻辑上相关的一组数据。

23、例如，记账凭证数据包括了凭证号、借方科目、贷方科目、金额等。一个系统中存在着许多数据类，如顾客、 产品、 合同、库存等。数据类是根据业务过程来划分的，即分别从各项业务过程的角度将与它有关的输入输出数据按逻辑相关性整理出来归纳成数据类。 （5）设计管理信息系统总体结构。功能和数据类都定义好之后，可以得到一张功能数据类表格， 该表格又可称为功能数据类矩阵或U/C矩阵。 设计管理信息系统总体结构主要工作就是可以利用U/C矩阵来划分子系统，刻画出新的信息系统的框架和相应的数据类。 （6）确定子系统实施顺序。由于资源的限制，信息的总体结构一般不能同时开发和实施，总有个先后次序。划分子系统之后，根据企业目

24、标和技术约束确定子系统实现的优先顺序。一般来讲，对企业贡献大的、需求迫切的、容易开发的优先开发。 （7）完成BSP研究报告，提出建议书和开发计划。2子系统的划分BSP方法是根据信息的产生和使用来划分子系统的， 它尽量把信息产生的企业过程和使用的企业过程划分在一个子系统中，从而减少了子系统之间的信息交换。划分子系统的步骤如下： （1）作U/C矩阵。 利用定义好的功能和数据类作一张功能数据类表格，即U/C矩阵，如表4.2.1所示。矩阵中的行表示数据类，列表示功能，并用字母U（use）和C(create)表示功能对数据类的使用和产生， 交叉点上标C的表示这个数据类由相应的功能产生，标U的表示这个功能

25、使用这个数据类。例如，销售功能需要使用有关产品、客户和订货方面的数据，则在这些数据下面的销售一行对应交点标上U； 而销售区域数据产生于销售功能，则在对应交叉点上标C。表4.2.1 U/C矩阵（一） （2）调整功能数据类矩阵。开始时数据类和过程是随机排列的，U、C在矩阵中排列也是分散的，必须加以调整。首先，功能这一列按功能组排列，每一功能组中按资源生命周期的四个阶段排列。功能组指同类型的功能，如“经营计划”、“财务计划”属计划类型，归入“经营计划”功能组。其次，排列“数据类”这一行，使得矩阵中C最靠近主对角线。因为功能的分组并不绝对， 在不破坏功能成组的逻辑性基础上，可以适当调配功能分组，使U也

26、尽可能靠近主对角线。表7.3.1的功能/数据类矩阵经上述调整后，得到表4.2.2表示的功能数据类矩阵。 （3）画出功能组对应的方框，并起个名字，这就是子系统，见表4.2.2所示。 （4）用箭头把落在框外的U与子系统联系起来， 表示子系统之间的数据流。例如，数据类“计划”，由经营子计划系统产生，而技术准备子系统要用到这一数据类，见表4.2.2。四、三种系统规划方法的比较关键成功因素法（CSF）能抓住主要问题， 使目标的识别突出重点。由于高层领导比较熟悉这种方法，所以使用这种方法所确定的目标，高层领导乐于努力去实现。这种方法最有利于确定企业的管理目标。战略目标集转化法（SST）从另一个角度识别管理

27、目标， 它反映了各种人的要求，而且给出了按这种要求的分层，然后转化为信息系统目标的结构化方法。它能保证目标比较全面，疏漏较少，但它在突出重点方面不如前者。企业系统规划法（BSP）虽然也首先强调目标， 但它没有明显的目标导引过程。它通过识别企业“过程”引出了系统目标，企业目标到系统目标的转化是通过业务过程数据类等矩阵的分析得到的。由于数据类也是在业务过程基础上归纳出的，所以我们说识别企业过程是企业系统规划法战略规划的中心，而不能把企业系统规划法的中心内容当成U/G矩阵。以上三种规划方法各有优缺点， 可以把它们综合成CSB方法来使用，即用CSF方法确定企业目标，用SST方法补充完善企业目标，然后将

28、这些目标转化为信息系统目标， 再用BSP方法校核企业目标和信息系统目标，确定信息系统结构。这种方法可以弥补单个方法的不足，较好地完成规划，但过于复杂而削弱单个方法的灵活性。因此，没有一种规划方法是十全十美的，企业进行规划时应当具体问题具体分析，灵活运用各种方法。第三节 企业流程重组一、业务流程重组的概念业务流程重组 BPR（Business process reengineering）的中文的译法还有企业过程再工程、企业流程再造等。它是20世纪80年代初源于美国的一种企业变革模式， 是在全面质量管理（TQM）、敏捷制造（AM）、准时制造（JIT）、零缺陷（Zero Defect）等优秀管理经验

29、的基础上发展出的一种变革经营、提高企业整体竞争力的变革模式。BPR是由一些信息咨询公司为客户构建系统时积累起来的。 比较完整的概念归纳是由 哈佛大学迈克尔哈默（Michael Hammer）提出的：BPR以企业过程为对象， 从顾客的需求出发，对企业过程进行根本地再思考和彻底地再设计；以信息技术（IT）和人员组织为使能器（enabler）,以求达到企业关键性能指标（如成本、 质量、 服务和速度等）和业绩的巨大提高或改善，从而保证企业战略目标的实现。BPR理论以一种再生的思想重新审视企业， 并对传统管理学赖以存在的基础分工理论提出质疑，是管理学史上的一次巨大变革。其出发点是为了使顾客满意，企业战略

30、发展；途径是改变企业过程；手段是是通过IT的应用和人员组织的调整；特征是企业性能的巨大提高；目标在于实现管理的现代化。定义中“根本地”的意思是指不是枝节的、表面的，而是本质的、革命性的，是对现存系统进行彻底的怀疑；“彻底地”的意思是要动大手术，是要大破大立，不是一般性的修补；“巨大提高”是指成十倍、百倍的提高，是在原来线性增长的基础上的一个非线性跳跃，是量变基础上的质变。BPR是在企业规模化以后， 由组织过程重新出发，从根本思考每一个活动的价值贡献，运用现代的信息科技手段，最大限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成，以打破传统的职能型组织结构，建立全新的过程型组织结构，使组织内部的非增值

31、活动压缩到最少，使全体活动都面向顾客需要、市场需求的满足而存在，从而实现企业经营在成本、质量、服务和速度等方面巨大地改善，见表4.3.1。 其主要技术在于简化和优化过程。其过程简化的主要思想是战略上精简分散的过程，职能上纠正错位的过程，执行上删除冗余的过程。战略上分散的过程，例如一个高科技企业把主要精力投入房地产，结果经营不善，企业很快破产；职能上的错位过程，例如高校的主要战略方向是教学、科研， 却往往教师只占1/3，大部分是后勤职工，明显是错位的，解决的办法就是要后勤社会化；执行上的冗余过程很常见，有些手续、过程完全是多余的。表4.3.1 业务流程重组和其他管理方法的比较二、业务流程重组的管

32、理原则企业业务流程重组实际上是站在信息的高度，对业务流程的重新思考和再设计，是一个系统工程，包括在系统规划、系统分析、系统设计、系统实施与评价等整个规划与开发过程之中。进行信息系统分析时，要充分认识信息作为战略性竞争资源的潜能，创造性地对现有业务流程进行分析，找出现有流程存在的问题及产生问题的原因，分析每一项活动的必要性，并根据企业的战略的目标，采用关键成功因素法等，在信息技术支持下，分析哪些活动可以合并、哪些管理层次可以减少、哪些审批检查可以取消等。1业务流程重组的核心原则流程设计变革中必须坚持以下三个核心原则： （1）以流程为中心。业务流程重组不同于以往的任何企业变革，不仅企业的流程设计、

33、组织机构、人事制度等发生根本变革，更重要的是组织的出发点、领导和员工的思维方式、企业的日常运作方式、企业文化等都得到再造，使企业的经营业绩取得巨大地提高，最终使企业由过去的职能导向型转变为以顾客为中心的流程导向型。 （2）坚持以人为本的团队式管理。以流程为中心的企业必须坚持以人为本的新的发展观，既关心人，也关心流程。作为流程小组成员，他们共同关心的是流程的绩效； 作为个人， 他们需要学习，为以后的发展作准备。 （3）以顾客为导向。 在市场竞争中， 一个企业要成功必须能赢得顾客，因此， 业务流程重组时必须以顾客为导向， 站在顾客的角度考虑问题。2业务流程重组的操作性原则 （1）围绕结果设计组织而

34、不是以作业来组织。围绕结果就是围绕企业最终要为顾客提供的产品流程的进行设计和组织，而不是依据以往的工作顺序进行。例如，一家公司由销售到安装按这样装配线进行：第一部门处理顾客需求；第二部门把这些需求转换为内部产品代码；第三部门把信息传达每个工厂和仓库； 第四部门接收这些信息并组装产品； 第五部门运送并安装。顾客订单信息按顺序移动，但这个流程却经常出现问题。因此，公司进行业务流程重组时，放弃原来的生产方式，将各部门的的责任整合，并由一个顾客服务代表监督整个流程，顾客只要跟这个代表联系就可知道订单进展状况。 （2）让使用作业结果的人执行作业。假设一个销售人员接到顾客提出改进产品的要求， 如果能及时按

35、要求改进，公司就会得到一大笔订单 。在传统企业里，销售人员只能把样品的规格数据交给开发部门，然后只能等待， 既不能对开发工作日程进行监督， 也不能对开发中的问题提出建议。其实他是公司里对这件事最清楚、最关心的，其结果直接影响他的销售业绩。这显然是一个既糟糕而我们又习以为常的流程。只有让使用作业结果的人执行作业，才能使责任和利益相统一，既调动作业实施者的积极性，又使流程成为有人负责的过程。 （3）把信息处理与信息生产的工作合并。一直困扰企业管理的一个问题是信息在传送过程中的缺失和曲解，如果从信息产生的地方一次性采集信息，把信息处理与信息生产的工作合并，避免重复输入，就可以解决这个问题。 （4）将

36、地域上分散的资源加以整合。传统企业的资源被人为地分割，应该进行变革，但人们通常认为地域上资源的分散是无法变革的。分散的资源对使用者能提供更好的服务， 却造成成本的不经济， 可以利用IT技术，将地域上分散的资源加以整合，优化资源配置，获得规模经济。 （5）利用信息技术进行重组企业，而不是让旧的流程自动化。不少企业投入大量资金进行自动化建设，结果却令人失望，主要原因在于用新科技自动化老式的经营方法，原封不动地保留原来的流程。计算机只是加快制造流程的速度，不能解决根本上的绩效不佳。因此，我们要灵活运用现代信息技术再造流程，使绩效得到大幅提高。 （6）联系平行的活动过程，代替把各项活动的结果进行整合。

37、企业再造的工程要求从一开始各环节就需要相互联系，不能指望在一个详尽的分析结果基础上设计一个完美的新流程。因为太长的分析使人们失去耐心，也会使小组成员失去对原有流程的客观判断能力，找不到再造的切入点。以银行为例， 银行有贷款、 信用卡、资产融资等各种不同的信用业务，各业务单位一般无法知道顾客有没有超过信用额度，使公司的贷款超过上限。可以设计一个协调平行功能，在流程活动中进行协调，而不是等他们完成后去协调。 （7）在工作中进行决策并实现自我控制。再造是以“再造”这一流程为中心的，成败的关键在于这一流程的结果，而不是再造的任务过程。再造是一个创造性性的流程， 无法规定和衡量 再造的每一个任务的完成情

38、况，决策只能在再造工作中逐渐形成，使行为者自我管理和自我控制。 （8）新流程应用之前应该进行可行性实验。新流程设计后，如果直接实施，可能会使客户受到粗糙或不完善流程的缺陷的影响。而通过多次反复实验，可以使流程得到不断改进和完善。三、业务流程重组的步骤 （1）确认组织的战略目标，把企业过程重组方法与组织的目标联系起来，用战略目标引导业务流程重组的进行。否则，没有针对性，实施企业流程重组可能会使组织与预定的战略方向相偏离。 （2）确认可能受到战略影响的企业流程。例如，当企业决定建立一个“网上商店”的战略时， 可能受影响的业务流程有订货方式、 销售过程等。 （3）确定每一流程的目标。随着企业的发展，

39、有些过程可能会偏离目标，通过确认，可以使旧的流程重新回到正确目标，使流程重组的工作目标明确。 （4）了解每一重组流程所涉及的人员，确定一个训练有素的企业流程重组的总负责人，指导流程重组的全过程。 （5）每个流程参与者画出自己现在工作过程的流程图。一方面，可以使他们能更好地考虑组织流程的整体需求；另一方面，可以使总负责人明确了解每个参与者对流程的理解。 （6）根据现有的流程图，结合流程的目标，找出实施新的战略目标必须完成的流程，设计一个新的流程雏形。四、业务流程重组的应用业务流程重组使许多企业巨大地改善了营运的绩效，如柯达公司产品开发时间由70周缩短到30周， IBM信用公司的公文旅行时间由1周

40、缩短为4小时等。 但是， BPR并非“灵丹妙药”，不少企业对BPR的应用效果不满意。根据1993年的报道， BPR的失败率达50%70%。美国在许多企业中推行了BPR，有 1/3的最成功者，其效果就十分显著。一般来说，BPR适用于以下几种情况： （1）企业濒临破产，不改只能倒闭； （2）企业竞争力下降，企业调整战略和进行重构； （3）企业领导认识到BPR能大大提高企业竞争力， 而企业又有此需要扩张； （4）BPR的策略在自己相关的企业获得成功，影响本企业。其中有两类企业推行BPR比较容易成功： 一类是濒临破产的企业，由于不改只能倒闭，企业只好“背水一战”、业务流程推倒重来，优化流程和组织结构，

41、提高士气，从而使企业绩效取得巨大提高；另一类是企业管理水平较高又需要大发展的， BPR作为“助推器”极大地加速企业发展，使企业成十、百倍的提高劳动生产率。案例福特公司的“无票据处理”流程的再造当福特（Ford）公司借助办公自动化 将北美财务部门的员工从500多人减少到400多人时，他们发现马自达（Mazda）公司的财务部只有5个人，办公效率却是福特的5倍。 于是他们对现有系统进行分析，发现负责结算付款业务的员工把大量的时间都花在采购部门的订货单、验收部门的收货记录和供应商提供的发票的审核过程上，只有确认三种单据无误才办理付款。而订货单、收货记录和发票之间不一致的现象极为普遍，核对工作集中在财务

42、部，对各种问题的调查和确认花去了业务人员很多时间，使付款业务的办理效率很低。对这一业务流程进行彻底性改造的核心是实现“无票据处理”，防止不一致现象的发生。经过重组后的流程无须供应商提供发票，采购部门在发定单给供应商的同时，将订货单输入联机数据库，验收部门收到货物后，查询数据库中的资料，核对无误后办理签收，系统会自动提示财务人员签发付款支票给供应商。经过业务流程重组，使财务部门在核准付款之前必须审核的项目从14个项目减少到3个项目， 从而使福特公司财务部门的员工减少了75%，工作质量却大大提高。第四节 管理信息系统开发方法系统的开发方法是指开发管理信息系统所遵循的步骤，是在系统开发的过程中的指导

43、思想、逻辑、途径和工具等的集合。在过去许多管理信息系统开发失败的案例中，一个重要原因是开发方法不当。这是由于管理信息系统的开发是一个庞大的系统工程，它涉及到组织的内部结构、管理模式、计算机技术、经营管理过程等各个方面。为了研究出科学的方法和工程化的开发步骤，确保整个开发工作能够顺利进行，人们在长期的系统开发实践中不断总结经验教训，总结出很多种开发方法，这些处于不断发展中的开发方法有助于管理信息系统的成功开发。4.4.1 管理信息系统开发概述一、管理信息系统开发的任务和特点1管理信息系统开发的任务管理信息系统开发的任务，就是开发一个能满足用户需要、高效并有力支持管理决策目标的、具有先进技术的管理

44、信息系统。具体地说，可从以下四个方面来分析管理信息系统开发的任务： （1）满足用户需要。由于原来没有管理信息系统或旧系统存在问题，制约着组织的发展，不能满足用户的需要，因此新系统必须保证其最终系统能够被用户接受，实现用户的初衷。 （2）功能完整。功能是否完整，是指系统能否覆盖组织的主要业务管理范围。同时，还表现在各部分接口是否完备，数据采集和存储格式是否统一，各部分是否协调一致。 （3）技术先进。正确认识各种先进技术的优劣长短，根据组织的实际情况和未来发展将其合理地运用到管理信息系统开发中去。尽量采用成熟的技术，不要为了先进而采用最新但未经考验的技术。 （4）实现辅助决策。许多组织的决策任务非

45、常复杂、耗时。例如，在国美电器、永乐家电等家电业零售巨头已经进驻福州的情况下，全国性连锁家电苏宁考虑在是否进驻福州以及在何处建新的卖场时，其决策行为将受到市场竞争、员工素质、与其他卖场是否邻近以及是否靠近主要交通干线等多种因素的综合影响。因此，许多组织都需要能够帮助他们做出最佳决策的决策支持系统。2管理信息系统开发的特点 （1）管理信息系统的开发动力来自需求牵引。随着国内外市场竞争的加剧，信息必然成为组织的战略资源，组织必须运用先进的手段和方法来获取和利用信息资源，提高组织的竞争力。组织的这种潜在需求，必然推动和加速管理信息系统的开发。 （2）管理信息系统开发的前提是科学合理的管理。MIS 的

46、开发有“三分技术，七分管理，十二分数据”之称，可见管理重要性。只有在合理的管理体制、完善的规章制度、稳定的生产秩序、配套的科学管理方法和完整准确的原始数据的基础上，才能有效地开发MIS，避免“Rubbish in，Rubbish out”（进来的是垃圾，出去的也是垃圾）。 （3）开发策略要因地制宜地。MIS 的开发受到组织经营现状、管理基础、财力情况、管理模式、生产组织方式等多个因素的影响，不可能在短期内达到理想化水平，必须根据组织的实际情况，制定符合组织要求的开发策略。 （4）组织的管理模式、组织形式和运行机制决定管理信息系统的结构和功能。不同的组织、不同的时期，其管理信息系统的具体形式、功能需求及运行机制是不同的。例如，生产企业的功能可分为生产计划管理、材料计划管理、生产能力、财务管理、人事劳资管理、销售及客户管理、市场预测与决策支持等。娱乐休闲型酒店的功能分为接待登记、点单、 餐饮、财务、查询、 部门及人员管理等。 开发人员就要深入组织，调查分析，系统地了解用户的需求，才能开发出符合用户预期目标的系统。 （5）投资巨大。开发一个管理信息系统的都必须投入大量的资金。投入费用包括购买计算机、网络通信设备等硬件费用，购买软件或开发系统费用等软件费用，以及运行与维护费用等，如表4.4.1.1所示。表4.4.1.1开发一个管理信息系统费用